• Аттестация и развитие персонала без формализма: 7 сентября, бесплатный вебинар

    Posted on September 2nd, 2011 Александр Орлов No comments

    Коллеги, в рамках проекта Стратоплан.ру 7-го сентября мы проводим открытый бесплатный вебинар Клуба IT-менеджеров на тему “Аттестация и развитие персонала без формализма”.

    Из того, что я вижу уже в течение 4-х лет, которые занимаюсь тренинговой и консультационной деятельностью, мало какие другие темы вызывают такой большой интерес в компаниях. Каждая компания изобретает свой велосипед свою систему аттестации, у кого-то получается хорошо, иногда туда-сюда, чаще – не очень. Хотелось бы поговорить об успешном опыте успешной компании.

    Поэтому в гости к нам придет Дмитрий Митрофанов, руководитель отдела тестирования компании Parallels, который и поделится своим опытом на эти темы, в частности, поговорим про:

    • недостатки формального подхода
    • почему нужно оценивать и управлять развитием (мотивация – во главе всего! И для босса тоже)
    • плюсы и минусы оценки
    • порядок проведения, интегральная оценка: где кроются подводные камни
    • принятие решений (с плохими людьми надо расставаться)
    • грейдинг: развиваться можно не только по вертикали. Горизонтальная (техническая) карьера не менее увлекательна
    • чем же лучше интегральная оценка
    • что имеем в итоге

     
    Вебинар состоялся 7-го сентября в 16:00 по московскому времени.

    Запись: http://www.happy-pm.com/blog/?p=7422

  • Кейс “До основанья нам разрушить?”

    Posted on August 10th, 2011 Александр Орлов 19 comments

    Читатель прислал интереснейший кейс (повествование идет от первого лица):

    Кейс “До основанья нам разрушить?”

    Ситуации просто дали укорениться и разрастись за годы (более 6-ти лет) попустительства и руководства принципом “если не становится хуже и, судя по молчанию в массах, всех все устраивает, то и менять ничего не надо”. За это время сложилось не одно, а сразу несколько условий для перерастания ситуации в критическую.

    По порядку.

    Есть аутсорсинговая Компания, в ней есть подразделение, работающее с одним Заказчиком и состоящее из 5-ти команд (30 человек) и производящее один большой проект.

    С точки зрения Компании, у подразделения есть Менеджер – П., который объединяет под собой все команды, решает их возможные вопросы, руководит, контролирует, заботится.

    С точки зрения Заказчика, ему выделено некоторое число команд без централизованного менеджмента. Каждая команда имеет необходимое число контактных лиц со стороны Заказчика, работает с ними напрямую, а большинство менеджерских функций выполняет командный лид.

    Условие первое – пропала динамика в з\п. В какой-то момент Компания заявила :

    1 – Ваша зарплата напрямую зависит от рэйтов Заказчика. Хотите больше – просите либо изменить рэйт, либо передвинуть на следующую позицию в карьерной сетке. Пересмотры з\п со стороны компании возможны только при наличии у вас на руках оффера от другой компании.

    2 – Компания бонусов не дает. Вы получаете только те бонусы, что переводит вам Заказчик.

    3 – На мой вопрос “А что же можно сделать, чтобы “подрасти” в 1.5-2 раза”, ответом было “Выше тебя только Менеджер П., а его ты не сдвинешь. Значит – ничего. Даже если ты спровоцируешь рост численности своей команды и увеличишь ее вдвое, твоей выгоды здесь не будет.”

    Условие второе – начали уходить люди

    Узнав о таком положении дел, сотрудники начали тихо негодовать, что в курилке обретало крайне нецензурные формы. Затем один из разработчиков легко сменил место работы с ростом на 40% и появлением перспектив.

    Через неделю “пошел” второй на такие же условия. Решение обоих было изначально окончательным и о переговорах с оффером на руках ни один и не думал.

    Условие третье – а нам-то, кабанам, что?!

    Как только стало известно об уходе второго разработчика, я встретился с лидом его команды, начали разбирать ситуацию. Стало видно, что еще двое уже на подходе.

    Решаем срочно переговорить с Менеджером П. и руководством Компании.
    Ответ Компании – “Двое – это еще ничего не значит, подождем пойдет ли еще кто-нибудь.” Ответ П.: “Если в Компании не волнуются, то и мне нечего переживать, пока это не коснулось меня лично.” – убил.

    Что мы имеем в итоге:

    Лиды теряют своих лучших людей, и даже не пытаются их удерживать, т.к. совесть не позволяет.

    Часть лидов полностью недовольна менеджментом П., считают “пусть он будет разработчиком или просто свою команду ведет, но не все подразделение. Он не справляется”.

    Однако есть и другая часть, которых так же не волнует происходящее, пока не коснется их лично.

    Все ведет к тому, что проект потеряет большинство ведущих и зажигающих людей, останутся только “овощи”.. и дальше – хуже.

    Есть большое желание все развалить и собрать заново оставив только лучших людей на достойных позициях. Ломать ли сросшееся за годы, хоть и криво ? Как правильнее поступить ?

    Вопрос: Что делать тем лидам команд (это 3 из 5-ти), которые понимают, что требуются серьезные изменения?

  • Пропавшая копилка – разбор кейса

    Posted on July 27th, 2011 Александр Орлов No comments

    Коллеги, пришло время разобрать кейс “Пропавшая копилка”. Спасибо всем, кто отозвался в комментариях и предложил свое решение! Теперь моя очередь.

    Прежде всего, надо понять, что мы не знаем, что случилось сденьгами. По этому поводу мне вспомнилась следующая история.

    Сижу как-то на работе, бах – прилетает письмо.

    “Коллеги, – пишет наш административный директор, – я все понимаю. Но забираться с ногами на унитаз зачем?!! Я сегодня зашел в туалет на 4-м этаже, а там по ободку стульчака как будто кони походили. У нас же, блин, закуплены бумажные накладки на стульчак! Зачем же вот так-то?! В одном же офисе живем, все этим местом пользуемся. Давайте соблюдать чистоту и как-то уважать друг друга.”

    Я, конечно, проникся негодованием к неизвестному, надругавшемуся над нашим стульчаком. Через час прилетает еще одно письмо:

    “Коллеги, прошу прощения, вышла неувязка. В туалете на 4-м этаже электрик менял лампочку, поэтому мое предыдущее письмо можно смело игнорировать. :)

    Имхо, с копилкой похожая ситуация. Вполне может оказаться, что деньги оттуда взял и не член команды. А уборщица. Или охранник. Или еще кто посторонний.

    Вернуть деньги вы вряд ли вернете. Да и не те это деньги, чтобы о них сильно переживать. Куда важнее доверие в команде. Поэтому я бы предложил команде сказать примерно следующее:

    “Коллеги, я тут долго думал, что у нас случилось с копилкой. Понятное дело, что никто из нас денег оттуда не брал. Мы все друг друга знаем давно, я многих из вас сам отбирал в команду, поэтому тут у меня никаких сомнений нет. Деньги, однако, пропали. Судя по всему это либо уборщица, либо охранник, либо фиг знает кто. Вернуть деньги мы вряд ли вернем, потому что копилка стола не под камерой. Но давайте подумаем, как нам быть в будущем?”

    Пусть народ чего-нибудь предлагает. Сообща вы придумаете, что делать – поставить копилку под камеру, или купить неоткрывающуюся копилку, или поместить внутрь бомбу с несмываемой краской на случай несанкционированного проникновения. В общем, решите.

    Если это таки взял ваш новый сотрудник, то его нехорошие качества в скором времени всплывут так или иначе. А если не он, то и слава богу.

    P.S. Есть нетривиальная рабочая ситуация? Пришлите ее на info@happy-pm.com и разберите ее с коллегами!

  • Кейс “Пропавшая копилка”

    Posted on July 9th, 2011 Александр Орлов 13 comments

    Получил любопытное письмо от читателя сайта с просьбой разобрать кейс. Имхо кейс интереснейший:

    Кейс “Пропавшая копилка”

    У нас в команде правило: пропустил скрам – штраф 50 руб., опоздал – штраф 30 руб. Часто встречающаяся практика. Деньги складываем в копилку и потом расходуем на что-нибудь командно-приятное (например, пиво).

    Копилке уже года 4, использовали с разными командами, опустошали несколько раз. С последнего опустошения прошло больше года, иногда заглядывали, чтобы разменять деньги, или взять сдачу если например купюра 500 руб. а надо положить 50. Сегодня та же ситуация – человек пропустил скрам, есть только 500. Я лезу в копилку чтобы отсчитать сдачу и обнаруживаю что там всего 97 руб.

    Пропали все крупные деньги (за долгое времся были купюры и по 100 и по 500). Никто не знает, сколько там было, но явно больше чем 97…

    Собственно результат – сломанное доверие. Кто-то взял деньги. Кто – непонятно. Может новый человек в команде? Он еще странно удивился когда узнал, что у нас видео наблюдение есть. Камера к сожалению не охватывает тот стол, на котором копилка стояла. Может кто-то из других команд? Может кто-то посторонний? А что если свой?

    Жалко не деньги а доверие. Случалось ли у тебя что-то подобное? Как выходили из ситуации? Что в этой ситуации делать лидеру команды?

  • Один час из жизни программиста Петрова

    Posted on April 4th, 2011 Александр Орлов No comments

    Отличную зарисовку из жизни программиста в организации написал товарищ Alex_aka_JJ. В комментариях многие узнали себя. :)

    “Слон в колесе” (Alex_aka_JJ)

    Петров пришел во вторник на совещание. Ему там вынули мозг, разложили по блюдечкам и стали есть, причмокивая и вообще выражая всяческое одобрение. Начальник Петрова, Недозайцев, предусмотрительно раздал присутствующим десертные ложечки. И началось.

    — Коллеги, — говорит Морковьева, — перед нашей организацией встала масштабная задача. Нам поступил на реализацию проект, в рамках которого нам требуется изобразить несколько красных линий. Вы готовы взвалить на себя эту задачу?

    — Конечно, — говорит Недозайцев. Он директор, и всегда готов взвалить на себя проблему, которую придется нести кому-то из коллектива. Впрочем, он тут же уточняет: — Мы же это можем?

    Начальник отдела рисования Сидоряхин торопливо кивает:

    — Да, разумеется. Вот у нас как раз сидит Петров, он наш лучший специалист в области рисования красных линий. Мы его специально пригласили на совещание, чтобы он высказал свое компетентное мнение.

    — Очень приятно, — говорит Морковьева. — Ну, меня вы все знаете. А это — Леночка, она специалист по дизайну в нашей организации.

    Леночка покрывается краской и смущенно улыбается. Она недавно закончила экономический, и к дизайну имеет такое же отношение, как утконос к проектированию дирижаблей.

    Read the rest of this entry »

  • О менеджменте за 6 минут

    Posted on March 22nd, 2011 Александр Орлов No comments

    Ребята в стратоплановском клубе менеджеров кинули отличную ссылку на Смешариков. Смешариков мы любим давно (с тех пор, как дети их всех пересмотрели). А тут отдельный мульт, где за 6 минут четко объяснено, что такое менеджмент. Настоятельно рекомендуется к просмотру:

  • Написать софт за 4 часа!

    Posted on February 7th, 2011 Александр Орлов 7 comments

    Не так давно наш коллега и слушатель наших тренингов (а по совместительству большой менеджер компании “Арт-Мастер”) Максим Вишнивецкий прислал обстоятельный рассказ о том, как они своей командой устроили ИТшный тимбилдинг на природе. В словах “тимбилдинг на природе” опытный человек сразу начнет подозревать всякие непотребства. Но в этот раз все было иначе. Как оно было и чем закончилось – в рассказе Макса (с картинками! :) ). Читать обязательно.

    Read the rest of this entry »

  • Уход людей: спасибо непоследок

    Posted on January 28th, 2011 Александр Орлов 3 comments

    Оживленное обсуждение развернулась вокруг ситуации с неожиданным увольнением сотрудника. Спасибо всем, кто высказал свое мнение. Николай Сапцин прислал по почте любопытный анализ ситуации:

    IMHO, основной вывод из вышеприведенной истории следующий: Главный герой (менеджер) ведет себя крайне непрофессионально. А именно – вешает лапшу на уши подчиненным. Попытаюсь обосновать свое мнение.

    В пункте 2 говорится о стабильности А реальная стабильность – она обычно в крупных конторах а-ля ГАЗ-МЯС

    В таких организациях, как правило, провернуть что-либо подобное пунктам 3 и 4 невозможно. Скорее всего, в пункте 2 менеджер молол  чепуху сотруднику лишь бы его удержать.

    Здесь возможны два основных варианта:

    1. Менеджер ВСЕГДА молол  чепуху сотруднику.

    2. Менеджер раньше говорил правду а теперь ВДРУГ  начал молоть  чепуху сотруднику.

    В обоих случаях сотруднику стоит срочно поменять менеджера. Чем он и занимается.

    Комментариев к ситуации много, я рекомендую их все прочитать, а мне очень понравилось, как написал по поводу ситуации Dmitriy:

    Read the rest of this entry »

  • Что делает менеджер, когда увольняются хорошие люди?

    Posted on January 22nd, 2011 Александр Орлов 21 comments

    Прочитал на днях любопытную статью Володи Железняка “Волна увольнений”. Там, кстати, подмечено, что чаще всего люди увольняются в пост-отпускной сентябрь и пост-новогодний январь. Володя также приводит свои мысли, почему так происходит:

    • Дедлайн в ноябре-декабре обнажил и заострил конфликты в команде.
    • Новый год – это традиционное время подведения итогов. И если итог звучит как «я проработал еще год на том же проекте в той же роли за ту же зарплату», то это часто повод посмотреть по сторонам.
    • Если сменить работу весной, то шансы на летний отпуск резко падают.
    • В декабре-январе часто проходят пересмотры зарплаты. Недовольные, которые есть всегда, начинают смотреть на сторону.
    • Многие заказчики начинают новые проекты, активность рекрутеров увеличивается.

    и что с этим делать, чтобы развод не был неожиданностью. Ведь, как известно, проблема менеджера не в том, что люди смертны, а в том что они смертны внезапно. :)

    Но поговорить сегодня хотелось бы не об этом. А о том, что должен делать менеджер, когда человек таки решает уйти. Из собственного опыта и общения с читателями и слушателями тренингов перед глазами встает следующий паттерн:

    Read the rest of this entry »

  • Почему низы хотят одного, а верхи думают другое

    Posted on January 17th, 2011 Александр Орлов 4 comments

    На днях у Славы Панкратова вышла коротенькая, но очень любопытная статья “Топ-10 вещей, которые хотят сотрудники, и как менеджеры упускают знаки из-за низких эмоциональных способностей”. Суть там в том, что сотрудники хотят одного:

    1. Признательность за выполненную работу
    2. Чувство причастности
    3. Сочувственная помощь в решении личных проблем
    4. Безопасность работы
    5. Хорошая зарплата
    6. Интересная работа
    7. Возможности продвижения/роста
    8. Личная лояльность к работникам
    9. Хорошие трудовые условия
    10. Тактичная дисциплина

    А менеджеры думают, что сотрудники хотят другого:

    1. Хорошая зарплата
    2. Безопасность работы
    3. Возможности продвижения/роста
    4. Хорошие трудовые условия
    5. Интересная работа
    6. Личная лояльность к сотрудникам
    7. Тактичная дисциплина
    8. Признательность за выполненную работу
    9. Сочувственная помощь в решении личных проблем
    10. Чувство причастности

    Меня по прочтении озадачил ровно один вопрос: почему менеджеры так думают? Они же тоже когда-то были инженерами, дизайнерами, аналитиками – перед тем, как стать менеджерами. Как же им удалось так быстро забыть о том, что нужно инженерам-то?

    Тут есть над чем подумать… Мне кажется, тут дело вот в чем. Менеджеры в свое время тоже были сотрудниками, но они были другими сотрудниками. То есть теми, для кого хорошая зарплата и возможности продвижения/роста стоят на первых местах. Это люди, для которых важно достижение чего-либо. Собственно, из-за этого их, возможно, и сделали менеджерами.

    Ну действительно, не в наших традициях делать менеджером человека, для которого на первом месте стоят: признательность за выполненную работу, чувство причастности, сочувственная помощь в решении личных проблем и безопасность работы.

    То есть, изначально менеджерами становятся люди с картой ценностей, отличной от большинства. Я не говорю, что их карта ценностей лучше – естественно нет. Просто она другая. А дальше менеджеры начинают мерить других людей по себе.

    Через это, по-моему, проходят все, кто становится менеджерами. Отсюда же и многочисленные фразы, что большинство ошибок менеджмента приходит с первого уровня. Потом люди как-то научаются понимать, что все люди разные и ко всем нужен свой подход, и менеджерская жизнь начинает играть новыми красками. А на первом этапе – меряем по себе, да. :)

    P.S. Кстати, этому вопросу будет посвящена существенная часть 1-го уровня программы “3 уровня успешного менеджмента”. Если есть возможность – приходите, свободные места еще есть.