Клуб Успешных Менеджеров Программистов

Пост про обратную связь (она же “обухом по голове”) вызвал несколько интересных комментариев, в том числе и в ЖЖ. Комментарии клеймили систему фокал ревью, и особенно систему, когда на каждой аттестации должен найтись определенный процент тех, “кому не повезло”.

Вкратце, напомню, что речь идет вот о чем. В большинстве крупных компаний проводятся регулярные (обычно годовые или полугодовые) аттестации сотрудников. На них сотрудникам присваиваются рейтинги в зависимости от того, как они поработали. Для простоты скажем, что этих рейтингов три:

• EE = Exceed Expectations - человек работал офигенно, то бишь лучше, чем ожидается от его позиции
• S = Successfull - человек работал нормально
• BE = Below Expectations - человек работал плохо, то есть хуже, чем ожидается от его позиции

Read the rest of this entry »

HPM Reality Show: открытый тренинг проекта Happy PM, 12-15 декабря 2008, С-Петербург

Когда я учился в институте и начинал работать, то часто заходил в книжные магазины. Там обычно продавали заодно и дорогущие кожаные ежедневники. Меня тогда всегда занимал вопрос - какие пафосные дядьки их покупают? И зачем вообще нужны ежедневники, если я и так все помню? А я тогда действительно все помнил.

Шло время, я перестал все помнить, и у меня теперь тоже есть кожаный ежедневник. И я решил рассказать, зачем он нужен, и как я к нему пришел.

Память стала работать хуже как-то неожиданно. Началось это как раз где-то на заре моей менеджерской карьеры, когда моя группа внезапно расширилась до 17 человек. Отшибло память окончательно, когда в Intel мы начали работать над проектом Apache Harmony. Тогда у меня было в подчинении 5 человек (чуть позже их стало 10), которые все делали разные вещи. Мы очень тесно работали с 4 другими командами, и довольно тесно еще с 7-8. Я получал 100-150 писем в день. Уползал с работы когда получится. И как-то застал себя за тем, что засыпаю, а в голове крутятся тестовые сюиты.

Самое интересное, что по работе я практически все помнил. Ну, забывал, конечно, но приемлемо редко. Зато вот с семейными и околосемейными дела - была обратная картина. Со временем, и там и там дела пошли хуже. Ну, то есть, я начал реально забывать и про домашние дела, и про рабочие. Забывать помногу и часто важные вещи.

Я решил с этим бороться. Первым средством борьбы стал Outlook. Митинги, тренинги и прочие события у меня и так висели в календаре. Я стал туда же забивать особенно важные вещи, которые нельзя продолбать. Типа подготовки важной презентации. В результате календарь стал напоминать не пойми что. А поскольку половину дел я туда все равно не заносил, то забывчивость все равно имела место быть.

Тогда я решил перенять у коллег способ “файлик с задачами”. Туда надо было выписывать все задачи. Время от времени туда заглядывать, делать задачи, после чего их из этого текстового файлика удалять. Или перемещать выполненные задачи вниз файлика.

Меня хватало на два дня. После чего я забывал в этот файлик смотреть. И самое главное - поскольку митинги и тренинги были в календаре, остальные задачи в файлике, а нерабочие дела в голове - не было цельной картины. В мозгу была каша.

Еще было обидно то, что в воскресенье дома я совершенно не помнил, что у меня запланировано на понедельник. Аутлук еще в какой-то момент взглючил и стал хранить мой календарь на иксчендж сервере, то есть с ноутбука без подключения к Интернету календарь было не посмотреть. Интернета у меня не было, поэтому в воскресенье я полагался на память. Чтобы, приехав на работу в понедельник, обнаружить, что я опоздал на митинг на полтора часа.

В общем, продолжался ужас до тех пор, пока я не попал на тренинг по тайм менеджменту к Игорю Одинцову. Как обычно, что-то услышав или что-то прочитав, я решил попробовать на себе. И первое, что я решил попробовать, были недельные и дневные планы.

Я купил себе ежедневник. И начал в воскресенье вечером накидывать план на неделю. Обычно он у меня занимал один листок в ежедневнике. После чего, вечером каждого дня я писал план на день следующий. Естественно,заглядывая в недельный план. В план писал рабочие и нерабочие задачи - все, что надо было сделать:

• Написать Software Quality Plan
• Накидать драфт презентации для Ops Review
• Поставить зимнюю резину
• Отвезти старшего на карате
• …

В течение дня, я выполнял задачи и ставил напротив них плюсик. В конце дня, окинув взглядом картину с плюсиками, понимал, что день пропал не зря. Те задачи, которые не успел, переносил на следующий день.

В итоге, понял, что это то, что надо:

• Можно реально окинуть взглядом весь свой план на день
• Сделав задачу, хочется поставить напротив нее плюсик - типа я такой doer
• Ставя плюсик, окидываешь взглядом, что осталось. Можно в каждый момент времени выбрать наиболее важную/критичную задачу и делать ее
• Ежедневник всегда ношу с собой, поэтому в Интернете я или без него - всегда вижу свой план
• Давно уже не продалбываю важные задачи. Если есть подозрение, что могу забыть - записываю в ежедневник.
• Кожаный ежедневник дает ощущение важности процесса. Как-то я его очень полюбил.

Наверное, есть электронный инструментарий, который позволяет достичь всего того же. Думаю, что изучением такого инструментария займусь в рамках проекта Happy PM. Потому что это дело важное. Но пока мой инструмент - хороший кожаный ежедневник.

P.S. Секция по тайм менеджменту будет 14 декабря на открытом тренинге. Вести будет тоже Игорь Одинцов.

HPM Reality Show: открытый тренинг проекта Happy PM, 12-15 декабря 2008, С-Петербург

Однажды пошел я по натоптанной тропе к кофейному автомату. Как известно, в ИТ компаниях все пути ведут туда. И действительно, там обычно можно встретить двух-трех коллег, которые пришли за чашкой кофе, зацепились языками, стоят там и что-то обсуждают. В хороших компаниях, кстати, рядом с кофейными автоматами вешают доски с маркерами, чтобы в случае чего можно было что-то заодно и порисовать. Но сегодня не об этом.

У кофейного автомата я встретил коллегу, с которым мы начали говорить про что-то такое, связанное с карьерой и прочими вещами. И он поведал мне вот какую историю (не дословно, но смысл сохранен):

Саш, вот смотри. Помнишь проект ABC? Там я действительно напрягался. Мне было интересно, я что-то придумывал, задерживался на работе. Меня реально перло. И там действительно сделали до фига сколько. Ну, часто спорили с менеджером и с коллегами, потому что то, что я делал, мне было не безразлично.

Потом приходит фокал, я прихожу к менеджеру и он, пряча глаза, дает мне BE. Я спрашиваю: за что? Он там что-то мямлит про communication skills, про то, что кому-то надо давать BE.

Ну все, я теперь не напрягаюсь. Работаю средненько, получаю свое Successful. А зачем напрягаться, если потом вот так бьют по башке?

Пояснения:

• Фокал - ежегодная аттестация сотрудников, по результатам которой пересматриваются оклады, и даются опционы/акции
• BE (Below Expectations) - рейтинг сотрудника на ежегодной аттестации. BE сотрудник обычно не получает повышения оклада и не получает опционов и акций. При сокращениях обычно в первую очередь рассматривают кандидатуры сотрудников, которые получали рейтинг BE в последние годы. В некоторых компаниях на ежегодных аттестациях от 5% до 15% сотрудникам обязательно должны дать этот рейтинг.
• Successful - рейтинг сотрудника на ежегодной аттестации. Successful сотрудник обычно получает среднее повышения оклада и среднюю порцию опционов и акций.

Что мы можем увидеть из этой истории? Мы можем увидеть, что месседж про BE стал для человека неожиданным.

Что это означает? Скорее всего, это означает, что менеджер в течение года не давал человеку понять, что он о нем думает. То есть, была нарушена обратная связь. А обратная связь - это святая обязанность менеджера.

Зачастую как думает менеджер: “Блин, ну вот что, Вася не понимает, что он делает неправильно? Ну какого фига?!” И ничего Васе не говорит, только наливается краской. И это вот все накапливается. Чтобы в конце концов вылиться во что-то нехорошее.

А Вася может и не замечать, что он что-то делает не так. Более того, у него может быть ощущение, что он-то как раз все делает правильно.

Или бывают менеджеры, которые в силу своего мягкого характера или в силу дружеских отношений с подчиненными как-то стесняются людям говорить неприятные вещи. Боятся их обидеть. И не говорят. С теми же последствиями.

Короче говоря, не надо копить в себе. Как только что-то не нравится - сразу же человеку об этом надо открыто сказать. Как сказать - поговорим на следующей неделе.

А пока домашнее задание.

Посмотрите, что вы думаете про каждого человека в своей команде. На какое место в списке вы его ставите? Кого-то, наверное, на первое место, кого-то на последнее. Вот те ребята с последних мест - знают ил они, что вы так про них думаете? Обсуждали ли вы с ними, что им надо сделать, чтобы перестать быть последними в вашем списке?

Джон Д. Рокфеллер

HPM Reality Show: открытый тренинг проекта Happy PM, 12-15 декабря 2008, С-Петербург

Что-то мне тут такое попалось недавно на глаза из разряда про коучинг. И там, значит, вначале говорится о силе вопросов. Ну, то есть, надо говорить не “Вася, дай мне, пожалуйста, ручку”, а начать издалека. Например, так:

- Вася, как ты думаешь, что бы ты мог сделать, чтобы помочь мне написать вот это письмо?

Вася впадает в кому и вот тут уже надо громко гаркнуть: “Дать мне скорее ручку - вот чем ты бы мог мне помочь!”

Ну, это я, конечно, зря издеваюсь - толковый вопрос и впрямь может повернуть человека в нужную сторону. Когда человек сам придумывает что делать, он потом делает это гораздо охотней, нежели когда ему отдают указание сделать то же самое. Поэтому да, вопросы - очень хороши.

Мне вот еще вспомнился один хороший вопрос, который спрашивал один мой менеджер во время митингов. Вопрос хорош тем, что он сразу направлял ход митинга в конструктивное русло. Звучало это примерно так:

- Гайз, я это все понимаю. Скажите мне, пожалуйста: Who? What? When?

То есть, конечно, это были три вопроса, на самом деле. После них обычно возникала небольшая пауза, после которой все предыдущее обсуждение трансформировалось в набор конкретных действий, конкретных исполнителей и конкретных сроков.

Причем все были знакомы с теорией проведения митингов. Что там должен быть time keeper, gate keeper и прочая и прочая… Но на это все забивали и рубились на митингах врукопашную про свое родное проектное. А правильного вопроса не хватало. Потом он появился, и возникло такое ощущение, что митинги стали проходить в разы продуктивней. А всего-то - Who? What? When? Правильный вопрос.

HPM Reality Show: открытый тренинг проекта Happy PM, 12-15 декабря 2008, С-Петербург

Последнее время замечаю, что меньше чем с трех раз объяснить свою мысль не удается. Вот с кризисными постами так было, теперь вот про отчеты то же самое. В предыдущем посте про отчеты Алекс Арефьев поднял отличное обсуждение про бюрократию и эффективность различных подходов, про которые я писал. Попробую еще раз сформулировать свои мысли.

Отчеты можно разбить на два вида:

• Индивидуальные - их пишет каждый сотрудник про себя.
• Групповые (или проектные) - их пишет менеджер команды (проекта).

Для чего нужны отчеты? Тут все просто - чтобы их кто-то читал.

Read the rest of this entry »

HPM Reality Show: открытый тренинг проекта Happy PM, 12-15 декабря 2008, С-Петербург

Как известно, работа в распределенных проектах имеет свои особенности. А поскольку мне как-то так повезло всю жизнь работать в распределенных проектах и командах, то этих особенностей пришлось вкусить по полной.

Ну, основная проблема - это, конечно, коммуникации. Когда вы командой работаете в одном месте (в хорошем смысле ), то ты встал дошел до своего коллеги и обсудил с ним все, что хочешь. В случае же когда вы сидите в одной комнате, то и вставать не обязательно. Помним, что наука нам говорит, что сколько-то там много процентов передается визуально, вспоминаем известную картинку Алистера Коберна:

Со всей этой ситуевиной люди борются. Устраивают теле- и скайп-конференции, заводят Wiki для хранения информации по проекту и пр., и пр.

Но есть, однако, эффект, который возникает независимо от средств коммуникации, которые компания или команда использует. Эффект очень странный. Выражается он в том, что постепенно на разных географических сторонах начинает зреть ощущение, что противная сторона - козлы.

Выстраиваются какие-то конспирологические версии происходящего типа “это он не просто письмо написал, это он написал, потому что…”, навешиваются ярлыки типа “Джон - абсолютно непробиваемый”. Доходит до написания ругательных писем, которые, понятно, эффект только усугубляют. Потому что Джон становится еще непробиваемей и все такое.

Спасает от этого только личная встреч - то есть либо когда конспирологи летят в командировку, либо Джон прилетает в гости. Когда все друг с другом попили пива, погуляли, то эффект на время пропадает. Примерно на месяц-два. После чего возникает вновь. Поэтому, назависимо от средств коммуникации, регулярные личные встречи - крайне необходимы. Такое мое твердое убеждение.

Брайан Трэйси

HPM Reality Show: открытый тренинг проекта Happy PM, 12-15 декабря 2008, С-Петербург

На прошлой неделе мы говорили о том, какие бывают формы отчетов. Остановились на том, что бывают еще отчеты в виде презентаций на Ops Review.

Что такое вообще Ops Review? Это, понятное дело, сокращение от Operations Review. В нашем с вами случае его обычно проводит большое начальство. Проводит с некоторой периодичностью - то есть ездит по всем филиалам компании и слушает про каждый проект:

• Что в нем изменилось за прошедшее время
• Какие есть достижения?
• Какие есть проблемы?
• Каковы планы?

В Intel к нам обычно приезжал Ричард Вирт - на тот момент вице-президент компании, заведовавший софтовым подразделением. Перед Питером он обычно уже проводил по дню в Нижнем Новгороде, Сарове и Москве. После нас летел в Новосибирск. Оттуда - часто в Китай. И потом обратно в Калифорнию. Периодически заезжал в Аргентину. И так каждый квартал. Как Ричард жил в таком темпе при том, что ему было уже за 60, для меня загадка. Но как-то жил. И при этом еще умудрялся не спать на Ops Review, несмотря на смены часовых поясов.

Как проходило само ревью? Набивалась конференц комната менеджеров. Каждому проекту выделялось от 30 до 45 минут на доклад. И все, выходя по одному что-то там такое докладывали.

Попробуем закрыть глаза и представить, как это должно было бы происходить в идеальном случае… Выходит докладчик с отточенными презентационными навыками и начинает жечь, используя слайды. слайды, конечно же, составлены в соответствии со всеми правилами, например вот этими.

Так вот, в реальности, все было строго наоборот. Большинство слайдов были надругательством над зрителями:

• 50 строк мелким шрифтом про достижения проекта (а как иначе, если столько много достижений?!)
• Если диаграммы - то побольше, не меньше 5 штук на слайд - информация должна быть полной!
• Картинок нет - серьезное дело, вице-президент сидит!
• …

Про отточенность доклада и презентационных навыков лучше и не говорить. Наши первые доклады без слез и не вспомнить.

Ричард, будучи человеком тактичным, не говорил сразу “Looks like a bullshit!”, а поворачивался назад к своим заместителям и начинал с ними что-то обсуждать. Параллельно с тем, как докладчик что-то там бубнил у экрана.

Короче говоря, коллеги, если доведется выступать перед большим начальством, то не поленитесь подготовиться и отрепетировать. Будет очень круто порепетировать на камеру. Надо ли говорить, что перед этим хорошо бы взять тренинг по публичным выступлениям?

В конечном итоге, выступление перед большим начальством - это очень важная штука. Неудачное выступление может угробить полгода работы вашей команды. Не подготовиться к нему - на мой взгляд, просто неуважение к работе команды.

Второй интересный момент - это то, что многие менеджеры пытались рисовать в докладах потемкинские деревни. Ну, не совсем деревни, но пытались не говорить о проблемах проекта. А вдруг заругают?

Но были менеджеры, которые наоборот - говорили про проблемы открыто. И что интересно, это вызывало у большого начальства очень конструктивную и даже позитивную реакцию. В их ответах звучало уважение.

Резюмируя, Ops Review перед большим начальством - важное событие. К нему нужно готовиться, готовиться и еще раз готовиться. И помнить про то, что открытость иногда бывает важнее отсутствия проблем.

Вчера ходил со старшим на фотосессию. Наша мама подписала нас в какой-то журнал фотографироваться на обложку. Собственно, мы уже один раз и сфотографировались. Но фотограф каким-то непостижимым образом продолбал те снимки, не вовремя нажав Delete. (Да, первая мысль этого поста: коллеги, не стесняйтесь сохранять резервные копии! )

Кроме нашего в фотосессии еще была задействована девочка лет около четырех. Девочка очень стеснялась, жалась, мялась и никого не слушала. Время шло. Незадачливый фотограф, чье время стоит 5000 рублей за полчаса, нервничал и пытался девочкой руководить в духе: “Помаши веером!”, “Закинь ногу на ногу!” Девочка, естественно, ничего этого не делала. Вполне возможно, что она не знала и как ногу на ногу закидывать.

Девочку привел папа. Папа, видя как нервничает фотограф, тоже нервничал. И обещал девочке, что:

• он ее сейчас накажет, если она не будет слушаться
• сейчас они отсюда уйдут и больше вообще фотографироваться не будут
• вместо нее в следующий раз возьмут ее подругу Олю, которая будет слушаться

Read the rest of this entry »