• О чем говорят менеджеры – 2

    Posted on March 4th, 2011 Александр Орлов 7 comments

    В подкасте «О чем говорят менеджеры», мы со Славой Панкратовым подняли несколько проблемных ситуаций, которые наблюдали сами и в которые попадали наши слушатели и коллеги. Спасибо всем, кто отозвался и поделился своим мнением об этих ситуациях!

    В этом видео, мы постарались посоветовать что делать и, конечно, обозначили целый круг вопросов, о которых менеджеры обычно не думают вовсе или думают сильно задним числом, когда оценивают разрушения для своего проекта, команды или собственной карьеры.

    5 реальных ситуаций менеджеров в IT:

    • Про непрерывность бизнеса и сгоревший дата-центр
    • Эксперимент с региональным офисом
    • Open source для менеджера и команды
    • Ловкие в общении ПМ-ы
    • Невидимость отечественных менеджеров

    В аудио формате: mp3

    P.S. С удивлением замечаю, что в последнее время мы как-то научились говорить коротко. 23 минуты – где это видано, чтобы мы с Панкратовым уложились в такое время с полезным материалом? :)

  • О чем говорят менеджеры

    Posted on March 2nd, 2011 Александр Орлов 13 comments

    В свое время Слава Панкратов устраивал у себя на сайте опрос что вам интересно на www.it4business.ru в 2011году, лидером получился раздел «Разбор управленческих кейсов».

    Мини-книжку “18 кейсов от Happy-PM.com” за прошедшие пару дней скачали около 2000 раз.

    Это нас натолкнуло на мысль записать небольшой подкаст на тему “О чем говорят менеджеры”. О чем говорят менеджеры? Да в общем, о том же самом, что и все остальные люди. Что, менеджер – не человек, что ли? :)

    Но периодически разговор, конечно, заходит о непростых ситуациях, что произошло, чем оно завершилось, и как надо было бы делать правильно.

    На эту тему мы и записали подкаст – там несколько реальных историй, непростых историй для их героев:

    1. Про непрерывность бизнеса и сгоревший дата-центр

    2. Эксперимент с региональным офисом

    3. Open source для менеджера и команды

    4. Ловкие в общении ПМ-ы

    5. Невидимость отечественных менеджеров

    Какие-то истории вы возможно, уже слышали от нас, если внимательно следите за нашими выступлениями. или были на наших тренингах. Какие-то совершенно точно не слышали.

    Подкаст получился коротким – мы снова превзошли себя и проговорили всего 17 минут. :) В силу этого он, возможно, получился немного сумбурным, будем работать над собой, если вообще идея кейсов в подкастах заживет.

    Этот подкаст мы бы хотели предложить вам в качестве управленческой головоломки - если у вас есть ответы на те вопросы, которые мы задаем после каждого кейса – пишите комментариями к этому посту.

    А мы через какое-то время разберем все ситуации и напишем, что мы думаем по их поводу.

  • PDF: 18 кейсов с разбором от Happy-PM.com

    Posted on February 28th, 2011 Александр Орлов 4 comments

    Собрал уже случившиеся кейсы в один документ. Получилось 64 страницы. Однако, поразобрали мы с вами :)

    18 кейсов от Happy-PM.com, pdf

    На случай, если кто-то много ездит, и нечего почитать в поезде/самолете. :)

    Вы можете просто прочесть эту мини-книжку, если вам интересно, что может случиться с менеджером в ИТ компании. Вполне возможно, что вы вспомните похожие ситуации из своего прошлого. А может быть, какая-то ситуация есть у вас как раз сейчас. В этом случае вы, возможно, вынесете для себя несколько мыслей, как проанализировать ситуацию, и какие действия можно предпринять.

    Вы также можете использовать эти кейсы, чтобы организовать на работе обучение и обсуждения ваших менеджеров. В конце концов, кейс-метод применяется во многих бизнес-школах и является мощнам инструментом развития менеджеров.

  • Кейс “Командная работа – это когда вся команда делает так, как я говорю”

    Posted on February 28th, 2011 Александр Орлов 19 comments

    Очередной любопытный кейс постоянного читателя Happy-PM.com, автора кейсов “Какой же ты руководитель, если код не пишешь?” и “Лидер сам по себе”. Ситуация настолько же любопытна, насколько и типична:

    Кейс “Командная работа – это когда вся команда делает так, как я говорю”

    Небольшое предисловие.

    В своей компании я работаю уже 6 лет, очень хорошо знаком со всеми членами команды, изучил их с разных сторон. Особенно это касается руководителя нашего подразделения П., т.к. в самом начале были только я и он.

    В последнее время наша команда снова начала расти, пришло 4 новых сотрудника. Один из них – С. – оказался близким другом моей хорошей подруги, на этой почве мое с ним знакомство начало развиваться очень быстро. Но кроме общих знакомых, у нас оказалось не мало общих интересов. С. имеет очень хороший опыт работы в других компаниях и, что мне очень понравилось, вынес оттуда не мало интереснейших и работоспособных идей и подходов к организации рабочих процессов, коммуникаций в команде, улучшению полезного взаимодействия в коллективе.

    В обсуждении этих тем у меня с ним прошло не мало времени. Я ему описывал то, что происходит у нас, к чему люди привыкли, вместе вырабатывали стратегию по внедрению “best practices”. Что-то начало сбываться, наша стратегия сработала, правильно поданные идеи были восприняты с должным энтузиазмом и начали воплощаться в жизнь.

    И вот, в один день С. мне рассказывает – “В моей предыдущей компании была такая традиция – мы делали доклады, читали лекции, проводили мини-тренинги для своих сотрудников по интересам. Если кто-то хотел о чем-то рассказать или чему-то научить и находилось достаточное количество желающих, на это отводилось специальное время и место. У вас такое не принято, но ведь было бы здорово устроить. Более того, я вижу, что в здешних процессах можно улучшить и я готов прочитать лекцию, провести workshop, сделать что угодно для того, чтобы изменить все к лучшему.”

    Где-то здесь начинается сам кейс :)

    Отлично! Я поддерживаю безоговорочно, т.к. сам не раз пытался наладить процесс обмена знаниями у нас в команде, но без единомышленников, на одном собственном энтузиазме дальше двух сессий и последующих разговоров в курилке добраться не смог.

    Описываю заведомо скептические отношение руководителя к таким начинаниям, общий настрой всей команды. Начинаем снова со стратегии и оформления идеи.Идея, думаю, не новая – Где-то в месте с общим доступом делается объявление формата “Наш коллега С. желает прочитать лекции для своих коллег на темы А,Б,В. Желающие послушать, пожалуйста, отметьте наиболее интересующие вас темы.” Коллектив делает свой выбор, затем проводится лекция либо мини-тренинг, в зависимости от необходимости.

    Продумали все до мелочей, и то как заинтересовать побольше сотрудников (ведь у нас есть и разработчики и тестировщики), способы подачи информации, опросы, способы замотивировать других сотрудников делиться знаниями. Но так и не смогли решить, с какой стороны лучше заходить на скептическое отношение руководства :)

    Решили в лоб, честно, открыто, с целью заручиться поддержкой. Тут наша стратегия вместе с идеей дали трещину. П. (руководитель) нас выслушал, сказал “Лекция – это хорошо, значит, послезавтра прочитаешь на тему Б. У тебя будет час, все придут слушать. Никаких рассылок, опросов и прочих мнений не надо..” и следом разослал всем уведомление о предстоящем событии с “просьбой” присутствовать.

    На выходе – авторитарное решение, отсутствие взаимодействия в команде, гаснущий энтузиазм и неминуемый провал всей идеи, как только закончится запал.Попытки склонить П. к  нашему подходу были безуспешны.

    Объясняли по-разному – все темы нужные, но моей команде, например, не на столько нужна была выбранная П. лекция. Специфика работы такая, что мы с этим никогда не столкнемся на этом проекте, а для общей осведомленности были бы благодарны и за полезные ссылки. А вот по другой теме мы бы с удовольствием прошлись и хотели бы посерьезнее.

    Никакого эффекта. Посовещавшись, мы с С. решили “выдать” всю задумку во вступительной части к первой лекции, рассказать о том, как мы хотим все сделать, к чему приглашаем всех членов команды.Решили – сделали. Подготовили “место с общим доступом” для тем, обратной связи, рассказали, провели лекцию, подняли множество вопросов в аудитории, возбудили немалый интерес к новшеству.

    А тут вдруг бац! Под занавес П. сообщает – “Следующая лекция, я думаю, будет на тему А. Я думаю, это всем должно быть интересно.”

    Это кейс по конкретному примеру на широкую тему командно-приказных авторитарных решений руководителя. Поэтому я спрошу: “Как убедить такого руководителя выслушать и учесть мнение остальных членов команды?”

    P.S. Есть интересная ситуация, которую вы хотели бы разобрать? Присылайте ее на info@happy-pm.com и получите советы ваших коллег и разбор ситуации от happy-pm.com!

  • Вы не смотрите, вы слушайте! – разбор кейса

    Posted on December 4th, 2010 Александр Орлов No comments

    За делами и заботами как-то отложился разбор кейса “Вы не смотрите, вы слушайте!”. Однако, надеюсь, комментарии читателей Happy PM уже помогли автору кейса проанализировать ситуацию. Но добавлю пару слов от себя.

    Описанные автором проблемы:

    Нет, движение есть, но через военные действия. Всегда есть 2 фазы.

    1. Я доказываю, что я обладаю заявленными знаниями, опытом и умом.
    2. Собственно работа.

    встречаются, по-моему, у всех. Даже у таких совсем не блондинок как я. :) Люди не склонны сразу кидаться на шею новичку, однозначно принимая на веру все, что бы он ни сказал. Особенно если новичок – не блондинка, а неприятный лысый тип в очках. :)

    Взаимопонимание между людьми возможно только после какого-то времени, проведенного вместе. Когда ты узнаешь, что это за человек, почему он пришел к тебе с этой проблемой и пр., и пр.

    Если говорить о приходе новичка в команду, то тут многое зависит:

    • От того, как человек вводится (принимается ли во внимание мнение команды).
    • И от того, как менеджер вводит человека в команду. Если он скажет: “Коллеги, наконец, в нашей команде появилась натуральная блондика! Ура! Но должен вам заметить, что кроме цвета волос, это еще потрясающий специалист по АБЦ, и вы это заметили на собеседовании. Надеюсь, что наша команда теперь станет лучше со всех сторон.”

    Это касательно входа в незнакомую группу людей. Теперь об обсуждении конкретных проблем.

    Прежде чем пытаться изложить свою точку зрения и удивляться, почему они вас не слушают, постарайтесь понять точку зрения собеседника. Послушайте, позадавайте дополнительные вопросы, уточните, так ли вы поняли.

    Если же сразу наскакивать со своими супер-предложениями, людей не послушав, то тут как раз возможно возникновение раздражения. Даже если вы правы. Особенно если вы правы. Тут и про глаза вспомнят, и про цвет волос.

    И напоследок про настрой. Мне кажется, правы многие читатели, прокомментировавшие кейс – в том плане, что у автора есть изначальный настрой на борьбу с собеседниками, чтобы доказать им, что блондинки тоже бывают умными. Настрой на борьбу обычно мешает слушать людей. Попробуйте перестать кому-то что-то доказывать. Я серьезно. То, что вы – компетентный специалист, не заметить будет сложно.

    P.S. У вас есть непростая ситуация из прошлого или настоящего, в которой вы не понимаете что делать? Присылайте ее описание на info@happy-pm.com и получите разбор вашего кейса от умных и активных коллег.

  • Кейс “Вы не смотрите, вы слушайте!”

    Posted on October 26th, 2010 Александр Орлов 20 comments

    Поступил очень забавный кейс от читательницы проекта Happy PM, обладающей яркой внешностью (это я могу лично засвидетельствовать, потому что мы с автором кейса знакомы лично).  Коллеги, надо помочь девушке советом. Желательно полезным, но можно и серьезным.

    Кейс “Вы не смотрите, вы слушайте!”

    Возможно, в IT, где больше мужчин, этот кейс не является очень распространенным, но наболело. Проблематика кейса, на первый взгляд, несерьезная. Но.

    Я работаю в хорошей команде, у меня замечательный начальник, который ценит мои знания и опыт. В этом плане все просто супер. НО как только я начинаю общаться с незнакомыми людьми, возникает проблема моего восприятия. “Что ты можешь знать, девочка? Иди хлопай ресницами в другом месте, здесь умные дядьки важные вещи обсуждают…”

    Знакомство начинается с войны, в которой мне надо доказать, что ресницы – это отнюдь не единственное мое достоинство. Так было всегда, начиная со школы. Моя внешность блокирует сознание, мешает окружающим заглянуть внутрь, если так можно выразиться. Сейчас это просто начинает мне мешать идти вперед.

    Нет, движение есть, но через военные действия. Всегда есть 2 фазы.

    1. Я доказываю, что я обладаю заявленными знаниями, опытом и умом.
    2. Собственно работа.

    Вопрос: Как при общении переключить внимание собеседника с внешности на внутреннее (мозг, опыт, знания)?

    P.S. У вас есть непростая ситуация из прошлого или настоящего, в которой вы не понимаете что делать? Присылайте ее описание на info@happy-pm.com и получите разбор вашего кейса от умных и активных коллег.

  • Лидер сам по себе – разбор кейса

    Posted on October 1st, 2010 Александр Орлов 1 comment

    Пришло время разобрать кейс “Лидер сам по себе”. Вначале несколько моментов.

    В комментариях не все усмотрели прямую связь между неудачной презентацией и увольнением ведущих сотрудников команды через несколько месяцев. Так вот, связь – прямая.

    Человек, который сливает презентацию работы команды, очевидно не понимает, что такое визибилити. Он не понимает, что то, как он представляет результаты работы людей, непосредственно влияет на их, людей, будущее в компании.

    Если он один раз таким образом слил презентацию, будьте уверены, хорошего визибилити он своей команде в другое время тоже не создал. Скорее, создал плохое или никакое.

    Это кейс не про командную работу. На мой взгляд, как справедливо заметили многие ответившие на кейс, он про ответственность за результаты работы команды и про правильную презентацию этих результатов.

    Так что же делать в такой ситуации? Если ты член команды такого лидера, то прямо воздействовать на лидера ты не сможешь. Человек явно не считает визибилити важным. И кто ты такой, чтобы он к тебя прислушался по поводу улучшения своих управленческих навыков? Ты – опытный менеджер, который может давать ему советы?

    Если ты член команды такого лидера, то все, что ты можешь сделать, это действовать не напрямую. А именно, сам можешь общаться с руководством, ходить вместе с лидером на презентации, зажигательно вступая в нужный момент. Но надо понимать, что этого может не хватить для твоего успешного будущего в компании. Поэтому серьезно подумай, стоит ли работать рядом с таким человеком.

    Если же ты руководитель такого “лидера”, то первое, что нужно сделать, это объяснить человеку, чего ты от него ожидаешь. Причем сделать это необходимо в тот момент, когда человека делают тим лидом. Человек должен понять, что  он теперь отвечает за результаты всей команды. И фразы “это делал не я” за правильный ответ теперь не засчитываются.

    Следом хорошо бы человека отправить на курсы по публичным выступлениям. На худой конец, подарить ему видео-курс Радислава Гандапаса. И заставить пару раз выступить перед камерой, показав потом, что получается. То есть, надо научить человека выступать.

    Это действительно важно. Но тонкий момент. То, что это важно, выясняется не сразу, а через какое-то время. Когда нужно решить, куда пойдет новый приоритетный проект. К вяло что-то там мямлящим ребятам из филиала А, или к бодрым ребятам из филиала Б (заметим, что с точки зрения результатов филиалы могут быть равны). Или когда у компании возникает необходимость  сократить расходы, чтобы выжить. На кого будут смотреть в первую очередь? Ну, вы понимаете…

    Поэтому, если вы руководитель менеджеров, обратите самое пристальное внимание на то, как ваши ребята презентуют результаты своей работы. Объясните, как надо, и научите.

    Примерно так.

  • Кейс “Лидер сам по себе”

    Posted on September 16th, 2010 Александр Орлов 15 comments

    На суд читателей выставляется новый кейс от автора кейса “Какой же ты руководитель, если код не пишешь?”:

    Кейс “Лидер сам по себе”

    Довелось мне однажды присутствовать на приемочной презентации нового модуля, разработанного одной из наших команд, проводимой тех-лидом этой команды. Изначально задача была поставлена следующим образом – менеджер проекта раздавал задачи членам команды на основе готового дизайна, функции тех-лида включали: выполнение своих задач, контроль выполнения задач командой, контроль качества и полноты выполения, отчет перед менеджером, подготовка демонстрации.

    На разработку модуля было отведено 3 месяца. По достижении точки done, была подготовлена презентация, на которую были приглашены представители заказчика (4 человека, среди них наш общий менеджер по разработке). Я, по стечению обстоятельств, в то время работал в той же комнате и попросил разрешения понаблюдать за ходом демонстрации, возможно, приобрести некоторый опыт.

    Опыт получил, но не тот, что ожидал. В основном не то, как надо делать, а то, как, на мой взгляд, поступать никогда не стоит. По началу демонстратор чувствовал себя довольно уверенно, но, как оказалось, это касалось только сделанной им же части функционала, как только обсуждение касалось веток, разработанных другими членами команды, следовали ответы из дизайн-документации и ни слова в сторону, а уж если вдруг что-то не срабатывало, звучало “это делал не я, я не знаю что здесь к чему и почему..”

    В итоге презентация прошла более-менее успешно (общее удовлетворение результатом было достигнуто) за исключением нескольких обнаруженных багов и испорченного впечатления о команде (через 4 месяца именно этих ребят и уволили, тех-лида оставили).

    Через некоторое время после демонстрации я имел возможность обсудить ее ход с присутствовавшим там нашим общим менеджером. Спросил его мнение об ответах, отбеливающих себя, но бросающих тень на команду. Мне сказали, что была проведена профилактическая беседа, было заметно понимание, есть надежда на изменение в поведении. Что именно было сделано, я не в курсе.

    Прошло около года. Я очень редко сталкиваюсь с этим человеком по каким-либо вопросам, но предвижу наше не частое, но плотное, сотрудничество в будущем. Так же вижу, что проведение презентаций ему уже не доверяют, спрашивают лишь о том, что касается именно его работы. Возможно, что серьезных измененний в поведении не последовало.

    И вот вопросы, которые мне интересны в данной ситуации: Как, человеку довольно давно работающему в нашей компании, объяснить и, главное, помочь усвоить принципы командной работы ? С учетом того, что он очень хороший специалист и руководство компании никогда не согласится на риск потерять его. Есть ли способы отвести угрозу увольнения перпективных сотрудников при таком поведении их лидера?

    P.S. Хочешь разобрать свой кейс? Присылай его на info@happy-pm.com !

  • “Какой же ты руководитель, если код не пишешь?” – разбор кейса

    Posted on September 15th, 2010 Александр Орлов 2 comments

    Однако, кейс “Какой же ты руководитель, если код не пишешь?” вызвал бурные обсуждения – 32 комментария. Это вам не кот наплакал. :)

    Я согласен с некоторыми моментами в комментариях, особенно с комментариями starina_bz и ruslan_s .

    Мне кажется во всем кейсе, если ситуацию посмотреть во времени, есть четыре ключевые точки:

    1. Приход в команду
    2. Отъезд в США для работы над POC
    3. Обнаружение того, что то, что сделал тимлид, до него сделал Слава
    4. Получение разрывающего письма от Славы на все руководство

    Давайте попробуем посмотреть, что можно было сделать на каждой из них.

    1. Приход в команду.

    Тут хорошо было бы поговорить с проджект менеджером, на тему того, что это за люди. Что для них важно, какие есть особенности в работе. Тут могло бы всплыть, что Славе обещали должность руководителя. Или что кто-то не любит публичной критики. Или кто-то считает менеджеров балаболами. Да мало ли чего может всплыть. Но поговорить с тем, кто с этими ребятами уже работает, важно.

    Подумать, какие страхи, вопросы, ожидания могут возникуть у ребят по поводу вашего прихода. Вопрос “почему не меня назначили тим лидом” – довольно распространенный.

    Подумать, как можно на эти страхи, вопросы, ожидания ответить.

    Поговорить с каждым человеком 1:1, познакомиться, узнать их с неформальной стороны. Увидеть за масками разработчика и тестировщика живых людей. Ну и себя тоже с человеческой стороны показать. Прояснить возможные вопросы, ожидания и опасения.

    2. Отъезд в США для работы над POC.

    Тут, как верно заметили многие комментировавшие, хорошо было бы четко проговорить, кто будет помогать ребятам и отвечать на их вопросы, пока вы спите себе за Атлантикой.

    А день хорошо было бы начинать с созвона с этим человеком, чтобы было понятно, что произошло у ребят, пока вы спали, и ответы на какие вопросы от вас нужны.

    3. Обнаружение того, что то, что сделал тимлид, до него сделал Слава

    Что там произошло. Тимлидер увидел проблему и сразу написал решение на всех. Слава не был согласен с тем, что вообще есть какая-то проблема (на его взгляд, проблема была в некомпетентном тимлидере), а тут еще на всех написали, что он неправильно что-то там сделал. Естественная реакция – защита с попытками доказать, что именно он Д’Артаньян.

    Имхо, вместо написания письма стоило бы позвонить Славе и поговорить в духе:

    - Слав, слушай, я тут, придя на работу, обнаружил письмо от ХХХ. Ну, и сделал, чего он хотел. А потом узнал, что ты это уже сделал. Получается, мы с тобой сделали одно и то же. Какая-то фигня получилась… Как думаешь?

    - Ну, ты бы сначала меня спросил, ответил я ему или нет!

    - Это как вариант решения этой фигни. Но когда мы с тобой делаем одно и то же – это вообще говоря, неправильно, согласен?

    - Эээ… В общем, наверное…

    - Слушай, а как бы нам таких ситуаций избегать?

    - … Фиг знает…

    - Да. Но как-то надо решить…

    - Эээ… Давай, может, писать будем, если с чем-то разбираться начали?

    - Можно так. Давай так. Слав, напишешь на всех, чтобы все тоже это имели в виду?

    4. Получение разрывающего письма от Славы на все руководство

    Имхо, в этом случае все было сделано правильно. Конфликт вылез наружу, причем серьезно. Наладить после такого рабочие отношения, имхо, тяжело. Надо было либо выводить Славу из проекта, либо тимлидера. Проджект менеджер взял руководство на себя и вывел тимлидера.

  • Кейс “Какой же ты руководитель, если код не пишешь?”

    Posted on September 3rd, 2010 Александр Орлов 40 comments

    Читатель прислал реальную историю из своей жизни, попросив сделать из нее кейс. Мне кажется, этот кейс очень жизненный и его разбор будет полезен всем – давайте попробуем разобрать. (История идет от первого лица.)

    Кейс “Какой же ты руководитель, если код не пишешь?”

    Устроился в компанию сразу после окончания университета младшим разработчиком в свежий проект. В то время на нем работал лишь один человек, я стал вторым. С годами команда разрасталась, люди набирались опыта, появлялись новые сотрудники с серьезным стажем и опытом в разработке.

    Один из них довольно быстро занял позицию руководителя команды, человек, с которым я начинал работать, стал менеджером проекта. Я вырос до старшего разработчика, кроме того, занимался обучением вновь нанятых сотрудников. Иногда руководил группами из 2-3-х человек при разработке отдельных модулей продукта.

    И вот прошло 4 года.

    В команде уже 12 человек. Среди них один менеджер и один team lead. Пришло время делить команду.Выбирая, кого же сделать вторым team lead-ом, и здешние руководители, и менеджеры со стороны заказчика, с которыми я довольно тесно работал все эти годы, остановились на мне.

    Получил под опеку трех сотрудников: двое – разработчики среднего уровня, один – старший (и по уровню и по годам), Слава.Я взялся за дело с большим энтузиазмом, судя по первым отзывам, недовольных не было. На выполнение первой задачи нам отвели 3-4 месяца, учтя необходимость для всех привыкнуть к плотной работе друг с другом, а мне научиться сочетать новые менеджерские обязанности с обязанностями разработчика.

    Через месяц со стороны заказчика поступила заявка на мое участие в Proof of Concept проекте с командировкой в США на два месяца. Т.е. на это время для команды я становился только руководителем и участвовать в разработке не имел возможности. Мне прямо сказали – “там ты будешь только руководить, разработкой заниматься будешь только здесь.”

    Первое время все шло хорошо, видел понимание со стороны команды, отвечал на любые вопросы, либо находил и просил помочь того, кто мог ответить. на время моего отсутствия, часть вопросов по работе с командой легла и на Славу, нашего старшего разработчика.

    Одним утром, придя на работу, я получил письмо от одного из ребят с просьбой объяснить что-то по дизайну разрабатываемого модуля. Прикинул, что успею разобраться и помочь, потратил около часа на выяснение деталей и дал подробный ответ. В ответном письме мне сообщили, что Слава уже все объяснил. Дело в том, что он был включен в “СС” и, как и я, поспешил ответить на поставленный мне вопрос, но я был исключен из переписки.

    Итог – впустую потраченное время. Мне это не понравилось и я написал письмо всей команде, в котором попросил не исключать меня из переписки и держать в курсе процесса работы команды (письмом раз в день), т.к. я – team lead и о наших успехах спрашивают и будут спрашивать именно меня.

    На это я получил ответ от Славы с “СС” на всю команду, наше и заказчика руководство, которого я никак не ожидал.”Я этого делать не собираюсь. Не считаю тебя team lead-ом, т.к. человек на такой позиции должен писать хоть строчку кода в день, а ты не пишешь ничего.”

    За этим последовали серьезные разговоры с ним и с моей стороны, и со стороны обоих руководителей.Мне он сказал – “Не можешь писать в рабочее время, пиши по ночам. Я не считаю тебя своим руководителем.”
    Похоже было, что только объяснение непривлекательности этого поступка заставило его слегка остыть.В итоге, руководство моей командой взял на себя наш менеджер проекта, я на 100% ушел в РОС проект до его завершения, но команду назад так и не получил.

    Позже мне рассказали, что, когда в поисках хорошего опытного специалиста, кто-то посоветовал Славу, ему пообещали руководящую позицию в перспективе. Поэтому он и был так недоволен моим ростом.

    А вопросы вот какие – Что нужно делать, чтобы не попадать в подобные ситуации? В чем были мои ошибки? Как быть, если все же подобное случается?

    P.S. Хочешь разобрать свой кейс? Присылай его на info@happy-pm.com !