• Agile вблизи

    Posted on May 15th, 2008 Александр Орлов No comments

    (Перетащено из Сашиного ЖЖ)

    На выходных случилось долгожданное интервью про Agile с Павлом Афанасенко ([info]pafanasenko).

    HPM-Interview-Pavel-Afanasenko, 45 мин., 11Мб.

    Павел – Agile евангелист и со-координатор сообщества Agile Russia. Причем, не обычный евангелист, который только рассказывает, а активный практик, который применяет Agile в реальной работе вот уже много лет.

    Всем, кто им интересуется Agile’ом – качать и слушать. Всем, кто не знает что это такое, и при этом управляет проектами, слушать в обязательном порядке. :) .

  • Когда не надо читать книжки

    Posted on May 13th, 2008 Александр Орлов 2 comments

    (Перетащено из Сашиного ЖЖ)

    Сегодня младший подошел и всунул папе в руки колоду карт. Не держал их, наверное, год. Ничего, руки все помнят. :) Младший визжал, пищал и не понимал, как это карта то «Еть», то «Неть». Водопад произвел наибольшее впечатление.

    Вспомнилось, что было время, когда я думал, что это нереально научиться этим трюкам.

    Дело было так… :)

    Я вообще сколько себя помню, всю жизнь увлекался фокусами. Вырезал все выпуски рубрики про фокусы из «Юного техника», которую вел Кио. Покупал журнал «Наука и жизнь» только из-за той колонки, которую писал Арутюн Акопян (папа Амаяка Акопяна, который «ляськи-масяськи»). Став чуть постарше, я начал скупать все книжки про фокусы, которые мне попадались.

    Книжки, кстати, были двух типов. Либо это были перепечатки классической книги Гофмана начала 20-го века, причем с точностью до картинок. Либо это были книжки товарища Карташкина, неплохие, кстати, книжки. По крайней мере, другие. :)

    Особенно, конечно, нравились карточные фокусы. Я их в итоге выучил довольно много. В основном, математических и которые не требовали какой-то ловкости рук. А вот с манипуляциями было никак… Во-первых, их в книжках было описано очень мало. Те же Кио и Акопян все писали про какие-то фокусы с реквизитом, а про ловкость рук – ничего. Во-вторых, то, что все-таки было, у того же Гоффмана – не получалось хоть тресни. Прямо, какой-то заговор. Поэтому математические фокусы составляли большую часть репертуара.

    А двум первым фокусам на ловкость рук меня научили в пионерском лагере. Просто показали, я пару раз попробовал, потратил потом еще минут 10 на тренировку и все. Заработало.

    И дальше все было так же. Покупаешь толстую книжку. Там сотни фокусов, с картинками, в том числе и на ловкость рук. (К тому времени я уже покупал книжки на Амазоне, а в Штатах литературы про фокусы – море.) Так вот. Читаешь. И ни фига не получается. И бросаешь.

    Следующий качественный рывок произошел, когда я приобрел трехкассетный видеокурс какого-то американского фокусника. Там крупным таким планом прямо показывалось, как нужно держать карту, где пальцы, что надо делать. Взял колоду, встал к зеркалу. Час тренировок и уже – хоп! Первый раз прошло. Еще три дня по 20 минут перед зеркалом и трюк, который я считал невозможным, получается стабильно. Обалдеть!

    Потом был поток. Это когда карты из одной руки по воздуху перетекают в другую. Когда раньше пробовал – конечно, карты разлетались по всей комнате. Посмотрел, как держать, что делать, три дня по 20 минут – и пошел поток, пошел!

    Потом я купил кассету «Секреты карточных шулеров» ну и все повторилось. Фараонскую тасовку, конечно, не освоил, но все остальное – в полный рост.

    К чему я это все? Очень помогает наглядный пример. Причем, неважно – в фокусах ли, в футболе, в изучении английского или в менеджменте. Когда ты видишь, слышишь, как, например, какой-нибудь успешный манагер что-то делает… Какие у него интонации, как он расставляет акценты, в какой момент что делает… Невольно начинаешь ему подражать. И оно начинает работать.

    Книжки дают знания. Это хорошо. Аудио курсы дают знания и интонации. Картинка со знаниями оживает. Видеокурсы – еще лучше. А круче всего, конечно, личное общение. Семинары, конференции, встречи с успешными людьми. Если есть возможность постоянно общаться с человеком, которым достиг того, чего хочется тебе, то можно книжек, в принципе, и не читать. Просто наблюдать побольше и в чем-то попугайничать.

    Второй важный момент – что когда видишь, что у кого-то получается, думаешь: елки, а я-то чем хуже? :) Не всегда, конечно, именно так думаешь. Но моторчик-то внутри заводится.

    И оно начинает работать.

  • Письма-неудачники

    Posted on May 11th, 2008 Александр Орлов No comments

    (Перетащено из Сашиного ЖЖ)

    Сегодня опять пришло по работе несколько писем с вопросом “Саша, что ты думаешь по этому поводу?” Казалось бы? что такого? Но очень хочется выматериться.

    И вот почему.

    Потому что Саша думает по этому поводу примерно следующее:

    • “Я не очень понимаю чего от меня хотят.”
    • “Чтобы мне понять, чего от меня хотят мне, видимо, придется прочесть всю эту простыню обсуждений. Особенно удобно читать то, с чего все началось, там уже три мейл клиента так все отформатировали, что медицина бессильна.”
    • “Поэтому отложу-ка я пока это письмо и прочту все остальные 150 писем, схожу на обед, решу еще пару-тройку вопросов. И потом. Может быть. Снова появится желание почитать этот мега-рассказ. “

    Наконец. Блин.

    • “Почему бы автору, который все это, естественно, сам прочел и интересуется теперь моим мнением, не написать коротенькое резюме на две строчки с конкретными словами, чего мне надо тут сделать?”
    • “Почему бы автору это же самое резюме с тем, что мне надо сделать, не написать коротенько в сабжект письма?”
    • “Почему бы не взять и не научиться думать немного заранее? Например, подумать, как человек будет читать ваше письмо, _перед_ тем, как его писать?”

    И эти люди потом сидят и обижаются, что их письма никто не читает, и на них никто не отвечает…

  • Про мотивацию деньгами – Андрей Иванов

    Posted on May 7th, 2008 Александр Орлов 3 comments

    (Перетащено из Сашиного ЖЖ)

    Хороший вопрос, который многие задают и которым многие задаются – что делать с зарплатами программистам. Как бы их ловко деньгами помотивировать? Кому сколько платить, как повышать, кому повышать? Достаточно ли повышать раз в пять лет, или можно раз в десять?

    Сам все хочу написать про систему фокал ревью и всякий интересный опыт, который был с ней приобретен. И скоро таки напишу. :)

    А тут обнаружил, что товарищ

    [info]aivanov по поводу зарплат написал два очень хороших поста:

    Про мотивацию – зарплата и ее повышение
    Про зарплату – окончание

    Настоятельно рекомендуется к прочтению.

    P.S. Андрей Иванов – был директором питерского филиала Яндекса. А до этого директором питерского филиала Борланда.

    P.P.S. Для коллег из других стран, где закрыт доступ к ЖЖ, выкладываю посты Андрея здесь:

  • Надо ли критиковать начальство

    Posted on May 5th, 2008 Александр Орлов No comments

    (Перетащено из Сашиного ЖЖ)

    Я все пытаюсь доехать до техосмотра. Почему не получается – отдельная история, тут все в одну кучу, напишу, когда завершится. Но самое главное уже сделано – куплена книжка, чтобы читать, пока специалисты будут мой тазик по-всякому пытать.

    Книжка называется «100 способов мотивации персонала». Это я люблю, когда информации много. Но подкупила она меня толщиной – 180 страниц крупным шрифтом. Отлично, как раз по одному способу можно узнавать пока в лифте едешь. Или там два-три пока чай пьешь. Ну а если читать там, где, говорят, вредно, то там можно сразу и пятью способами овладеть.

    Ну и поскольку я до техосмотра все никак не доеду, книжку я таки начал почитывать … Она оказалась на удивление неплохой.

    Вот взять, например, способ номер пять

    «Прекратите критиковать вышестоящее руководство».

    Это очень правильная штука. Потому что, критикуя руководство, ты выдаешь неявный месседж, что ты лично сделать ничего не можешь. И поднимаешь кверху лапки. И даже если ты таким образом объединяешься в курилке со своей командой против решений руководства, неявный месседж всего этого, что: ты ничего не решаешь.

    Мало того, что такой подход про «я ничего сделать не могу» противоречит принципам настоящего джигита, так еще после этого обычно здравомыслящие сотрудники задумываются, а нужен ли им такой начальник. И даже если повод несерьезен, то репутация все равно получает ускорение вниз.

    Вот есть такая штука в некоторых крупных компаниях: disagree and commit. Типа если ты не согласен, то все равно принимаешь решение руководства и вписываешься. Хороший принцип, чем-то напоминающий армию. Там начальник сказал, все пошли делать. Потому что настал момент, когда надо прекратить болтать и начать действовать.

    На практике же, часто получается disagree and seem to commit. И начинается… итальянская забастовка. Когда сотрудник, чье мнение отвергли, работает, не выходя за рамки полномочий. Если же отвергли мнение менеджера, то он делает то же самое, но еще и переживает личную боль со своей командой. Говоря: ну это там наверху приняли такое дурацкое решение, и мы вынуждены это делать И команда проникается к нему сочувствием и тоже не надрывается. В итоге половина людей у одного начальника вкалывают, вторая половина у другого пинает. Проект, естественно, начинает откладывать релизы, как курица яйца, и всем прилетает большой привет сверху.

    Что делать, что делать? Делать надо commit. И всем объяснять, зачем это нам надо. Это тяжело, особенно, если вы с этим мнением изначально были не согласны. И вам хочется доказать, что они, враги, были неправы… Но приведет все это к беде. Поэтому надо делать commit. И всячески проникаться принятой точкой зрения. Не исключено, что вы и в самом деле были неправы. :)

  • “Сотрудники как дети” или “Дети как сотрудники”

    Posted on May 3rd, 2008 Александр Орлов 1 comment

    (Перетащено из Сашиного ЖЖ)

    Иногда такое бывает. Напишешь про что-нибудь, а потом понимаешь, что такая же фигня он и в другом тоже встречается, только проявляет себя по-другому. Так вот. Чем дальше, тем больше понимаю, что управление людьми очень сильно похоже на воспитание детей.

    Про воспитание собственным примером я уже в главе про мотивацию говорил. Сегодня вычитал еще одну аналогию – про обратную связь (см. регулярные митинги 1:1 в той же главе). Что если на ребенка не обращать вниания, то он это внимание будет стараться привлечь. Как хорошим поведением, так и плохим. Absolutely! Куча проблем, которые выплескиваются на общих собраниях или в курилке – на встречах 1:1 просто рассасываются и потом превращаются в хорошие отношения. Очень классная штука 1:1ны.

    Но поговорить я хотел не об этом. :)

    Поговорить я хотел о публичной критике и самокритике. Как раз у моих ребетенков это недавно проявилось. А в жизни корпорации проявляется сплошь и рядом. Часто бывает так.

    Где-нибудь перед релизом. Сроки как всегда бьются головой об стенку и плачут, чтобы их отодвинули. Общее собрание – менеджеры компонент, менеджер продукта, менеджер QA. Вопрос встает ребром: сегодня уже 32-е мартобря, по плану у нас завтра релиз. А продукт пока не то, что не летает, а пока только ползает и то все бочком.

    Обязательно находится компонента, на которой больше всего багов и которая отстает. Ее менеджер пытается валить вину на другие компоненты (что их изготовили позже, чем обещали), потом на QA, что тот с тестами тоже запоздал. Ну и все в этом духе.

    Так вот. Валить на других – плохо. Если вы этим увлекаетесь, то срочно прекращайте. Вот почему:

    • Все вокруг обычно все понимают. И главному менеджеру в курилке уже все рассказали. Потуги валить вину на другого выглядят смешно.
    • Если вину перевалить удастся, то отношения с коллегами-менеджерами будут испорчены. И будьте потом осторожны и спите с револьвером. Потому что если им предствится случай, то – ну вы понимаете.
    • Если вину перевалить не удастся, то мало того, что все равно окажетесь виноваты, так еще и отношения с коллегами-менеджерами будут испорчены. Дальше см. выше.

    Правильный выход – это … да-да, себя публично выпороть. Причем, не надо импровизаций. Нужно заготовить пару разумных аргументов, почему сроки не удалось правильно спланировать. Хорошие варианты:

    • Такая-то фича оказалась сложнее, чем мы ожидали.
    • Вот здесь потребовались дополнительные исследования.

    Завершить нужно обязательно словами благодарности коллегам менеджерам, без поддержки которых не было бы даже того, что есть сейчас.

    Не стесняйтесь взять на себя больше ответственности даже в случае провала. Это хорошее качество, которым обладают большие менеджеры. А в случае успеха они, кстати, больше наград отдают тем, кто под ними. А сами идут дальше наверх.

    Потому что все всё понимают.

  • Про исключительность

    Posted on May 1st, 2008 Александр Орлов 5 comments

    (Перетащено из Сашиного ЖЖ)

    Совершенно забыл в главе про мотивацию сотрудников написать еще про одну важную штуку. Как-то я решил ее опустить из-за последних пяти лет жизни при корпоративной политике cost saving’а.

    А зря.

    Речь пойдет об исключительности. Что очень хорошо, когда люди в вашей команде или в вашей компании осознают себя такими совершенно исключительными существами, рядом с которыми другие не лежат, не ходют и вообще за человеков не считаются. :)

    Вот когда-то достаточно давно, когда я был инженером, к нам первый раз прилетел из-за океана наш менеджер. Это был славный 2000 год, когда дот-комы еще пухли и радовали инвесторов, а большие американские компании не знали, куда бы еще потратить денег.

    И вот эта проблема встала локально. Наш менеджер предложил радикальное решение – пойти в ресторан. Ресторан решили выбрать самый крутой, чтобы не было потом стыдно за бесцельно прожитый вечер. Собственно, рестораном был (или было) “Дворянское гнездо”, который (или которое) располагается в бывшем чайном домике Юсуповского дворца.

    Это было очень круто. Ну там дворцовый интерьер, картины маслом в старинных рамах, живой рояль и бронзовый вантуз в туалете. Я тогда в первый и последний раз попробовал улиток. Коллеги не отставали и пили коньяк XO и курили сигары по 20 баксов за штуку. Официанты синхронно поднимали стальные колпаки с блюд. Круче всего был, конечно, кофейник, который работал по какому-то принципу, схожему с самогоноварением, и выдавал какой-то совершенно исключительный кофе.

    В итоге, поели-попили на 800 с чем-то баксов на пятерых, что для 2000 года в Питере были неплохие деньги. Отсканированный чек был послат коллегам из других групп, чтобы знали. :)

    Я вот сейчас это пишу и все равно ощущаю себя совершенно исключительным чуваком, а уж тогда-то… :) ([info]vmtcom, Вадим, спасибо за это чудесное воспоминание :) )

    Если быть серьезным, то это очень позитивное чувство – исключительность. Более того, по какой-то странной причине оно еще и сплачивает людей. Они начинают гордиться своей причастностью к ограниченному кругу избранных. В замечательной книжке Тома Демарко и Тимоти Листера про человеческий фактор приводится пример корпорации “Xerox”, где все сотрудники летали только бизнес классом. (Справедливости ради заметим, что книжка была написана до 2000 года, а что там было в “Ксероксе” потом – одному богу известно. Вряд ли cost saving обошел их стороной.) Идея та же самая – сотрудники “Ксерокса” настолько исключительные парни, что летают не как все смертные и служащие других компаний.

    Если кто-то дочитал до этого места, то он наверняка думает, что это все классно, былины вот эти, но к жизни применить нельзя, потому что деньги-то откуда взять?!

    Не нужны деньги. Повторю еще разок: деньги не нужны.

    Вот что пишет [info]phdexf:

    Момент из последнего начала проекта. Собрались в комнате четыре человека: главный технический специалист конторы, два местных брата-программера и я. Надо заметить, что главный несколько лет назад был во главе своей собственной конторы, которая потом слилась с этой. То есть и организационных знаний у него полно. Вот он и говорит: парни, здесь сегодня собралась самая сильная команда, которую я видел в этой конторе за последние пять лет. Потому что задача сложная, времени мало, клиент важный и т.п.
    Остальное было уже не очень важно, потому что очень приятно быть включенным в лучшую команду. Это мотивирует.

    Сказать это не будет стоить вам ничего. А эффект будет ну сами понимаете какой. :)