• Минусы больших компаний (часть 2)

    Posted on August 30th, 2008 Александр Орлов 2 comments

    В прошлый раз мы говорили о таком минусе больших компаний как бюрократия. Сегодня поговорим про остальные минусы.

    Отвлекаловки. В больших компаниях есть много разных отделов и подразделений. Которые всячески напоминают о себе простым инженерам. Отделы IT, HR постоянно присылают какие-то опросники, отдел безопасности просит пройти пачку обязательных тренингов (каждый год), случаются различные опен форумы, всех сгоняют слушать про квартальные успехи компании. И т.д., и т.п.

    В общем, всячески отвлекают инженеров от работы. Иногда на час-два, иногда – на день и больше. Причем, пик отвлекательной активности всегда приходится на предрелизное время.

    Реорганизации. Следующая особенность больших компаний – страсть к реорганизациям. Их проводят по самым разнообразным поводам:

    • компания несет убытки
    • изменяется стратегия
    • приобрели другую компанию

    За мои 4 года в Intel наше подразделение сменило 4 названия. Поменялась вся линейка менеджеров от меня до CEO: сменился сам CEO, ушел вице-президент, поменялись два general manager’а. Люди перетасовывались между командами и проектами как колода карт. В мою команду попал инженер, для которого я был третьим менеджером за 2 года.

    Мне сопутствовала удача – удалось сохранить костяк команды на протяжении всех 4-х лет. Но, вообще говоря, все это с точки зрения командной работы, конечно, весьма не способствует.

    Непонимание стратегии. Если вам повезло работать в проекте, который не связан напрямую с основным бизнесом компании, то понять стратегию проекта бывает непросто. То есть, вице-президент, наверное, понимает, для чего нужен этот проект. Но пока это знание спустится на уровень линейных менеджеров и инженеров, оно (знание) либо пропадет, либо сильно видоизменится.

    В результате на нижнем уровне люди часто не понимают, для чего они работают. Или понимают неправильно. Все это, в свою очередь, приводит к:

    Неприятным неожиданностям. Например, проект берет и закрывается. Безо всяких предупреждений, в конце квартала.

    Что происходит, когда проект закрывается? В общем, ничего хорошего. Многомесячная работа людей часто идет в корзину. Сами люди либо идут получать компенсационные пакеты и на выход, либо срочно ищут новые проекты.

    Отсюда мораль – если не понимаете стратегию своего проекта, будьте готовы к неожиданному. :)

    Вторым видом неприятных неожиданностей являются сокращения. Случаются они по решениям сверху, от ситуации внизу зависят слабо. Но результат очень похожий.

    Политическая борьба. Поскольку неприятные неожиданности никто не любит, то менеджеры начинают пытаться как-то себя обезопасить. Из чего проистекает политическая борьба. То есть как-то выдвинуться и выделиться настолько, чтобы при сокращении, буде оно случится, пострадал кто-то другой. Кто не смог выделиться и выдвинуться.

    Политическая борьба обычно ведется не на одном сайте, а между сайтами. Например, между офисом в Урюпинске и офисом в Бобруйске. Каждый сайт будет пытаться заполучить к себе приоритетные для компании проекты. И у кого-то это получится, а у кого-то нет.

    Легальность. Большие компании отличает сильный фокус на все, что связано с юридическими вещами. Денег у больших компаний много, поэтому они очень боятся, что их кто-нибудь отсудит. В связи с чем, перестраховываются как могут. Часто в весьма параноидальной манере.

    Например, сотрудникам запрещается ставить какой-либо софт на свой рабочий компьютер. Включая лицензионный. Запрещается хранить на диске видео и аудио файлы, даже если вы купили их на лицензионном диске. И пр., и пр.

    Иногда легальность касается самого проекта. Например, если в компании команда инженеров работает в опен сорс проекте, то каждая выкладка кода в открытый доступ может предваряться некоторыми юридическими проверками лицензий, плагиата и пр. Поскольку юристы в компаниях – люди занятые, то иногда на выкладку кода требуются недели.

    На этом про минусы, наверное, надо закончить. Через неделю поговорим про плюсы. Продолжение следует…

  • Если бы программисты играли в футбол…

    Posted on August 28th, 2008 Александр Орлов 5 comments

    Вот смотрел я тут давеча футбольный матч “Зенита” и родилось у меня несколько мыслей. Как водится, про менеджмент. Больше, конечно, мечтательных, но на мой взгляд, интересных. :)

    По большому счету, в футболе играют команды, и в нашей индустрии работают команды. У нас менеджер, там тренер. Там бывают люди талантливые и творческие, а бывают работяги. И у нас тоже. Ну, в общем, аналогий много.

    И вот что мне подумалось.

    Мысль №1. Управленческая модель “Два состава”. Для тех, кто от футбола далек, обрисую вводную. У каждой команды есть несколько составов. На поле в каждой игре выходит 11 человек. Еще человек 10 сидят в запасе. Плюс есть дублирующий состав, в котором еще человек 20. У них свой чемпионат – чемпионат дублирующих составов.

    У футболистов жесточайшая конкуренция за то, чтобы оказаться в основном составе. Потому что, во-первых, там совсем другой уровень. Во-вторых, регулярное участие в “боевых действиях” дает совершенно другую уверенность в себе. В-третьих, ты на виду – тебя видят тренеры сборной, тренеры и агенты других клубов, через которых происходит карьерный и зарплатный рост футболиста.
    Соответственно, на тренировках футболисты выпрыгивают из гетр, стремясь доказать тренеру свое право играть в “основе”.

    Модель имеет понятные причины. Игрок может получить травму – его нужно будет срочно (в течение пары дней) кем-то заменять. При напряженном графике игр футболисты устают. Выходят играть более свежие игроки.

    Можно, конечно, возразить, что дорого это – держать несколько составов. С другой стороны, большой футбол – это тоже бизнес. Там все игроки (в основе, в запасе, в дубле) получают зарплату. И ничего, работает.

    Интересно, что подобная модель нашла себя только в спорте, а в бизнесе пока не нашла. А было бы отлично. Сотрудник захандрил – раз его в дубль, чтобы о жизни подумал! :) Или заболел – и тут же на его место запасной! С программистами, конечно, посложнее. Там степень знакомства с кодом, архитектурой и пр., и пр.

    Ну ничего, я думаю, менеджеры придумали бы, как справиться. :)

    Мысль №2. Многолетние контракты. У футболистов, как известно, многолетние контракты. То есть игрок подписывает с клубом контракт, скажем, на 4 года на определенную зарплату. В контракте прописаны условия ухода игрока в другой клуб в течение этих 4 лет. Например, если другой клуб заплатит текущему работодателю много денег.

    Не очень понятно, как это согласуется с российским законодательством, где написал заявление по собственному желанию – и через 2 недели свободен. Скорее всего, есть какие-то статьи в КЗОТе, может быть, специфичные для спортсменов.

    Но вот что интересно. Уход ключевого человека – это один из основных рисков для проекта. Особенно для software индустрии. Потому что, уход человека не важен, когда все завязано на процессах. Вот в Макдональдсе, например среднегодовая текучка 300% – то есть люди, в среднем, сваливают каждый квартал. И ничего, Макдональдс живее всех живых.

    А в software индустрии все наоборот. Ушел тех лид , или два тех лида – и все, менеджер пьет валидол. И никто от этого риска не застрахован. Очень бы подошли нам футбольные контракты. Надо выяснить, что там с КЗОТом все-таки. :)

    Мысль №3. Реорганизации. В нашем чемпионате есть пара команд типа ”Спартака” из Нальчика, которые каждый год распродают половину игроков (обычно, самых лучших), берут новичков из дубля и лепят из них команду. Судьба этих команд незавидна – каждый год они героически борются за выживание в премьер-лиге.

    То есть в футболе каждый идиот понимает, что команда за два дня не создается. Тренеру нужно порядка полугода, чтобы как-то поставить команде игру. После того, как в “Зенит” пришел Дик Адвокаат, команда играла в разнобой первые полгода. И весь город уже думал о том, когда жи Адвокаата выгонят. И ничего. Потом ”Зенит” выиграл чемпионат страны впервые за 20 лет, потом впервые в истории выиграл кубок УЕФА.

    Все понимают, что разгонять команду каждые полгода – путь в никуда. Модель Такмана никто не отменял. А вот во многих software компаниях, особенно крупных, это понимают крайне плохо. И тасуют людей регулярно. Знаю многих людей, которые из менеджеров становились инженерами (их команды уходили в разные стороны), потом снова становились менеджерами. Знаю людей, которые сначала занимались одним в одной группе, потом чем-то совершенно ортогональным в другой, потом чем-то новым в третьей.

    Не будем уже говорить о том, как эти реорганизации проводятся. Так вот и живут в нальчикских спартаках. :)

    Такие вот мысли. Думаю теперь посмотреть кёрлинг. Наблюдая за этим видом спорта, по-моему, вообще можно писать философскую книгу. :)

  • Интерфейсы общения

    Posted on August 26th, 2008 Александр Орлов 3 comments

    К статье про то, сколько раз надо думать при написании писем, хороший комментарий оставил Игорь Артамонов:

    Да, сталкивался с такими переписками, да и сам участвовал, было дело. А решалось все личным звонком. После этого оказывается что никто и не козел вовсе, все болеют за одно дело, недопонимание лишь, и при личном общее никаких претензий на самом деле нет, это аутлук все виноват :)
    Так что если видно такую переписку нужно объявлять бойцам таймбрейк и пусть дальше по телефону немного пообщаются.

    Абсолютно верно. Если попробовать подняться на следующий уровень абстракции :) , то можно сказать, что для общения двух людей (например, инженеров) существует несколько интерфейсов:

    • Письма
    • Мессенджеры
    • Телефон
    • Личное общение
    • Личное общение под пивом

    Через какие-то интерфейсы общение протекает очень плохо. В том посте речь шла про почту. Через какой-то интерфейс лучше.

    Поэтому если общение через какой-то интерфейс идет плохо, то можно сделать что?

    1. Посмотреть, насколько правильно вы этот интерфейс используете :)
    2. Сменить интерфейс :)

    Кстати, многие утверждают, что лучше личного общения ничего нет. Чаще всего да, но я встречал людей, с которыми гораздо эффективнее получалось общаться письмами. Наверное, потому что при личном общение от человека требуется практически мгновенная реакция. Письмо же дает возможность подумать.

    В общем, всегда лучше общаться с человеком через тот интерфейс общения, который у вас с ним лучше всего настроен. Ну и навыки общения через интерфейсы надо прокачивать. Куда без этого. :)

  • Цитата недели (Уинстон Черчилль)

    Posted on August 25th, 2008 Александр Орлов No comments

    We are still masters of our fate. We are still captains of our souls.

  • Минусы больших компаний

    Posted on August 23rd, 2008 Александр Орлов 8 comments

    Иногда спрашивают: “Саша, куда двигать – в большую компанию или же в маленькую?”.

    Я долго работал в больших компаниях. Маленькие же наблюдал, в основном, со стороны. Поэтому рассказывать буду про большие компании.

    Если прийти в большую компанию на собеседование и спросить “а какие у вас тут плюсы-минусы”, то, скорее всего, вам скажут “ну, зарплата белая, мед. страховка, что там еще?..” Про минусы, понятно, вряд ли расскажут.

    Поэтому сейчас и только сейчас – вся правда о плюсах и минусах больших компаний! :) Тема большая, поэтому сегодня, наверное, получится только про минусы (про всякие бякости писать веселее), а про плюсы будет через неделю. А, может, и про минусы не про все получится… :)

    Под большими компаниями я понимаю, филиалы крупных западных корпораций и отечественных софто-производителей, у которых общее число сотрудников 1000 человек и выше.

    Поехали…

    Бюрократия. Страшнейший недуг, которым любят страдать большие компании. Собственно, недугом они страдают по совершенно разнообразным поводам.

    Вот допустим возникает светлая идея купить кофеварку. Чтобы программисты могли подпитывать мозги свежесваренным эспрессо. Казалось бы, пошел в какой-нибудь “Техношок”, или в, прости господи, “МедиаМаркт” и купил там понравившуюся кофеварку в рамках выделенных на это 10-ти тыщ рублей.

    Но не тут-то было. Сначала нужно, чтобы специальный человек рассчитал приблизительную стоимость кофеварки, стоимость ее ежемесячного обслуживания (закупка кофе, прочистка машины и пр.), и решил кто ее будет обслуживать (своими силами или сторонняя организация, которая поставляет уборщиц). После чего нужно одобрение финансового отдела на эти траты.

    Вдобавок, нужно будет убедиться, что данные машины соответствуют политикам по поставке продуктов на других сайтах компании. После этого другой специальный человек должен найти трех потенциальных продавцов машин (поставщиков кофе) и провести между ними тендер на тему того, кто будет поставлять дешевле. Ну и в таком духе.

    Как итог, от решения поставить кофе машины до появления собственно машины может пройти полгода. Может больше.

    Или вот попал к вам в команду плохой инженер. Казалось бы, уволили его, да и дело с концом. Но не так все просто.

    Сначала вы должны дать ему официальный месседж, что вы им недовольны. После чего составить исправительный план сроком от одного до трех месяцев. Подписать его с сотрудником, своим менеджером и HR специалистом. После чего внимательно отслеживать, как там сотрудник с планом справляется. Если таки не справился, то нет, уволить его все еще нельзя. Нужно дать ему еще один план (последнее китайское предупреждение). Подписать с теми же людьми. И вот если он уже снова не справился, вот тогда…

    Страшное это дело по силе замедления жизненных процессов - бюрократия. :)

    Продолжение следует…

  • Когда и сколько говорить

    Posted on August 21st, 2008 Александр Орлов 2 comments

    Какое-то время назад я ехал в машине и мысли почему-то вертелись опять вокруг visibility. Неожиданно в голову пришла вот какая мысль. Я наблюдал многих менеджеров на встречах с вице-президентами, с senior менеджерами, естественно – с их подчиненными. И надо сказать, что чем выше уровень менеджмента, с которым они общались, тем меньше они говорили и больше слушали.

    То есть, на митингах с командой менеджер обычно говорил больше всех. Слушал всех редко, обрывал на полуслове, сразу высказывая свою мысль.

    На встречах же с вице-президентами человека более молчаливого нужно было еще поискать. Молча внимал, ага.

    На самом деле, все должно быть наоборот. Это как раз про visibility. Чем выше начальство, тем больше нужно говорить. Глупости говорить, естественно не надо. А что нужно сделать, чтобы говорить умные вещи? Правильно. Готовиться нужно. В том числе, внимательно слушая подчиненных.

    Надо заметить, что мысль находит подтверждение в моем опыте. Те менеджеры, которые на встречах с большим начальством говорят много – ловко проходят сокращения, стартуют новые проекты и все у них как-то хорошо складывается. В отличие от.

  • Публичные решения

    Posted on August 19th, 2008 Александр Орлов No comments

    Одно время назад, когда я еще работал в компании до Интела, у нас в компании была небольшая группа. Группа состояла из двух инженеров и тим лида. В какой-то момент тим лид собрал вещи, семью и улетел на ПМЖ в Канаду. Группа осталась обезглавленной.

    Перед нашим директором встала дилемма, кого из двух оставшихся инженеров делать тим лидом. (Сейчас я не очень понимаю, почему их нельзя было присоединить к какой-нибудь другой группе. Но тогда этих сомнений почему-то не было).

    Вопрос выбора был непростой. Один инженер работал намного дольше другого и был хорошо знаком с предметной областью. Второй обладал лучшими коммуникативными навыками. Плюс как раз недавно проявил организаторские способности, устроив уроки английского в компании.

    А пока директор думал, на тим лидерские собрания компании инженеры приходили вдвоем. :) В какой-то момент директор принял-таки решение. Но озвучить он его решил прямо на тим лидерском собрании.

    На собрание, как обычно, пришли оба инженера. Директор немного помолчал, потом сказал “Тим лидером группы будет Вася.” Второй инженер тут же поднялся и вышел из комнаты.

    Обиделся ли он? Естественно. Через несколько месяцев он так же проследовал в Канаду. Можно ли было скоммуницировать решение лучше?..

    Часто бывают ситуации, когда нужно принять решение в пользу одной из сторон. С этим поделать ничего нельзя. И не надо. :) Но перед тем, как публично озвучивать решение, лучше сначала лично поговорить с каждой стороной. И честно объяснить, почему принято вот такое решение. Кто-то будет недоволен. Это естественно. Но такой подход менее болезнен и вызывает большее уважение и принятие у людей.

  • Цитата недели (Авраам Линкольн)

    Posted on August 18th, 2008 Александр Орлов No comments

    Если бы у меня было восемь часов, чтобы спилить дерево, я бы провел шесть часов, затачивая свою пилу.

  • Делайте раньше!

    Posted on August 16th, 2008 Александр Орлов 5 comments

    Одна из моих любимых книг по менеджменту – книга Роберта Таунсенда (Robert Townsend) “Up the Organization”. На русском языке ее, к сожалению, нет, но желающие могут заказать на английском на Амазоне.

    Книга – это квинтэссенция менеджерской мудрости. Книгу можно открывать на любом месте, читать и проникаться. Готовый цитатник.

    В частности, Роберт Таунсенд говорит:

    If asked when you can deliver something, ask for time to think. Build in a margin of safety. Name a date. Then deliver it earlier than you promised. You’ll be very valuable wherever you are.

    (мой вольный перевод)

    Если вас спросят, когда вы что-то сделаете, возьмите время подумать. Заложите время на случай, если что-то пойдет не так. Назовите дату. Затем сделайте это раньше, чем пообещали. Вас будут ценить очень сильно, где бы вы ни были.

    Рецепт потрясающе простой. Но в жизни, по моему опыту, его применяет 1% людей. Как программистов, так и менеджеров. Очень редкие люди. На которых все вокруг молятся.

    Обычно же все говорят дату, когда они что-то сделают. После чего либо делают именно к этой дате, либо, что случается чаще, позже этой даты.

    Если вы будете делать раньше, чем пообещали, то попадете в волшебный 1%.

    Секрет очень прост – попробуете? :)

  • Что не надо делать на собеседованиях (стон менеджера)

    Posted on August 14th, 2008 Александр Орлов 9 comments

    По интернету гуляет текст про самые глупые ошибки собеседуемых. Текст небольшой, позволю себе его здесь процитировать. (К сожалению, мне не удалось обнаружить изначальный источник. Если вы его знаете, напишите мне, я поставлю ссылку.)

    Американская компания Harris Interactive попросила 3 тысячи кадровиков вспомнить самые глупые поступки соискателей на собеседовании. А потом из тысяч ответов был выбран топ-10 <ляпов>.

    • Соискатель попросил работодателя покинуть кабинет, чтобы ответить на личный телефонный звонок;
    • потребовал работодателя подвезти его до дому после собеседования;
    • нюхал свои подмышки по пути в переговорную;
    • cообщил, что его уволили с прошлого места работы за то, что он избил начальника;
    • спустил воду в туалете во время телефонного разговора с работодателем;
    • отказался от предложения перекусить, мотивируя это тем, что он сегодня планирует напиться;
      причесывался во время собеседования;
    • претендуя на должность бухгалтера заявил, что больше привлекает работа с людьми, а не с цифрами;
    • утверждал, что не может предоставить образцы работы, поскольку трудился для ЦРУ под грифом “секретно”;
    • сообщил, что не может работать долго, поскольку его дядюшка при смерти, и он готовится получить наследство.

    Из других наиболее распространенных ошибок, менеджеры по персоналу отметили неподобающую случаю одежду, негативный отзыв о предыдущих работодателях, равнодушие к предполагаемой должности, высокомерное поведение, уклончивые ответы и отсутствие нормальных встречных вопросов.

    По этому поводу я решил вспомнить ляпы, которые встречались лично мне. В голову пришли ляпы не только про собеседования, но и про найм вообще.

    Ну, про опоздания на собеседования говорить как-то даже неловко – это происходит в 50% случаев. Иногда люди вообще не приходят, причем не предупреждая. Учитывая, что Питер – город маленький, и вероятность столкнуться в будущем велика – это грамотный ход, я считаю.

    Про телефонные ляпы говорить тоже не будем. Когда договоришься с человеком про телефонное интервью, выберешь время, подготовишься, звонишь – и тебе в ответ “Вы знаете, а Сережи сегодня не будет. Что ему передать?”.

    Но вот вспомнились четыре случая, которые запали в душу своей нестандартностью.

    Случай №1. “Статусный”. Дело было некоторое время назад, когда ноутбуки еще не были так популярны как сейчас.

    У нас на работе ноутбуки, однако, были практически у всех. Обычно мы их оставляли в кабинетах, приходя на собеседования. Чтобы ничто (особенно приходящая почта) не отвлекало от собственно разговора. Сидели себе с листочками бумаги и записывали туда пометки.

    Так вот, однажды приходит на собеседование человек. Садится. Демонстративно так достает ноутбук. И глядя в экран, говорит: “Ну, я вас слушаю, какие будут вопросы.”

    Случай №2. “Откровенный”. На собеседовании, как обычно, спросили: “Что Вас не устраивает на текущем месте работы?” Человек говорит: “У нас, понимаете, зарплату платят по-черному”. И не дожидаясь дополнительных вопросов, начинает рассказывать всю схему оплаты. Про карточки латвийского банка, как там и что куда переводят…

    Тут надо заметить, что в нашей тогдашней компании схема оплаты тоже была не так чтобы 100% белая…

    Случай №3. “Падонкаффский”. В дружественную компанию человек прошел собеседование, принял оффер, после чего на публичном форуме написал “Хей, я устроился работать в говно-Х”, где “Х” было название компании. Форум был популярным, сотрудники компании “Х” реплику заметили и вызвали человека на разговор. Подробностей не знаю, но по слухам, разговор не задался… Говорят, человек объяснял будущим работодателям, что у ребят просто неправильное чувство юмора.

    Случай №4. “Тестерский”. Соседняя группа QA нанимала инженера. Нанимали долго, в итоге отобрали вроде бы толкового парнишку. Дело осталось за малым – нужно было заполнить пару бумаг, чтобы получить одобрение на найм. Бумаги были немного заковыристые, но не так чтобы очень. Предыдущие кандидаты обычно справлялись.

    Будущий QA инженер 3 (три!) раза заполнял бумаги неправильно, несмотря на инструкции. После третьего раза, менеджер команды понял, что это Кришна подает знак. А Кришна знает, кто такой правильный QA инженер…

    Может быть, у вас тоже происходило что-нибудь веселое? Давайте уже составим свой ответ компании Harris Interactive! Покажем, кто тут ляпистее! :)

    Fun