• Реформации и конкуренция – разбор кейса

    Posted on September 1st, 2010 Александр Орлов 6 comments

    Ну что ж, коллеги, настало время разобрать кейс с реформациями и обостряющейся из-за них конкуренцией в команде.

    Спасибо всем, кто написал свой комментарий. Как совершенно справедливо подметили многие, система пересмотра зарплат не вполне правильна. С той точки зрения, что поощряет конкуренцию в команде. Все, что позволяет людям сравнивать себя с коллегами – автоматически поощряет конкуренцию.

    Компании, в которых присутствует разнорядка (те самые мифические 20-60-20), обычно имеют немного другую систему. В них кроме разнорядки есть матрица компетенций и матрица ответственности людей. И эти матрицы изначально предназначены для того, чтобы сотрудник (сам или при помощи менеджера) мог оценивать себя – где он находится, чего ему не хватает, и что делать, чтобы двигаться вперед, в том числе и по зарплате.

    Механизм 20-60-20 (или 25-60-15, что не важно) имхо предназначен больше для того, чтобы менеджеры тратили свое время и внимание на развитие людей – не забывали справедливо вознаграждать тех, кто работает от души и сердца, и давали справедливых люлей тем, кто работает в пол-ноги.

    Давно подмечено, что в компаниях, где нет обязательного процента на тех, кто поработал плохо за год, часто встречаются менеджеры, которые стесняются доносить до людей неприятную правду об их работе. А это, в свою очередь, ведет к тому, что команда начинает распадаться. Что, впрочем, не мешает многим работать в стадии полураспада годами. Но, вообще говоря, это неправильно.

    Честно говоря, на сегодняшний день мне кажется, что механизм 20-60-20 изжил себя. Почему я так считаю. Потому что обычно, если у менеджера проект сдан в срок, и разнорядка 20-60-20 соблюдена, то начальник менеджера (назовем его Большой Босс) считает, что все в порядке. И с развитием людей, и с обратной связью. Что может оказаться совсем не так.

    В верхние 20% легко могут попасть те, кто за год никуда не продвинулся, но просто хорошо работал и у кого с менеджером хорошие отношения. В нижние 20% могут попасть те, кто работал обычно, но кого менеджер сумел подготовить своей конструктивной обратной связью к получению плохого месседжа.

    Имхо, оценка самого менеджера должна включать в себя то, насколько его сотрудники развились за последний год. Если бы это было так, то менеджеру нужно было бы рассказать и показать Большому Боссу, как именно продвинулись сотрудники, насколько, где факты и где значимость их работ. Глупо считать работу менеджера хорошей, если у него в течение года работали люди, которые трудились в пол-ноги. За год менеджер уже мог бы с ними что-то сделать, найти ребятам работу, которая им по душе, где бы они зажгли, вместо того, чтобы настойчиво вести их к получению плохого месседжа.

    Но это все не про кейс, давайте вернемся к нему.

    В данной ситуации нужно смотреть. Если систему компенсаций изменить можно (например, компания маленькая), то задача менеджера – это сделать. Для этого надо плотно общаться с теми людьми, кто на эту систему влияет (HR, директор, коллеги-менеджеры). Использование шоколадок, коньяка и пива настоятельно рекомендуется.

    Если систему изменить нельзя, то менеджер должен все равно попытаться ее изменить. Если менеджер видит какую-нибудь глупость или несправедливость, которая мешает работать, то его задача – говорить о ней с теми, кто может ее исправить. Тут тоже хороши все средства. Общение с местными и заезжими топ-менеджерами, HR’ами, своим начальником, разоблачающие записи в корпоративный блог и пр., и пр. Гигантский дятел таки может задолбать небольшого слона.

    Пока корпоративный слон сопротивляется и все еще стоит, надо:

    Обрисовать ситуацию своему начальнику – с возможными последствиями в виде распада команды. И обязательно следует сказать, что в данной ситуации справедливым было бы расширить процент тех, кто получает прибавку 20%. В начальстве количество адекватных людей совсем не такое маленькое, как может показаться на первый взгляд. Довольно вероятен исход, что начальство поймет вашу позицию и даст бюджет. Или, предпримет нужные шаги, чтобы этот бюджет получить.

    Подумать, что еще вы можете дать людям в этой ситуации. Как верно заметили многие читатели, это могут быть должности, командировки, изучение нового, работа бок о бок с супер-коллегами. Если бюджет на повышения не поднимут, вы сможете дать хотя бы это.

    Поговорить с людьми, чтобы обрисовать им ситуацию. Чем раньше вы это сделаете, тем лучше. Ложные ожидания надо развеивать как можно раньше. Расскажите, что происходит, и что вы делаете. Четко опишите шансы и риски. Это будет честно.

  • Кейс “Реформации и конкуренция”

    Posted on August 18th, 2010 Александр Орлов 15 comments

    Давненько у нас не было кейсов. Давайте это исправим. :) Новый кейс – про непростую ситуацию у менеджера во времена реформаций.

    Кейс “Реформации и конкуренция”

    Во многих компаниях любят проводить реорганизации, переименования и прочие реформации. Помнится, за мои 4 года в Intel:

    • наше подразделение сменило 4 названия
    • сменилась вся цепочка руководителей от меня до CEO компании (это человек 5 или 6)
    • не помню уже сколько раз наши команды объединяли и разъединяли с другими

    В знакомых больших компаниях (филиалах корпораций) это тоже довольно распространенное явление. В небольших компаниях (аусторсинговых) обычно случается из-за смены заказчиков или проектов.

    У этих телодвижений есть довольно много интересных особенностей, но сегодня хотелось бы поговорить о конкуренции.

    Практически во всех компаниях есть система пересмотра зарплат. В известных компаниях она обычно уже устоялась (работает с 68-го года и слава богу). В не таких известных тоже какая-то есть (раз в год ленинским прищуром всех оценивают).

    Обычно есть некоторый бюджет на повышение, который между людьми распределяется по заранее известной схеме. Например:

    • Те, кто работал круче всех получают 20% прибавки к окладу. Таких людей в команде должно найтись 15-25%.
    • Те, кто работал нормально, получают 10% прибавки к окладу. Таких людей в команде должно найтись 60-70%.
    • Те, кто работали плохо, получают 0% прибавки к окладу. И таких людей должно найтись 0-15%.

    И вот, предположим, команда работает уже полгода. Менежер доносит до всех адекватную обратную связь. И хорошие ребята понимают, что они движутся в первой категории. То есть, к концу года им выдадут гордый месседж “Большой молодец и чемпион” и дадут-таки 20% к окладу. Люди начинают этого ждать.

    И тут бац! Случается реорганизация. Топ-менеджмент решает прибить исследовательский проект, который сам же запустил три месяца назад. И так повезло, менеджеру удалось затащить в команду двух супер-инженеров из этого прибитого проекта.

    Эти ребята работают два месяца и все начинают понимать, что они очень круты. А это означает, что те, кто были круты раньше, уже не так круты как сейчас. И скорее всего, уже не попадают в те 20% сотрудников, которые получают большую прибавку к зарплате. То есть, они уже не большие молодцы и чемпионы. На фоне новичков.

    У старичков естественная мысль: “Ну какого фига, почему нам не повезло, и взяли вот этих вот ребят?”

    Риторический вопрос читателю: что в этот момент происходит с командной работой? Есть ли у людей шанс заработать как одна команда? :)

    Или другая ситуация. Вновь пришедшие в команду ребята – того же уровня, что и самые крутые в команде. В прошлом проекте они были в топе и рассчитывали к концу года на гордый месседж и большую прибавку. Но в новом проекте у них уйдет пара месяцев на то, чтобы вникнуть в новый контекст. (Ну, не писали они никогда для банков и на Java!)

    За это время старички оторвутся вперед по сделанной работе. И догнать их уже не получится в это году. А значит, ожидаемая прибавка к окладу не случится.

    Риторический вопрос читателю: легко ли новички вольются в команду? Сразу ли начнут заниматься взаимо-поддержкой со старыми членами команды? :)

    Вопрос кейса: Что может сделать менеджер в этой ситуации?

    P.S. Хочешь разобрать свой кейс? Присылай его на info@happy-pm.com !

  • Уйти нельзя остаться: разбор кейса

    Posted on July 4th, 2010 Александр Орлов 4 comments

    Подошло, наконец, время разобрать последний опубликованный кейс – “Уйти нельзя остаться”. Напомню вкратце ситуацию: один из основателей компании Иван хочет вернуться в техническую работу. Но последние несколько лет он тянет на себе организаторско-менеджерскую активность. При этом технически он из-за этого послабел.

    Уходить в другую компанию я бы на месте Ивана погодил. Потому что собственник компании и наемный рабочий – все-таки достаточно существенная разница, которую организм Ивана может отторгнуть. :) Тут дело не в том, что Иван стал слабее в технической части. Дело скорее в том, что в текущей компании он принимает решения, у него есть авторитет. В новой не будет ни авторитета, ни, как следствие, способности принимать решения. Скорее всего.

    Сам по себе кейс – типичная проблема делегирования. Которая решается типичным же образом. Выписываются все задачи, которые ты делаешь. После чего ищутся люди, которые хотели бы взять на себя эти задачи.

    В кейсе есть несколько ограничений:

    • Павел и Анатолий, с которыми Иван основывал компанию, огорчены тем фактом, что Иван хочет уйти в технику. То есть Павел и Анатолий на себя часть работы Ивана брать не хотят. Это означает, что, скажем, продажную часть своих активностей Иван передать друзьям не сможет.
    • Отдельного человека, занимающегося продажами, нанимать не собираются. Это таки лишние деньги.

    Тем не менее, в компании вполне могут найти люди, которые хотят расти в сторону менеджмента и которые хотели бы взять на себя часть работы, которую делает Иван. Учитывая, что обстановка в компании семейная, то есть люди уже сплочены, эти активности можно желающим и передавать.

    Оставшееся время можно как раз посвятить технической деятельности. Для Ивана в данной ситуации это, вероятно, лучше, чем вообще не заниматься технической частью.

    А дальше смотреть, как пойдет. Может быть, дела компании пойдут в гору и появится возможность нанять отдельного человека для продаж. Или Павел с Анатолием заберут таки эти активности себе. Или ребята, которые взяли себе менеджерские активности, захотят расти в другие стороны.

    То есть, резюмируя, первый шаг: найти кому передать часть своих активностей, высвободив время для технических задач. А там дальше смотреть.

    У меня лично есть несколько соалвдельцев собственных компаний, которые работают фифти-фифти: на 50% они занимаются продажами. общением с клиентами, продакт менеджментом. На 50% занимаются технической работой. Могли бы не заниматься, но им интересно.

    P.S. Хотите разобрать свой кейс? Присылайте его на info@happy-pm.com !

  • Раздражительная коллега: разбор кейса

    Posted on June 25th, 2010 Александр Орлов No comments

    Прошло уже достаточно времени после публикации кейса “Раздражительная коллега”, чтобы его разобрать. Честно говоря, я не знаю, что тут можно разбирать, потому что этому кейса надо ставить состояние Need More Info. То есть, задавать вопросы. Себе, другим людям, раздражительной коллеге.

    Ближе всего к моей оценке ситуации высказались коллеги gnat и mashaa.

    gnat

    > Присмотритесь к её отношению с другими людьми.

    отличный совет! Присматриваемся (в описании кейса)…

    > Директор, видимо, привык к этому с предыдущего места работы.

    …делаем вывод: к “этому” можно привыкнуть.

    Далее действуем на основании полученного вывода: пробуем (как это сделал директор) изменить *свое* отношение – ну, то есть, не раздражаться.

    Далее, не раздражаясь, пробуем удовлетворить свое любопытство. Например, спрашиваем, почему коллега не хочет показывать выполнение известной ей процедуры?

    Далее анализируем извлеченную из коллеги информацию. Скажем, ее нежелание вызвано психологическими (”нелюбовь”), карьерными (”конкуренция”) или техническими (”информацию легко найти в гугле / на корпоративных wiki”) и т.п. причинами?

    Далее действуем на основании результатов анализа: пробуем решить соответствующую проблему – соответственно, психологическими, карьерными или техническими и т.п. способами.

    mashaa

    Вопросы к автору кейса.

    Что ещё за три года Вы узнали о своём коллеге? Неужели всего один абзац? Какому подарку она была бы рада? С удовольствием ли она работает, и почему в этой компании? С кем у неё в компании самые хорошие отношения? Вы поддерживаете эту девушку на совещаниях? Вас дома в семье не называют авторитарным?

    Если честно, прежде чем лезть в открытую битву с выяснением отношений в духе “ну ты че”, я бы поговорил с другими людьми – с директором, с теми, кто работает в компании давно. Мало ли что там у девушки может быть – может быть, у нее с ребенком проблемы какие, у нее голова про это болит, а тут вы ходите со своими техническими нуждами и задаете глупые, с ее точки зрения, вопросы.

    А может быть, она очень любила вашего предшественника трепетной производственной любовью. Он ушел, а тут вы.  А может быть, у нее просто стиль общения такой со всеми мужчинами кроме директора. :)

    Дополнительная информация перед началом разговора не может оказаться лишней. Далее попробуйте сделать, как советует коллега gnat, и понять, что происходит. Исходя из этого нужно будет сделать вывод, как дальше жить:

    • Налаживать отношения
    • Начинать войну
    • Сохранять нейтралитет

    Как налаживать отношения? Первым делом, нужно выяснить марку любимого коньяка и при всех торжественно его вручить. Конечно, не так. Все проще, по-моему. Предложить помощь в трудной ситуации на проекте. Поделиться информацией, которые вы не обязаны делиться. Поддержать на совещании. Можно даже совета попросить, сославшись на то, что у нее другой, опытный взгляд на эту же проблему. В общем, сделать что-то хорошее, чего от вас не ждут.

    Как начинать войну, советов давать не буду, потому что войны не являются моей излюбленной темой. Но, в общем, больше общайтесь с директором.

    Сохранять нейтралитет тоже довольно просто. Представьте, что все, что вас раздражает – это такие фичи у девушки. Панкратов это называет “мозговое заикание”. Вот есть люди, которые заикаются. Они когда с вами говорят, заикаются не потому что вас ненавидят. Просто вот такая у них фича. Вот и тут так же. Просто заикание происходит где-то в мозгу. Человек хочет сказать нормальные вещи, но облекает их вот в такую малоприятную форму. Просто не надо напрягаться из-за мозгового заикания.

  • Кейс “Уйти нельзя остаться”

    Posted on June 11th, 2010 Александр Орлов 6 comments

    Один из читателей, попросивший не называть своего имени, прислал вот такой кейс из реальной жизни.

    Кейс “Уйти нельзя остаться”

    Много лет назад три студента (Иван, Павел, Анатолий) начали свой маленький бизнес по разработке программного обеспечения. Так получилось, что заказов было много. Причем заказы поставляли очень хорошие знакомые, и организацией продаж в компании никто не занимался (и управлением тоже). Конечно низкая цена тоже играла свою роль, но благодаря подобным заказам компания из трех человек развилась в компанию из 12 человек.

    К этому времени три друга (к тому моменту они стали друзьями) как раз закончили ВУЗ и им захотелось получать более высокие доходы. Но старые заказчики много платить не могли (или не хотели), а новых заказчиков не было. Потому один из друзей (Анатолий) ушел работать в банковскую сферу, а два оставшихся стали думать что делать дальше.

    В итоге они решили, что Иван займется менеджментом и организацией продаж. А Павел будет курировать техническое направление. Причем особого желания к менеджменту и продажам никто из двоих не проявлял, но Ивану очень нравилась текущая команда, и он очень не хотел чтобы все завершилось.

    Через пару лет в компанию вернулся Анатолий и стал немного помогать Ивану. Также Анатолий взял на себя организацию продаж. Но все равно бизнес шел не очень хорошо, сказывался спад экономического развития и отсутствие опыта.

    Еще через год Иван захотел отойти от управления компанией, благо дела пошли в гору. Но его два друга очень сильно были огорчены данным фактом. А Иван устал от управленческой деятельности и хотел снова работать в техническом направлении. Также у Ивана начались проблемы со здоровьем и постоянные депрессии, причем это он связывал со своей текущей работой.

    И вот у Ивана стал выбор:

    1. Остаться в компании на должности ведущего технического специалиста. При том что технический опыт Ивана очень сильно пострадал за прошлые три года.
    2. Уйти в другую компанию и “кинуть” своих друзей. Но опять же кому нужны ведущие технические специалисты без нормального опыта работы.

    На момент принятия решения в компании трудилось 15 человек, причем 5 студентов последних курсов. Средняя зарплата в компании равнялась средней зарплате по городу. Стиль управления Ивана был сосредоточен на создании “семейной” компании, где руководитель всегда выслушает и поможет советом сотруднику (причем не только в рабочих ситуациях). То есть люди в компании были привязаны к харизме Ивана.

    Вопрос: что делать Ивану и как поступить оставшимся друзьям в данной ситуации?

  • Кейс “Раздражительная коллега”

    Posted on May 31st, 2010 Александр Орлов 11 comments

    На этой неделе новый кейс от одного из читателей. Нельзя сказать, что кейс многословный, но если есть идеи, что можно прояснить, как действовать – пишите.

    Кейс “Раздражительная коллега”

    Коллега-менеджер, девушка. Любит выносить свои эмоции на других, на директора департамента реже, на меня – чаще. Делает это в форме разжевывания своих ответов до элементарного уровня с подчеркиванием интонацией. Директор, видимо, привык к этому с предыдущего места работы.

    Общаемся в течении дня много, не спрашивать не получится. Иногда раздражает. Последним триггером был случай, когда не хотела показывать выполнение известной ей процедуры.

    В принципе, непонятно чем не нравлюсь. Работаем рядом около трех лет, обстановка медленно ухудшается. Хочу прояснить, в чем причина.

    Варианты: спросить напрямую, продолжать игнорировать выпады, выпадать в ответ?..

    P,S. Я человек семейный, варианты увлеченности не предлагать :)

  • Заметьте меня: разбор кейса

    Posted on May 28th, 2010 Александр Орлов 3 comments

    Итак, настало время разобрать кейс о заметности новичка. Спасибо всем, кто откликнулся и предложил свои решения. Со многими я согласен, но своими словами все же изложу, что я думаю по этому поводу.

    Анализ ситуации

    Почему начальник не дает работы? Как известно, если человек чего-то не делает, то для этого может быть 4 возможных причины:

    • Нечеткая цель
    • Не умеет
    • Не может
    • Не хочет

    Думаю, что “нечеткую цель” можно отбросить – начальник понимает, что задачи у подчиненных как-то должно появляться. “Не хочет” тоже отбросим как параноидальный случай. Может быть, конечно, начальник нанял новичка, чтобы поиметь больше сотрудников под собой с тем, чтобы потом с треском уволить. Но эта опция кажется маловероятной.

    Скорее же всего:

    • Не умеет – то есть, человек не умеет интегрировать новичков в команду. А предыдущие новички как-то сами интегрировались
    • Не может – просто реально нет времени все разжевывать, работы по горло

    Что делать?

    1. Интегрироваться в команду самостоятельно. То есть, как правильно заметили:

    • Познакомиться с членами команды
    • Напроситься к кому-нибудь на обед
    • Попросить рассказать про проект и про себя

    2. Внимательно смотреть по сторонам и находить себе задачи:

    • Брать то, что не успевают делать другие сотрудники
    • Придумывать что-то новое, что может быть, замыленный глаз других сотрудников не в состоянии заметить

    Перед тем как приступать, начальнику надо коротенько чиркнуть – мол, я тут собираюсь заняться такой работой, потому-то и потому-то. Сроки такие-то, о прогрессе сообщу. Если возражений нет, то я начала.

    3. О прогрессе таки надо сообщать своему начальнику – чтобы он видел, что вы не сидите на попе ровно, а проявляете себя как самостоятельный, ответственный и проактивный человек.

    Ни в коем случае нельзя сидеть и тратить свободное время только на саморазвитие. В конце испытательного срока посмотрят на ваши результаты. И если результатов не будет, то никого не будет волновать, по какой причине их нет.

  • Кейс “Заметьте меня!”

    Posted on May 21st, 2010 Александр Орлов 7 comments

    На этой неделе – очередной кейс, который прислала нам одна из читательниц. Кейс не вполне менеджерский, хотя… это с какой стороны посмотреть. Я знаю аналогичный случай из менеджерской практики, но я его расскажу потом. А сейчас с согласия автора, публикую сам кейс.

    Кейс “Заметьте меня!”

    Я попала на работу в небольшую 100% финскую IT-фирму, 10 человек.  она делает кассовые системы для торговли и продает сопутствующие оборудование и программное обеспечение.:) SAS – наше все.:)

    Я – новичок, на подхвате.:)  Профессия: экономист с информационным профилем (общие знания от программирования, управления проектами в айти, до создания баз данных и сайтостроения).

    В этой фирме я – низшее звено в отделе продаж и работы с ключевыми клиентами.  Мой босс – директор по финансам и работе с ключевыми клиентами.   Дело в том, что когда меня нанимали мне дали понять, что фирма ищет себе человека, который бы делал работу, которую делать нужно, но у всех нет времени.   НО я тут 4-ую неделю (!), срок большой, и столкнулась с тем, что работы мало! Бывают ДНИ, когда я просто занимаюсь своими делами.

    Ничего себе: читать прессу и книги по списку книг саморазвития вместо работы:)  А прочие сотрудники меж тем усиленно работают и жалуются, что работы много:)   Я хочу расти, мне нужны задания о чем я непрерывно прошу своего босса.

    Сейчас я на испытательном сроке.   Единственный, кто иной раз спрашивает порой “Как  дела, хватает ли работы?”, директор по продажам и дает мне крошечные задания:)

    Просто яма какая-то!  И как мне быть? Искать другую работу – начала искать:))) Но как мне внедряться и внедриться в ЭТУ команду? И в какие игры все они со мной играют?

  • Опять двадцать пять: разбор кейса

    Posted on May 20th, 2010 Александр Орлов No comments

    Итак, пришла пора разобрать кейс «Опять двадцать пять». Спасибо всем, кто откликнулся со своим решением! И прошу прощения за задержку с разбором. Но с этими поездками по конференциям и тренингам времени разобрать кейс найти никак не получалось. Сейчас вот, сидя в поезде Минск-Питер время как раз есть, поэтому разберем.

    Какие ошибки во время данного разговора допустили Максим и Алексей?

    Максим пришел не с проблемой, а сразу с решением. И начал его пропихивать, активно залезая в область ответственности Алексея (построение тестового процесса) и явно указывая, что и как тому надо сделать. То бишь, налицо типичнейший микро-менеджмент.

    Алексей вяло отбивался, вспоминая проблемы из прошлой жизни. При этом никакого желания эти проблемы решить не проявлял. Проводилась ли в проекте ретроспектива, озвучивались ли эти проблемы, какие действия по этому поводу были предприняты – остается неясным.

    Какие ошибки были допущены в ведении проекта вообще?

    Могли быть допущены какие угодно вообще. К сползанию сроков и накидыванию баг фиксов в последний момент может привести столько причин, что о них Сергей Архипенков читает мастер-классы на несколько дней. :) От неправильной оценки проекта до недостаточного контроля за маньяной. :)

    Что точно ясно – что ретроспективы как-то не очень проводятся в проекте. Или проводятся, но неправильно. Раз проблемы кочуют из итерации в итерацию.

    Что бы предприняли на месте Алексея?

    Сказал бы: «Леша, Леша, погоди говорить нам когда, где и сколько работать. Может, щас другое решение придумаем. Давай к проблеме вернемся.  Правильно ли я понимаю, что проблема у нас сейчас вот в этом – <описание проблемы>?

    Максим: Да.

    Алексей: Эге. Ок. <Напряженно думает> Давай ее решим вот так – таки мы выходим на этих выходных и решаем. Но. Работать в выходные – не по фэн шуй. Согласен?»

    Максим: Эээ, ну вообще, наверное, да.

    Алексей: Как думаешь, чего с этим сделать-то можно?

    И дальше надо подводить к тому, чтобы проблему с тестированием в последний момент таки порешать.

    Как бы вы построили разговор на месте Максима?

    Примерно так:

    Максим: Леша, привет! Тут такая проблема. Заказчик стонет, плачет и звонит, что хочет наш релиз. Группа разработки только что совершила невозможное и пофиксила 27 багов. Заказчик хочет к себе эти фиксы as soon as possible, то бишь через пару дней. Что вы, как группа тестирования, можете сделать, чтобы оттестировать этот билд?

    Пусть решение принимает Алексей. Пусть он возьмет на себя отвестственность. На все разговоры в духе: «Опять… Блин…» ответ должен быть один: «Да, согласен, давай эти проблемы обсудим после релиза. Сейчас нам как его быстро оттестировать?»

    И главное – потом не забыть проблемы таки обсудить. Иначе получится “опять…” и “снова…” :)

  • Кейс “Опять двадцать пять”

    Posted on April 28th, 2010 Александр Орлов 11 comments

    Очередной кейс от Димы Лысенко – на тему, вечную как мир, вечную как отношения двух персонажей на картинке. :) (Кейс навеян кейсами Майкла Болтона.)

    Кейс “Опять двадцать пять”

    Максим (руководитель проекта) и Алексей (руководитель группы тестирования) работают в небольшой продуктовой компании.

    Однажды вечером между ними состоялся такой диалог.

    М: Привет! Слушай, похоже тебе и твоим ребятам придется поработать в субботу. Извини, что сообщаю об этом всего лишь за два дня.

    А: Опять? Надо же…

    М: Да. Разработчики буквально пару минут назад сообщили мне, что завтра к обеду будет готов билд, в котором будут исправлены все пять оставшихся критичных багов, восемь второго приоритета и еще куча мелких. Всего 27 штук! И это они за 4 дня успели сделать, такого у нас уже давно не было. Они действительно классно поработали. Давай и вы тоже продолжите в том же духе.

    А: Мда… они молодцы, конечно. Они сами что-нибудь потестили? Билд хотя бы собирается нормально?

    М: Конечно собирается, даром что ли неделю на настройку билдера убили. И юнит-тесты прошли все, хоть их и немного.

    А: … да еще и старых.

    М: Ну да, старых, но это же все время, ты же в курсе. Каждый из них, конечно же, проверил все пофикшенные баги у себя локально, куда ж без этого. И все было нормально. Но чтоб узнать, как оно все вместе работает, вы нам и нужны. Так ведь? У них на это просто никогда не будет времени, да и не их это задача. Вы же должны обеспечить качество продукта.

    А: Хорошо, я могу протестировать продукт, но как обеспечить его качество и качество их чудо-кода… я не знаю.

    М: Конечно знаешь. По крайней мере, лучше тебя этого никто тут не знает. Ты же эксперт в таких вещах.

    А: Хорошо… наверно тогда стоит отправить кого-то из моих ребят плотно поработать с разработчиками. Узнать там все подробности по тестовые данные, скрипты. Проконсультироваться насчет тестового окружения.

    М: Видишь ли, вряд ли мы сможем себе такое позволить. Сейчас нужно их оставить в покое. Дело в том, что мы рискуем не получить билд завтра, если они будут отвлекаться на эти вопросы. Они сказали, что завтра все будет готово к обеду. Зная их, можно рассчитывать что-то получить к вечеру. В крайнем случае, они не пойдут домой, пока билд не будет готов.

    А: Знаешь, я не думаю, что у меня получится в субботу…

    М: Как?! Послушай, до релиза осталось каких-то две недели. И весь проект зависит от вашей работы. Нам просто жизненно нужно успешно проведенное тестирование. Ты же помнишь, что в каждом предыдущем релиз-кандидате обязательно находилось по несколько критичных багов. Я не такой оптимист, чтобы думать, что в этот раз будет иначе. Без тестирования и дальнейшего багфикса я не могу отдать билд заказчику. А с ним дата уже согласована, и на уступки он идти не склонен. Потерпите еще пару недель, ок? А пока мы не можем терять ни дня, надо убедиться, что все протестировано как следует.

    А: Вот как раз о “как следует” я хотел кое-что сказать. Меня беспокоит, что довольно многие важные места у нас не покрыты тест-кейсами. Надо бы потратить на это пару дней.

    М: Но ведь вы можете покрыть их этими… исследовательскими тестами, да вы уже и так это делаете, насколько я знаю. Ребята у тебя квалифицированные, с продуктом знакомы, так что можно сэкономить на тест-кейсах. У нас, еще раз повторю, на это нет времени. Проект вот-вот закончится, и каждый человеко-час на счету!

    К тому же, мы согласовали с заказчиком приемочные тесты. Там уж все описано и задокументировано как надо.

    На них, кстати, и советую сосредоточиться сразу после проверки багфиксов.

    А: Ммм.. я не думаю, что этого будет достаточно. У нас там еще важные непокрытые вещи есть. И я все-таки неуверен насчет субботы.

    М: Ладно, пришли мне сейчас краткий план ваших действий в субботу. Что и в каком порядке вы собираетесь покрыть. Только не усердствуй, чтоб вам еще и в воскресение не пришлось работать. Я уверен, что и за один день можно как следует протестить. Жду вас в субботу. Руководитель программистов, кстати, будет на связи, звони ему если что. Можете там себе пиццу заказать или пиво вечером – компания оплатит.

    А: Ok, мы будем.

    М: Спасибо, Леха!

    Какие ошибки во время данного разговора допустили Максим и Алексей?

    Какие ошибки были допущены в ведении проекта вообще?

    Что бы предприняли на месте Алексея?

    Как бы вы построили разговор на месте Максима?

    P.S. Хочешь, чтобы обсудили твой кейс? Присылай его на info@happy-pm.com !