• Программа Стратоплан-2012: планируй свое развитие на 2012 прямо сейчас!

    Posted on December 6th, 2011 Александр Орлов No comments

    Нас уже порядком замучали вопросами, где же можно почитать программы Клубов из стратоплановской Программы 2012, которая станет самой масштабной обучающей онлайн кампанией 2012 года.

    Так вот, (гремят фанфары) программы всех тематических Клубов Программы-2012 опубликованы:

     

    Отдельной страницей ведущие Клубов Программы-2012: http://www.stratoplan.ru/speakers/

    Друзья, напоминаем, что на текущий момент участие в одном Клубе стоит $600, в двух Клубах – $1100, в трех – $1500. И если вы хотите инвестировать в собственное развитие и карьеру – делайте это прямо сейчас. работа начнется уже 1-го февраля 2012.

    Если вы думаете, что такое обучение может быть полезно не только вам, но и другим вашим коллегам в компании – расскажите об этом своему начальнику и/или HR’ам, чтобы они трезво оценили свои потребности в обучении и заложили нужные цифры в бюджет.

    Спасибо и будем рады видеть вас в наших клубах!

    Слава Панкратов, Александр Орлов
    Команда Стратоплан.ру

  • Одной ногой в Питере, второй в Москве – разбор кейса

    Posted on October 17th, 2011 Александр Орлов 2 comments

    Коллеги, наконец, выдалось время разобрать интереснейший кейс “Одной ногой в Питере, второй в Москве…” Скажу сразу, ситуация непростая для нового IT-директора. Ситуация непроста тем, что участников в ней много, ожиданий у них много и видят они все по-разному. Давайте прикинем, какие в ситуации есть участники и как они эту самую ситуацию могут видеть.

    Новый начальник корпоративного IT-директора (героя кейса): “Парень вроде живой, но у него какой-то бардак. Прошло 4 месяца, его работа не передана, у него все время что-то там случается. За 4 месяца какого-то существенного улучшения ситуации не произошло…”

    Старый начальник IT-директора: “Раньше к человеку приходил, все решалось за две минуты. Теперь он что-то темнит, ссылается, что его грузят. При этом его новый начальник говорит, что он им не очень доволен. Может, не того человека я рекомендовал на корпоративного IT-директора?..”

    Новые подчиненные IT-директора: “Кто это? Непонятный какой-то человек, из другой страны. Мы в корпорации работали дольше, назначили почему-то его, хотя он специфики нашей не знает… Где справедливость?”

    Production команда: “Тут своей работы до фига, еще этот новый IT-директор приходит, пытается что-то свое отдать. Хорошо, что удалось его в прошлый паз как-то ловко отослать, что он теперь редко приходит…”

    В общем, ситуация запущена. Причем вполне возможно, что запущена она как раз-таки новым IT-Директором. Приходить в корпорацию из небольшой компании сразу на должность корпоративного IT-директора – это очень резкое изменение. От тебя хотят много – ты же директор. У тебя нет опыта. Ты не знаешь корпоративных правил игры. В твоем отделе есть люди, которые знают это лучше тебя.

    В такой ситуации надо очень много общаться. Прежде всего с тем, кто был предыдущим IT-директором:

    • Что у него происходило в проектах?
    • Что он наобещал начальству? Что он наобещал начальству при слиянии?
    • Что за люди работают у него в команде?
    • Что их мотивирует?
    • Что им не нравится?
    • Чего они ждут?
    • Как давно им пересматривали зарплаты?
    • Интересна ли им работа?
    • Что им наобещали?
    • Как общаться с коллегами?
    • Как общаться с Production командой?

     
    Хорошо бы пообщаться со своим новым начальником:

    • Показать, что ты начал разбираться в том, что происходит, и тебе на это понадобится вот такое время
    • Что начальство от тебя ждет?
    • Договориться о формате обратной связи
    • Попросить, чтобы тебя представили команде и твоим коллегам
    • Попросить совета, что делать в первую очередь, на что обращать внимание
    • Спросить волшебный вопрос: “Есть ли что-то, о чем я должен был спросить, и не спросил?” :)

     
    С новыми подчиненными тоже надо общаться – и со всеми вместе, и один на один:

    • Чего от вас ждет начальство
    • Чего вы сами хотите
    • Спросить, чего люди хотят
    • Слушать как можно внимательнее
    • Рассказать, что революций не будет
    • Сделать что-то для подчиненных (нужна “маленькая победа”, которая покажет, что как начальник вы все-таки им нужны)

     
    С новой Production командой тоже надо выстраивать отношения. Сделать для них что-нибудь полезное. Чтобы у них появилась мотивация и тебе помочь.

    В начале всегда можно использовать статус нового менеджера: “Коллеги, я тут человек новый, могу чего-то не понимать. У меня вот какой вопрос…” Чтобы разобраться в ситуации, очень хороший статус. Его только нельзя долго использовать, такая незадача.

    Возвращаясь к ситуации через 4 месяца после назначения.

    1. Если какие-то из вышеозначенных действий не были совершены, их не поздно и сейчас сделать. Честно признав, что “Коллеги, я тут понял, что это надо было сделать 4 месяца назад. Лучше поздно, чем никогда.”

    2. По ситуации с начальством – с предыдущим начальством был высокий уровень доверия и не знаю какой уровень прозрачности работы. С новым начальством, такое ощущение, что ни доверия нет, ни прозрачности. Начинать, однако, надо с последнего. С наведения прозрачности – начальство должно понимать, что у вас происходит. Если с его стороны это видится, как бардак, то рассчитывать на выделение бюджета новых людей нельзя. Должно быть постоянное общение с начальством. Спросите его, какую информацию оно хотело бы видеть, в каком виде? Сделайте отчеты именно такого вида. Встречайтесь, как можно чаще, обосновав, что вам нужна частая обратная связь, потому что вы человек новый и только разбираетесь со всеми делами.

    3. По сотрудникам советовать сложно – надо понимать, что это за люди, и кого что мотивирует. Что там у них за личные проблемы – тоже неясно. Надо разбираться. Если есть возможность, собрать всех вместе. Если нет – устроить виртуальную попойку по скайпу. :) Поняв, кому что надо, надо будет думать, как работа (как вы ее видите на ближайший год-два), может людям это дать. Кому-то она даст деньги, кому-то опыт, который потом окажется полезен в жизни. Кому-то что-то еще. Для кого-то, может быть, важна карьера, и он теперь думает, что карьера с вашим назначением и закончилась. Его же не назначили. Значит, вам надо будет либо решить, как вы сможете помочь карьере человека, либо человека придется менять.

    4. С коллегами из Production сходите пообедайте. Расскажите про себя, расспросите про них, про их историю, про корпорацию. И потом уже, как-нибудь зайдите с передачей своих продуктов. И четко зафиксируйте договоренности, и постарайтесь их контролировать. У людей работы много, они по-честному могут забыть о ваших договоренностях.

    5. Для себя поймите, зачем вам все это надо. С этого, вообще надо начать. :) Имхо, это очень хороший опыт и очень хорошая ситуация для того, чтобы научиться выстраивать отношения с людьмив непростых условиях. Кейс, повторюсь, сложный. Но кто гарантирует, что дальше в жизни будут только простые кейсы? Удачи!

  • Кейс “Одной ногой в Питере, второй в Москве…”

    Posted on September 7th, 2011 Александр Орлов 16 comments

    Читатель прислал вот такой любопытный кейс из реальной жизни

    Кейс “Одной ногой в Питере, второй в Москве…”

    В одной интернет компании  среднего размера работал IT\Production manager, у него в команде был один человек и они вдвоём поддерживали онлайн сервис фирмы и весь внутренний IT.

    IT manager был ещё и ведущим тех специалистом, находился на очень хорошем счету у начальства и сам своё начальство очень уважал.

    Случилось так, что эту фирму купила более крупная контора, и IT manager’u предложили новую должность Corporate IT Director’a . Учитывая что в новой фирме было 200+ работников IT профиля и контора была ведущей на рынке, предложение было принято.

    Как условие было обозначено, что в течение 3-х месяцев все технические знания и ответственность за онлайн сервис проданной фирмы перейдут к Production Director новой фирмы.

    Теперь сам кейс. Прошло 4 месяца и новоиспеченный Corporate IT Director оказался в следующей ситуации:

    1. Он по-прежнему единственный, кто знает и  поддерживает онлайн сервис проданной фирмы(из-за которого контору и купили), новая Production команда была очень занята другими проектами и не смогла осилить ещё и этот.

    2. Он стал начальником 4-х человек, из которых только один был старый и испытанный, а трое новых – со своими проблемами , причем двое из них за границей (один из которых сам видел себя на этом месте).

    3. У него стало двое начальников (с момента получения новой должности), то есть старого не убрали и добавили нового, каждый начальник тянул в свою сторону.

    4. Corporate IT была в очень запущенном состоянии и катастрофически не хватало людей чтобы всё разрулить.

    5. Новый начальник и сам ген. директор не выделяли дополнительных ресурсов, но постоянно показывали на огрехи IT команды.

    Вопрос: Что бы вы посоветовали в данной ситуации Corporate IT директору?

  • 21 управленческий кейс с разбором от Happy-PM.com

    Posted on September 4th, 2011 Александр Орлов 6 comments

    Обновил документ с разбором управленческих кейсов, добвив туда три последних кейса:

    PDF: 21 кейс с разбором от Happy-PM.com

    Однако, уже 78 страниц, тянет на небольшую книжицу. :) Надеюсь, что эта мини-книжица окажется вам полезной, если вы ее еще не прочли. Или, по крайней мере, нескучной.

    Напомню, что если вы хотите разобрать реальную ситуацию из вашего прошлого или настоящего – присылайте ваш кейс мне, кейс будет опубликован на сайте, а вы получите массу полезных мыслей и отзывов от коллег.

  • “До основанья нам разрушить” – разбор кейса

    Posted on September 3rd, 2011 Александр Орлов 2 comments

    Ну что, коллеги, пришло время разобрать кейс “До основанья нам разрушить?”. Честно признаться, кейс очень непростой, в голове его прокручивал не раз, но не сказать, чтобы не типичный. Но вначале небольшой комментарий по продолжению кейса:

    Прошло две недели с момента заваривания ситуации и публикации ее описания здесь.

    Ребята ушли, новых “выбывших” пока нет.

    Выразив наши обеспокоенность руководству компании и менеджеру П., мы связались с очень доверенным и проверенным человеком у заказчика, поделились своими соображениями, зная, что наша судьба его точно волнует, т.к. 7 лет назад именно он начал строить нашу большую команду. Состоялась еще одна беседа с руководством компании и менеджером П. на тему – “У вас начали люди уходить, мы обеспокоены, и ваши лиды, кажется, тоже переживают.”

    Ответ был довольно неожиданным – Мы знали, что первый “выбывший” не подходит для своей позиции по техническому уровню, и не считаем его большой потерей. (Мое субъективное мнение – по знаниям, умениям и способностям этот человек был на голову выше любого из наших разработчиков, иначе в своей новой компании он не попал бы на позицию тех. лида)
    А второй “выбывший” – (Он начинал у нас работать вместе с братом, который в 2008-м, после года работы сменил компанию) – Он ждал пока появится вакансия рядом с братом, чтобы последовать за ним, это был лишь вопрос времени. Об остальном волноваться не стоит.

    После таких результатов пропало всякое желание делать что-то для таких руководителей. Думаю, ближайшие два-три месяца покажут где кто ошибся.

    Я бы сказал, что поведение руководства очень естественно. Они не хотят терять лицо перед заказчиком и признавать, что не контролируют ситуацию. Поэтому вышли из этой ситуации вот так.

    Мы сейчас не говорим, правильное это поведение или нет. Но оно естественно, это защитная реакция. Более того, если вдруг до руководства дойдет каким-то образом, что это их сотрудники дали заказчику почву подумать, что тут утерян контроль, то и сотрудникам может прилететь.

    По самому кейсу – давайте разберем.

    Read the rest of this entry »

  • Кейс “До основанья нам разрушить?”

    Posted on August 10th, 2011 Александр Орлов 19 comments

    Читатель прислал интереснейший кейс (повествование идет от первого лица):

    Кейс “До основанья нам разрушить?”

    Ситуации просто дали укорениться и разрастись за годы (более 6-ти лет) попустительства и руководства принципом “если не становится хуже и, судя по молчанию в массах, всех все устраивает, то и менять ничего не надо”. За это время сложилось не одно, а сразу несколько условий для перерастания ситуации в критическую.

    По порядку.

    Есть аутсорсинговая Компания, в ней есть подразделение, работающее с одним Заказчиком и состоящее из 5-ти команд (30 человек) и производящее один большой проект.

    С точки зрения Компании, у подразделения есть Менеджер – П., который объединяет под собой все команды, решает их возможные вопросы, руководит, контролирует, заботится.

    С точки зрения Заказчика, ему выделено некоторое число команд без централизованного менеджмента. Каждая команда имеет необходимое число контактных лиц со стороны Заказчика, работает с ними напрямую, а большинство менеджерских функций выполняет командный лид.

    Условие первое – пропала динамика в з\п. В какой-то момент Компания заявила :

    1 – Ваша зарплата напрямую зависит от рэйтов Заказчика. Хотите больше – просите либо изменить рэйт, либо передвинуть на следующую позицию в карьерной сетке. Пересмотры з\п со стороны компании возможны только при наличии у вас на руках оффера от другой компании.

    2 – Компания бонусов не дает. Вы получаете только те бонусы, что переводит вам Заказчик.

    3 – На мой вопрос “А что же можно сделать, чтобы “подрасти” в 1.5-2 раза”, ответом было “Выше тебя только Менеджер П., а его ты не сдвинешь. Значит – ничего. Даже если ты спровоцируешь рост численности своей команды и увеличишь ее вдвое, твоей выгоды здесь не будет.”

    Условие второе – начали уходить люди

    Узнав о таком положении дел, сотрудники начали тихо негодовать, что в курилке обретало крайне нецензурные формы. Затем один из разработчиков легко сменил место работы с ростом на 40% и появлением перспектив.

    Через неделю “пошел” второй на такие же условия. Решение обоих было изначально окончательным и о переговорах с оффером на руках ни один и не думал.

    Условие третье – а нам-то, кабанам, что?!

    Как только стало известно об уходе второго разработчика, я встретился с лидом его команды, начали разбирать ситуацию. Стало видно, что еще двое уже на подходе.

    Решаем срочно переговорить с Менеджером П. и руководством Компании.
    Ответ Компании – “Двое – это еще ничего не значит, подождем пойдет ли еще кто-нибудь.” Ответ П.: “Если в Компании не волнуются, то и мне нечего переживать, пока это не коснулось меня лично.” – убил.

    Что мы имеем в итоге:

    Лиды теряют своих лучших людей, и даже не пытаются их удерживать, т.к. совесть не позволяет.

    Часть лидов полностью недовольна менеджментом П., считают “пусть он будет разработчиком или просто свою команду ведет, но не все подразделение. Он не справляется”.

    Однако есть и другая часть, которых так же не волнует происходящее, пока не коснется их лично.

    Все ведет к тому, что проект потеряет большинство ведущих и зажигающих людей, останутся только “овощи”.. и дальше – хуже.

    Есть большое желание все развалить и собрать заново оставив только лучших людей на достойных позициях. Ломать ли сросшееся за годы, хоть и криво ? Как правильнее поступить ?

    Вопрос: Что делать тем лидам команд (это 3 из 5-ти), которые понимают, что требуются серьезные изменения?

  • Пропавшая копилка – разбор кейса

    Posted on July 27th, 2011 Александр Орлов No comments

    Коллеги, пришло время разобрать кейс “Пропавшая копилка”. Спасибо всем, кто отозвался в комментариях и предложил свое решение! Теперь моя очередь.

    Прежде всего, надо понять, что мы не знаем, что случилось сденьгами. По этому поводу мне вспомнилась следующая история.

    Сижу как-то на работе, бах – прилетает письмо.

    “Коллеги, – пишет наш административный директор, – я все понимаю. Но забираться с ногами на унитаз зачем?!! Я сегодня зашел в туалет на 4-м этаже, а там по ободку стульчака как будто кони походили. У нас же, блин, закуплены бумажные накладки на стульчак! Зачем же вот так-то?! В одном же офисе живем, все этим местом пользуемся. Давайте соблюдать чистоту и как-то уважать друг друга.”

    Я, конечно, проникся негодованием к неизвестному, надругавшемуся над нашим стульчаком. Через час прилетает еще одно письмо:

    “Коллеги, прошу прощения, вышла неувязка. В туалете на 4-м этаже электрик менял лампочку, поэтому мое предыдущее письмо можно смело игнорировать. :)

    Имхо, с копилкой похожая ситуация. Вполне может оказаться, что деньги оттуда взял и не член команды. А уборщица. Или охранник. Или еще кто посторонний.

    Вернуть деньги вы вряд ли вернете. Да и не те это деньги, чтобы о них сильно переживать. Куда важнее доверие в команде. Поэтому я бы предложил команде сказать примерно следующее:

    “Коллеги, я тут долго думал, что у нас случилось с копилкой. Понятное дело, что никто из нас денег оттуда не брал. Мы все друг друга знаем давно, я многих из вас сам отбирал в команду, поэтому тут у меня никаких сомнений нет. Деньги, однако, пропали. Судя по всему это либо уборщица, либо охранник, либо фиг знает кто. Вернуть деньги мы вряд ли вернем, потому что копилка стола не под камерой. Но давайте подумаем, как нам быть в будущем?”

    Пусть народ чего-нибудь предлагает. Сообща вы придумаете, что делать – поставить копилку под камеру, или купить неоткрывающуюся копилку, или поместить внутрь бомбу с несмываемой краской на случай несанкционированного проникновения. В общем, решите.

    Если это таки взял ваш новый сотрудник, то его нехорошие качества в скором времени всплывут так или иначе. А если не он, то и слава богу.

    P.S. Есть нетривиальная рабочая ситуация? Пришлите ее на info@happy-pm.com и разберите ее с коллегами!

  • Кейс “Пропавшая копилка”

    Posted on July 9th, 2011 Александр Орлов 13 comments

    Получил любопытное письмо от читателя сайта с просьбой разобрать кейс. Имхо кейс интереснейший:

    Кейс “Пропавшая копилка”

    У нас в команде правило: пропустил скрам – штраф 50 руб., опоздал – штраф 30 руб. Часто встречающаяся практика. Деньги складываем в копилку и потом расходуем на что-нибудь командно-приятное (например, пиво).

    Копилке уже года 4, использовали с разными командами, опустошали несколько раз. С последнего опустошения прошло больше года, иногда заглядывали, чтобы разменять деньги, или взять сдачу если например купюра 500 руб. а надо положить 50. Сегодня та же ситуация – человек пропустил скрам, есть только 500. Я лезу в копилку чтобы отсчитать сдачу и обнаруживаю что там всего 97 руб.

    Пропали все крупные деньги (за долгое времся были купюры и по 100 и по 500). Никто не знает, сколько там было, но явно больше чем 97…

    Собственно результат – сломанное доверие. Кто-то взял деньги. Кто – непонятно. Может новый человек в команде? Он еще странно удивился когда узнал, что у нас видео наблюдение есть. Камера к сожалению не охватывает тот стол, на котором копилка стояла. Может кто-то из других команд? Может кто-то посторонний? А что если свой?

    Жалко не деньги а доверие. Случалось ли у тебя что-то подобное? Как выходили из ситуации? Что в этой ситуации делать лидеру команды?

  • Можно ли играть в Quake с инженерами?

    Posted on April 6th, 2011 Александр Орлов 13 comments

    После конференции CodeFest в Новосибирске пили пиво с Асхатом Уразбаевым. Асхат пожаловался на то, что работать стало тяжелее. Понимаешь, говорит, два года назад я знал точные ответы на все вопросы. А теперь мне задают вопрос, а я понимаю, что вот в такой ситуации будет вот так, а в другой по-другому, а если взять третью ситуацию… Не могу, говорит, теперь четко отвечать на вопросы. :)

    К чему я это? Получил недавно вот такое письмо:

    Интересно мнение по следующему вопросу.

    Работаю в компании менеджером проектов. В компании часто случаются переработки и обычно таски все срочно и горят. Вообще работы всегда выше крыши. Приходим обычно к 11 и работаем до 20 часов вечера. Отношение с сотрудниками всегда хорошие, нам всем примерно по 23-25 лет. Сегодня пришел к 10 и решил после 19.00 вечера поиграть с одним девелопером в Quake 3. И мне приятно и ему нравится, тем более, что у него в текущем проекте мало интересных задач и ему не особо нравится работать с технологией, с которой приходится.

    Заходит директор:

    - Ты что офигел?

    - А что? Я сегодня к 10 пришел, рабочий день у меня закончился

    После этого получаю письмо про суббординацию, правила поведения руководителя и все такое.

    Кто прав, кто виноват? С одной стороны у меня из-за этой игры налаживаются хорошие отношения с подчиненными и они всегда могут со мной поговорить на любые темы, что их волнуют. С другой стороны я как руководитель должен подавать пример, а игры на работе – не хорошо… нет  я не могу понять этого. Очень интересен твой ответ, как опытного человека в менеджменте.

    Два года назад у меня был бы четкий ответ: директор не прав. Требовать надо результат. А если результат есть, то к процессу претензий быть не может.

    Этот ответ, однако, не дает понимания, как работать именно с этим директором. :) Поэтому сейчас отвечу иначе.

    Директор – скорее всего, человек взрослый, со своим опытом, со своим видением. Кроме того этот человек непосредственным образом влияет не только на вашу зарплату, но и вообще на то, что вы можете сделать на своем месте. Плюс влияет на жизнь вашей команды.

    Поэтому если директор задает вопрос “Ты что офигел”, то стоит его послушать. Послать его фразой “А что?” вы всегда успеете.

    Если человек говорит “Ты что офигел?”, то вероятно он что-то имеет в виду. Скорее всего, то, что он видит идет вразрез с его опытом, с его пониманием того, как должен себя вести правильный менеджер. Поскольку у вас опыта менеджмента, скорее всего, меньше, то вряд ли директор так сразу к вам прислушается.

    Более того, у него может гореть какой-то проект, он как раз идет, не знает, кого привлечь. Думает, вы заняты своим проектом по горло, а тут – вы в Quake играете. :)

    Или он ожидает от менеджера проактивного поведения. То есть, если все сделано, то менеджер, по мнению директора, должен подойти и спросить, что еще можно сделать. А он, понимаешь, сидит и в кваку рубится. “Вероятно, не того я человека на менеджера поставил” – вполне реальная мысль в голове директора в такой тяжелый производственный момент.

    Понятно, что прояснять свои ожидания – работа директора. Ну вот, не прояснил он, и дальше что? Директор – тоже человек, тоже наверняка вырос из технарей, не факт, что он очень ловко владеет всеми менеджерскими приемами. А работать надо с ним, другого директора не дали.

    Поэтому в данном случае, я бы с директором пошел поговорил. (Причем после его письма про субординацию это тоже можно и нужно сделать.) И задал, по крайней мере, следующие вопросы:

    1. Я, вероятно, сделал что-то не то. Что именно?

    2. Ага. А почему это неправильно?

    3. Понял. Но я бы хотел наладить хорошие отношения с подчиненными. И думал, что квака – хороший способ. Ты, как человек более опытный в теме менеджмента, наверняка знаешь правильные способы налаживания хороших отношений с сотрудниками. Поделись опытом.

    4. Ага, буду попробовать. Слушай, а чего ты вообще от меня как от менеджера ждешь? Что хорошо, на что еще обратить внимание?

    Сейчас, по описанию ситуации, отношения с директором натянутые. И он там что-то нехорошее, вероятно, про менеджера думает. И вот это надо бы поговорить и прояснить.

    Примерно так думается на текущий момент. :)

  • Разбор кейса “Командная работа – это когда вся команда делает так, как я говорю”

    Posted on March 29th, 2011 Александр Орлов No comments

    За поездками туда-сюда отложился разбор замечательного кейса “Командная работа – это когда вся команда делает так, как я говорю”. Давайте его таки разберем.

    Прежде всего, хотелось бы автора кейса поздравить со здравым и решительным начальником. Я серьезно. Поверьте, это гораздо лучше, чем иметь вечно сомневающегося в себе и своих решениях шефа, который дотягивает до последнего, ничего не предпринимая.

    А тут налицо человек активный, действующий. Действующий однако не так и не туда, куда от него хотят подчиненные. Давайте посмотрим, почему это может быть и что делать. Буквально два момента.

    Момент №1. Четко формулируйте, чего вы хотите от начальника.

    Меня в описании кейса зацепила фраза “Решили [рассказать] в лоб, честно, открыто, с целью заручиться поддержкой”. Что такое “заручиться поддержкой”? Вы начали рассказывать про свою идею. Вероятно, издалека. По описанию типа начальника это человек быстрый и решительный. Если он сразу не видит четкого описания проблемы, если он не видит, чего от него хотят, то он формулируют проблему сам. Причем уже в виде решения. :)

    Здесь можно было бы попробовать сразу так и сказать: “Мы решили провести лекцию для коллектива. Долго думали над темой. В итоге выбрали А, поскольку эта тема в коллективе самая животрепещущая. Хотим заручиться вашей поддержкой, то есть, чтобы  Вы [четкая формулировка, чего вы от начальника хотите]“.

    Момент №2. Факты для разговора.

    На вторую встречу начальник предложил тему Б. Вы с этим выбором несогласны. Почему? Потому что вам кажется, что нужна другая тема. А ему кажется иначе. Как ему понять вас? Человеку нужны факты – почему ваша тема лучше чем его. Таким фактом могла бы стать, например, обратная связь от слушателей.

    Простые заполненные анкетки. И там, в числе прочего, вопрос “Какая тема является самой важной для вас и вашей работы?” И с этими данными вы уже можете прийти к начальнику, и ему будет к чему прислушаться. Он, вполне вероятно, не может прислушаться к ощущениям подчиненных. Ему факты нужны.

    Получится, не получится – надо будет посмотреть. Но я бы попробовал начать с этих двух моментов.