• Открытый тренинг, 12-15 декабря 2008, С-Петербург

    Posted on October 16th, 2008 Александр Орлов 3 comments

    В середине декабря 2008 года в С-Петербурге состоится знаковое событие – пройдет открытый семинар-тренинг проекта Happy PM.

    Update: тренинг окончен. Отчет и отзывы можно почитать вот здесь.

    План тренинга

    Тренинг состоит из трех частей:

    • Управление командой (1.5 дня, 12 часов)
    • Управление собой (1 день, 8 часов)
    • День развития карьеры (1 день, 8 часов)

    Будем много говорить и много ДЕЛАТЬ.

    Можно сходить только на одну часть, или на две. Но лучше – сразу на три! :) Опыт показывает, что эффект от посещения большего числа секций растет по экспоненте.

    “Управление командой” (12 декабря 18:00-22:00, 13 декабря 10:00-18:00)

    Кто такие правильные программисты? Кто такие правильные тестеры?

    Почему правильных людей нет на рынке, где они водятся и как их находить

    Как правильно и эффективно провести собеседование

    10 основных ошибок при найме программистов

    Как нанимать правильных людей, когда у вас далеко не самые высокие зарплаты

    Большая текучка – когда она хороша и когда плоха

    Дорогие и бесплатные способы удержания лучших людей

    Почему все хотят работать в Google

    Как создать имидж команды (компании), куда все хотят попасть

    Основные ошибки менеджеров, приходящих в уже сформированную команду

    8 вещей, которые программисты не любят

    7 вещей, которые программисты любят

    Ключевые ошибки российских менеджеров

    Неденежные способы мотивации – что работает лучше денег?

    3 способа определить, что мотивирует сотрудника

    Придумываем 100 способов улучшить мотивацию команды

    За что поднимать зарплату и давать бонусы?

    Что отвечать, когда сотрудник жалуется, что Васе зарплату подняли, а ему нет

    Формальные аттестации – что это и для чего нужно

    6 качеств, оцениваемых при формальных аттестациях

    Процесс проведение аттестаций (360 feedback, performance review, rating session)

    Основные ошибки при проведении аттестаций

    Когда нужно увольнять сотрудников

    Как правильно проводить сокращения

    DISC: 4 психотипа программистов

    Различия в подходах и методах работы у различных психотипов

    Основные методы работы менеджера с каждым психотипом

    Формирование команды из инженеров различных психотипов: кого и сколько должно быть

    Guest speaker: Agile как способ создания и управления эффективных команд

    “Управление собой” (14 декабря 10:00-18:00)

    Почему у большинства менеджеров не хватает времени на саморазвитие?

    5 причин, почему плохи переработки

    Два основных способа высвободить время

    Целеполагание и написание личных планов

    Сколько вы реально работает: проведение личного хронометража

    Что отнимает у нас время: хронофаги и как с ними бороться

    Решение крупных задач, к которым боязно подступиться: метод слонов и бифштексов

    Как заставить себя делать неприятные задачи

    Как настроить себя на рабочий лад

    Метод 30-ти дней

    Две карьерные лестницы

    Кому делегировать свои задачи

    Сколько делегировать – как избежать лишнего контроля и неоправданных рисков

    Что двигает людей наверх?

    Оценка текущего положения карьеры

    Квадрант «Интерес-Производительность»

    Модель TOP как способ развития карьеры

    Основные менеджерские навыки

    Способы прокачки менеджерских навыков

    Чем плохо чтение книг по менеджменту

    Моделирование успешных менеджеров

    “День развития карьеры” (15 декабря 10:00-18:00)

    Что любят начальники?

    Основные типы начальников и подходы к ним

    Управление стэйкхолдерами

    Что помогает выстраивать отношения, когда вы приходите в новую компанию

    Две основные вещи, от которых зависит карьера, и которые упускают из вида 95% менеджеров

    В чем помогают профессиональные знакомства

    Места и способы заведения профессиональныхзнакомств

    Как не завести знакомств на конференции: 5 основных ошибок, которые делают почти все

    Visibility – ключевой фактор в построении карьеры

    Практические способы поднятия visibility внутри компании

    Visibility снаружи – от этого зависит ваше будущее

    Место для роста: оценка перспектив текущего проекта и компании

    Что делать когда компания не растет

    Когда и куда уходить, чтобы двигать карьеру

    Плюсы и минусы больших компаний

    Бонус: модели развития стартапов: как уйти в стартап и на что потом жить

    Бонус: пойти дальше – открытие своей софтовой компании

    Бонус: типы софтовых компаний в России и модели их открытия

    Guest speaker: час топ-менеджера

    Кроме этого:

    Все участники тренинга получат:

    • Аудиозапись тех дней тренинга, на которых они были
    • Все аудиозаписи системы Happy PM
    • Доступ к закрытым записям проекта Happy PM – как существующим, так и будущим
    • Футболку проекта Happy PM

    Обладатели системы “Секреты Управления Программистами” получат аудиозапись всех 3.5 дней тренинга.

    Это не совсем обычный тренинг

    Почему событие знаковое? Потому что в 2008 году С-Петербурге такого еще не было и долгое время не будет.

    В отличие от большинства доступных тренингов мы не будем лить никакой воды, не будем проводить многочасовых теоретизирований, не будем монотонно зачитывать тезисы на сотнях слайдов. Наша задача проста:

    • Вывалить три с половиной самосвала полезной информации
    • Рассказать то, что обычно не рассказывают на других тренингах
    • Сформировать у каждого слушателя конкретный план действий
    • Заставить каждого слушателя начать действовать :) и тем самым добиться результатов

    Поэтому будет много чисто практических советов и практики прямо в классе, чтобы можно было все брать и использовать прямо сейчас. Будет жесткий напор на то, что и когда надо делать. И будет контроль за выполнением даже после тренинга. Чтобы никто никуда не делся. :)

    Кто такие мы? Мы это:

    Александр Орлов, независимый консультант в области управления проектами по разработке ПО и командами разработчиков, систем мотивации и удержания сотрудников, построения карьеры.

    С 2004 по 2008 годы работал в компании Intel руководителем группы программистов.

    С 2000 по 2004 годы работал в компании “Эльбрус МЦСТ” по контракту с “Sun Microsystems, Inc.”. С 2002 года руководил группой тестирования Java технологий на мобильных устройствах (J2ME).

    Основатель проекта Happy PM. Автор книги “Секреты управления программистами”.

    Игорь Одинцов, эксперт в области методологий и технологий программирования, языков и систем программирования, управления проектами и развития прикладных (личностных, социальных, когнитивных) навыков.

    С 2004 года по настоящее время работает в компании Intel руководителем группы программистов.

    С 1992 по 2004 годы работал в компании “Эльбрус МЦСТ” по контракту с “Sun Microsystems, Inc.”, руководил группой разработки компиляторов.

    С 1989 года по настоящее время преподает на кафедре информатики математико-механического факультета СПбГУ.

    Автор книги “Профессиональное программирование. Системный подход”.

    Guest speaker’ы. Кроме нас на тренинге будут приглашенные эксперты, которые поделятся своим опытом и своими мыслями по темам мотивации и построения команд.

    Кроме этого, нам удалось уговорить нескольких топ-менеджеров из крупных компаний прийти на день развития карьеры и рассказать, что на самом деле двигает людей наверх. Эти люди больше нигде не выступают, так что то, что они расскажут, больше вы нигде не услышите.

    Записаться на тренинг

    Стоимость

    Стоимость участия в тренинге (в рублях):

    Оплата до 15 ноября Оплата до 30 ноября Оплата до 10 декабря
    Управление
    командой
    4000 6000 8000
    Управление
    собой
    4000 6000 8000
    День развития
    карьеры
    8000 12000 16000
    Все три с половиной
    дня
    12000 18000 24000
    Аудио-запись
    тренинга
    8000 12000 16000

    Для покупателей системы Happy PM, а также для слушателей тренингов Happy PM:

    Оплата до 15 ноября Оплата до 30 ноября Оплата до 10 декабря
    Управление
    командой
    2000 3000 4000
    Управление
    собой
    2000 3000 4000
    День развития
    карьеры
    4000 6000 8000
    Все три с половиной
    дня
    6000 9000 12000
    Аудио-запись
    тренинга
    free free free

    Также, если вы идете на тренинг, вы можете привести с собой одного человека за 50% цены.

    Оплата принимается по WebMoney, Яндекс.деньги, банковским переводом. Организациям выставляются счета и заключаются договора.

    Люди, не сделавшие оплату заранее, на тренинг допускаться не будут.

    Записаться на тренинг

  • Разъяснения про кризис

    Posted on October 16th, 2008 Александр Орлов 4 comments

    Первый пост про кризис вызвал оживленную реакцию коллег. По нему я получил, пожалуй, больше всего комментариев. Не все из них прошли модерацию :) , но судя по всему, тема многих волнует, поэтому я решил написать поясняющий пост. Своеобразный FAQ.

    Q: А почему кризис будет?

    A: Он не будет, он уже есть. Достаточно посмотреть на рынки: индекс РТС упал за 2.5 месяца в 2.6 раза. Наш индустриальный индекс NASDAQ за 2 месяца упал в 1.5 раза. Это очень быстро и очень много.

    Q: А не по фигу ли нам до упавших индексов?

    A: Не по фигу. Падение индексов показывает настроение инвесторов. То есть, их ожидания от компаний. Они снижаются. То есть, считают инвесторы, компании будут приносить меньше прибыли. И компании, действительно, будут приносить меньше прибыли. Потому что во время кризиса люди не спешат расставаться с деньгами.

    Меньшая прибыль заставит компании бороться с издержками. Многие из них уже это делали, еще задолго до кризиса. Именно из-за сокращения издержек из офисов пропадает бесплатная еда, бюджеты на командировки сокращаются, а людям дают выходное пособие. Сейчас компании будут затягивать пояса еще сильнее. Зарплата – одна из самых больших издержек. Поэтому увольнений будет много.

    Q: А нам в России не все ли равно? Стаб. фонд большой, золотовалютные запасы космические, президент – Медведев с Путиным. Чего нам бояться?

    A: Тут все очень просто. Наша индустрия очень сильно завязана на зарубеж. И понятно почему – рынок программного обеспечения – он там намного больше, чем у нас.

    В частности, у нас много филиалов западных корпораций: Intel, Sun, EMC, Google, Motorola, Siemens, Alcatel, (простите, если кого забыл). Западные компании в условиях кризиса начинают резать издержки. Филиалов это обычно тоже касается (см. следующий вопрос).

    Далее, у нас очень много аутсорсинга. Казалось бы, тут-то что? Аутсорсят, потому что у нас дешевле. В условиях кризиса аутсорсинга должно стать только больше? А вот и нет, скорее всего.

    Во-первых, бюджеты на ИТ подрежутся, и количество проектов вообще резко сократится.

    Во-вторых, многие аутсорс проекты – это стартапы. Люди где-то за большой рекой придумали идею, нашли инвесторов, и зааутсорсили реализацию проекта к нам. Так вот, сейчас инвесторов никто не найдет. Их просто нет.

    Если же говорить о российских проивзодителях софта, то я бы тоже расслабляться не стал. Когда на рынке окажется толпа супер-звезд, то устоят ли отечественные производители перед соблазном немного э-э-э обновить свои команды? То есть нанять суперзвезд, а потом сократить тех, кто похуже? Вопрос…

    Q: Я работаю в филиале американской компании и знаю, что наши инженеры обходятся дешевле штатовских. Значит, бояться мне нечего, потому что уволят сначала их?

    A: Это далеко не всегда так. При сокращении проектов и сотрудников смотрят не только на сэкономленные деньги. Чаще смотрят на то, насколько критичным является проект. А реалии таковы, что самые критичные проекты корпорации обычно не отдают из Штатов на полный откуп в филиалы.

    Иногда же сокращают не проекты, а людей в каждом проекте. И в этом случае смотрят, насколько важным является данный конкретный человек. Ну, об этом я как раз писал в первом посте.

    Q: Ты зачем разводишь панику? Чтобы потом сказать “а вот я предупреждал”?

    A: За “а вот я предупреждал” мне никто денег не заплатит. К сожалению. :)

    Моя задача, как я ее себе вижу, донести до всех серьезность положения и подтолкнуть к действиям. Многие не понимают, многие не решаются. Если хоть один человек что-то сделает по этому поводу, значит, я уже не зря все это написал.

    Update: новости начинают поступать:

  • Истории успеха

    Posted on October 14th, 2008 Александр Орлов 2 comments

    Некоторое время назад я попросил одну девушку написать отзыв на книжку. Она купила как раз один из тех пяти самых первых экземпляров. В ответ Карина прислала мне целую историю. :) Мне показалось, что надо историей поделиться, потому что она, на мой взгляд, очень вдохновляющая. Карина была не против. В общем, читайте.

    До того как стать менеджером проекта, я успела поработать 1 год тестировщиком, затем пол года начальником отдела тестирования, который сама и создавала.  Работа моя мне нравилась, сделано было много, а  планов было ещё больше, но так уж получилось, что освободилась вакансия, которую обязательно надо было занять и более подходящей кандидатуры не нашлось.

    Компания на тот момент у нас была совсем маленькая, около 30 человек.  И различного рода обязанности делились между сотрудниками совершенно произвольным образом. А процессы отчаянно хромали неведомо куда.

    Я сразу стала не просто менеджером проекта, а менеджером направления. На самом деле мне (совсем не торжественно) вручили несколько однотипных небольших программных проектов, несколько общеполезных дел и кучу всякой разной другой работы вплоть до написания счетов и актов.

    До этого я смотрела на работу менеджеров со стороны, и все проблемы казались легко решаемыми -  просто надо больше дисциплины и строгости.

    Плюс ко всему этому, когда я только начала тестировать, тестирование  не считалось важным процессом и в последствии пришлось когтями и зубами отстаивать интересы тестеров. У меня был образ “злобного главного тестера”, который тестеров в обиду не даст, а вот программистов точно жалеть не будет.

    При этом все мои теоретические и практические знания касались исключительно тестирования.

    Ух, с каким энтузиазмом я бросилась в пучину работы!

    Для меня вполне нормальным было позвонить с утра разработчику и разбудить, напомнить о каких-то там делах (у нас гибкий график работы). При этом текстовое содержание звонка было исключительно командно-административным. Или прилюдно описывать “кривизну рук” того или иного сотрудника.

    В ходу были ежедневные отчеты и прочие маразмы. И среди этого всего ни одного “спасибо”, ведь зачем хвалить людей за то, что они и так должны делать?

    Так уж получилось, что команда подобралась такая,  что просто молча меня терпела. Работы было так много, что я откровенно не справлялась. Но упорно считала, что лучше меня эту работу сделать не может никто в принципе.

    Отдел тестирования все ещё числился за мной. Я не видела  на тот момент и даже близко подходящей кандидатуры. Однако свои идеи воплощать в жизнь не успевала, и желаемый прогресс полз крайне медленно.

    Пытаясь объять необъятное, я работала очень много, порой дело доходило до 10-12 часов в день в течение 3-4 недель без выходных, а дома ещё приходилось заниматься учебой. И мои ребята частенько работали вместе со мной, компенсируя проектные ошибки переработками.

    Через какое-то время мне взяли помощника, но на тот момент я ещё не была готова к такому серьезному шагу. До того, как начать вместе работать, мы дружили. Личное перепуталось с рабочим и через год она уволилась, назвав меня основной причиной, успев очень сильно настроить коллектив против меня. Это был серьезный удар. Сильно хотелось уволиться, чтоб начать все с нового листа там, где никто тебя не знает.

    И вот итог двух лет работы: проблемы со здоровьем, одиночество, и никаких серьезных результатов, одна постоянная текучка.

    Так получилось, что спортивная травма выбила меня из рабочего процесса на несколько месяцев, заодно дав много времени, чтобы все спокойно обдумать. Много было всяких мыслей, но самое главное, что пришло осознанное понимание того, что знаний у меня очень мало и надо что-то с этим делать. И появилась мотивированная тяга к знаниям.

    Я стала читать книги по менеджменту, которые  казались мне интересным.

    Когда я вернулась на работу обстановка была не самая приятная. Времена для компании сложились не лучшие. Финансовые проблемы, внутренняя рассогласованность, ушло несколько хороших специалистов. Настроение на нуле.  Стоит отметить, что  у нас город небольшой, ИТ-компаний мало, и тот, кто не хочет жить в больших городах, за работу держится до последнего.

    И тут подвернулся новый проект. Проектная команда ни во что не верит, ничего не хочет – уже по привычке. Я решила, что этот проект будет не просто проектом, это мой последний шанс, поднять свою убитую самооценку, либо надо увольняться.

    Не скажу, что я выражала бурный энтузиазм по поводу нового проекта, да и  отношения с командой были весьма прохладными. Перед командой была лишь моя уверенность в удачной реализации проекта. Все попытки совместного нытья мною игнорировались и как-то сами собой ушли.

    Одной из объявленных целей проекта была работа над нашим хромающим процессом разработки. После кризиса нововведения воспринимались командой особенно положительно, и началось внедрение различных полезных штук. Работа в этом направлении шла совместно без принуждений.

    Но чего-то ещё не хватало: отношения с людьми у меня явно были не на высоте. Я замкнутый человек и дальше работы общение не шло.

    К тому времени я уже много всего прочитала, но возможно нужна была последняя капля, чтоб повернуть в нужную сторону.  Тут стоит отдельно отметить Сашины “Секреты управления программистами”. В ходе жажды знаний я подписалась на несколько рассылок и завела несколько любимых сайтов для ежедневного просмотра, что было весьма эффективным. По одной из рассылок пришла реклама книжки.

    Описание заинтриговало, и путем некоторых усилий книжка была куплена. “Последняя капля” прочиталась за один вечер. Я не могу сказать, что мне помогло явное использование каких-то советов, скорее сформировалось нечто people oriented в моем представлении о менеджменте. Я по-другому взглянула на работу. Теперь за каждым решением стояли другие мотивы. Конечно, на практике это не в один миг изменилось, старые привычки одолевали долго :)

    Но на следующий день после прочтения, я назначила нового начальника отдела тестирования. Надо было видеть радость в его глазах :)

    Работать стало гораздо легче, правда, ещё ушло не мало времени, чтоб принять свою позицию невмешательства.

    Я стала по настоящему ценить время своих подопечных – старалась, как можно меньше их отвлекать, пересмотрела свое отношение к переработкам (теперь это очень-очень крайний случай).

    Я стала больше общаться с ребятами и по работе, и не по работе. Появились друзья среди тех, кто был просто сотрудником.

    Старалась при распределении работы учитывать, на сколько это возможно, желания и пристрастия своих ребят.

    Энтузиазм помогал пережить сложные ситуации на проекте, не только мне, но и всем остальным.

    Уже ближе к концу проекта я сильно заболела на целый месяц. Раньше это было бы для меня катастрофой!  Но теперь я даже не волновалась, ребята отлично справились сами.

    Совместными усилиями проект был сдан в срок, много нового было добавлено в процесс, заказчик доволен.

    А после сдачи проекта, мы поехали на природу и отлично провели время вместе. Раньше в нашей компании такой практики не встречалось.

    Отложилась в памяти фраза одного из программистов о том, что обычно к концу проекта его очень сильно ненавидишь и ждешь завершения, но к этому проекту приятно возвращаться даже после завершения.

    И я наконец-то нашла в своей менеджерской работе правильный смысл.

    Карина Львова

    Я подумал, что было бы неплохо организовать публикацию вдохновляющих историй.

    Все мы хотим измениться, но зачастую нам недостает веры в то, что все получится. Когда же мы видим, что у кого-то получилось, то возникает законный вопрос: “А я-то чем хуже? Почему у меня не получится” :)

    Поэтому присылайте мне свои истории на info@happy-pm.com. За каждую историю будет выдаваться мега-футболка Happy PM (картинки нет, футболка еще в производстве).

    P.S. Нет, это будет не та футболка с Agile Summer с надписью “Гибкая разработка – это когда команда прогибается под меня”. Та существует в единственном экземпляре. :)

  • Цитата недели (Питер Друкер)

    Posted on October 13th, 2008 Александр Орлов No comments

    So much of what we call management consists in making it difficult for people to work

  • Вы все еще наблюдаете?

    Posted on October 11th, 2008 Александр Орлов 6 comments

    Я тут неделю назад зашел в группу Happy PM в LinkedIn’е, и увиденное меня поразило.

    В рассылке Happy PM сейчас 470 человек. На сайт заходит, в среднем, 160 человек в день. В группе в LinkedIn, однако, 29 человек, в топике “Давайте знакомиться”, отметились 6 (прописью: шесть) человек! Вопрос: где остальные 464? :)

    Я думаю, примерно там же, где находятся 95% людей, посещающих конференции. В роли наблюдателей. Они ходят, слушают доклады, пьют кофе, глубокомысленно молчат. Хотя ни что им не мешает завести там минимум 5 полезных связей. И ведь люди понимают часто, что связи нужны, но все равно глубокомысленно молчат и не знакомятся.

    Про что они думают? Про то, что к ним сейчас подойдет CEO какой-нибудь компании и скажет: “А вот вас, молодой человек, да-да, вас, мы бы хотели пригласить к себе вице-президентом. У вас очень умные глаза”.

    Или, может быть, подойдет директор крупной компании и скажет: “Мы собираемся открыть филиал в Пензе. Я вижу, вы из Пензы. Будете у нас директором филиала?”

    Или, как вариант, подойдет менеджер проекта и скажет: “А давай забабахаем совместный проект, который разорвет Рунет? Ты так многообещающе молчишь.”

    Ну бред же. А на что еще расчитывают люди, которые не знакомятся ни с кем? На что еще рассчитывают люди, которым лень даже нажать две кнопки на сайте LinkedIn’а? На то, что жизнь их за это наградит?

    Блин.

  • Обустройство рабочего места

    Posted on October 9th, 2008 Александр Орлов 5 comments

    Не так давно я сделал открытие. Открытие касалось состояния рабочих мест сотрудников и звучало так:

    Чем больший беспорядок у человека на рабочем месте, тем больше он задолбан

    Я вот захожу иногда в гости в офис к своему приятелю, техническому директору одной небольшой аутсорсинговой конторы. У него на столе навалены такие кучи всякого добра, что его, сидящего за монитором, можно с трудом разглядеть. И действительно, он – самый задолбанный человек в конторе. :)

    Такое вот открытие.

    Потом я прочел статью Стива Павлины “10 способов релаксифицировать рабочее место” и понял, что открытие сделал не я. :) Зато я понял, как релаксифицировать свое рабочее место. И срочно его релаксифицировал. К чему всех и призываю.

    Слабо до конца недели хотя бы прибраться на столе? Может быть, удастся сделать половину из 10 способов? :)

    А после того как прибрались, вот вам для вдохновения, что люди делают со своими рабочими местами (честно говоря, я бы там согласился жить :) ):

    Google (взято отсюда):

    Конкурс на лучший кубик (взято отсюда):

    И немного дизайнерской мысли (отсюда):

    Ну, и напоследок – пока искал картинки, наткнулся на одну, которая взорвала мой мозг (отсюда же):

    Это способ передвижения между этажами в офисе “Red Bull”. А-а-а-а-а…

  • Инженерные компромиссы

    Posted on October 7th, 2008 Александр Орлов 4 comments

    “Если два коммуниста не могут договориться по вопросу, имеющему оборонное значение, значит, один из них – враг. Мне сейчас некогда выяснять, кто из вас враг. Я вернусь через час…” (Л.П.Берия)

    У меня пару раз происходила такая история. Ну, допустим, инженер в моей команде разрабатывал какие-то клевые скрипты. Например, для автоматизации тестов. И тут оказывалось, что в другой команде в другом городе человек тоже разработал аналогичные скрипты. В этот же самый момент.

    И тут же рождалась идея, а не внедрить ли нам подобные скрипты во все проекты? Ну конечно, внедрить! Есть только маленький вопрос: чьи скрипты внедрять?

    Казалось бы, да не по фигу ли, чьи? Мне обычно было по фигу. Но были люди, которым было не все равно – сами инженеры, которые были готовы перегрызть кому-нибудь что-нибудь, лишь бы остался ИХ код.

    И вот инженеры приходят к своим менеджерам, говорят: “Ну ты посмотри, у Васи же полное дерьмище, не то, что у меня”. Менеджеры проникаются, да и как-то неловко сдаваться, хотя понимают, что по фигу, чей код будет. Потому что польза будет для всего проекта в любом случае. В итоге начинается маленькая война, которая обычно быстро заканчивается компромиссом.

    Менеджеры, устав от воплей инженеров, сажают двух инженеров вместе, чтобы они соединили две свои системы скриптов в одну, чтобы никому не было обидно.

    Оба инженера пыхтят, кряхтят, плюются, но соединяют. Потом обычно одного из них оставляют эти скрипты поддерживать, и он все равно все переписывает так как ему казалось правильным.

    Так вот, коллеги, это все неправильно. Ну, понятно, что прежде всего неправильно, когда такая ситуация происходит -налицо недостаток обмена информацией между командами.

    Но когда случилось – плохо искать компромиссы. Лучше работает принять чью-то сторону. Потому что в этом случае человек будет реально замотивирован довести дело до конца и показать, что вы в нем не ошиблись. В случае же компромисса обе стороны будут плеваться и думать про вас плохо. И никакой мотивации чего-то достичь у них не будет.

    В моем примере системы скриптов сливали в одно целое – месяц! Один человек управился бы за неделю.

    В общем, компромиссы хороши не всегда, не всегда. :)

  • Цитата недели (Генри Форд)

    Posted on October 6th, 2008 Александр Орлов No comments

    Не ищите виноватых, ищите средства

  • Умное делегирование

    Posted on October 4th, 2008 Александр Орлов 3 comments

    Как известно, одним из методов борьбы с нехваткой времени является делегирование. До этого, правда, не все менеджеры доходят. Некоторые приводят такой аргумент: “Да у меня сотрудники и так загружены по самое не балуйся. Куда им еще можно что-то делегировать?” Так и живут. :)

    Ну, про то, почему и как делегировать написано в книжке. Но есть одна тонкость. Большинство менеджеров начинают с того, что делегируют самые тупые задачи – типа компиляции группового отчета из индивидуальных или еще какой-нибудь такую же хрень.

    Это работает до определенной степени, потому что позволяет вам разгрузиться и занять свое время чем-то более полезным – например, мыслями о стратегии проекта или поиском новых идей. Более того, выполнение тупых задач довольно просто контролировать. Посмотрели групповой отчет – ну, вроде нормально – и заслали наверх.

    Однако, такая работа никак не способствует развитию сотрудников. То есть, у них даже может быть впечатление, что вы их развиваете, но на самом деле, они будут стоять на месте. Доверяя сотрудникам только написание отчета вы никогда не вырастите себе хорошего заместителя. Вы вырастите человека, который умеет хорошо составлять групповые отчеты.

    А если у вас не будет заместителя, то это будет значить, что все самые сложные задачи по-прежнему придется делать кому? Ага.

    Поэтому, крайне рекомендуется, выбрав кандидата в заместители, доверять ему задачи сложные, все сложнее и сложнее. Общение с заказчиком – да. Подготовка презентации для вице-президента – да. Подготовка заявки на новый проект – да.

    Контролировать, конечно, придется очень плотно. Но зато, если человек окажется правильный, то потом появится посто туча свободного времени. А если ее не появится, то это будет означать что вы продвинулись на уровень вверх, и надо готовить себе нового заместителя. :)

  • Если очень захотеть…

    Posted on October 2nd, 2008 Александр Орлов No comments

    Несколько дней назад встречались на тему пообедать с моим однокурсником, который работает за рубежом, но сейчас в Москве. Я его спросил, как он оказался в Штатах. И он рассказал историю, которая меня поразила (далее почти дословно, от первого лица):

    А я еще в институте понял, что хочу уехать туда работать. Поэтому в какой-то момент я начал рассылать резюме в американские и канадские конторы. А в то время людей из Росии никто не брал. Человека лично ведь не собеседовать, а самолет из России – кто ж мне оплатит. Оформление рабочей визы, весь этот геморрой никому был не нужен. Там людей на рынке и так хватало.

    Когда шло телефонное собеседование, мы говорили полчаса – но как только я говорил, что я из России, мне говорили “Спасибо” и вешали трубку. У меня заняло 8 месяцев. чтобы найти работу. Каждый день я рассылал резюме в 50-100 контор. В конце концов, нашлась маленькая компания, которая меня наняла и оформила документы.

    А потом менять работу там уже было проще. Там мне уже и самолет оплачивали, чтобы я прилетел на собеседование…

    Восемь месяцев по 50-100 резюме в день! Сколько народу забило бы через месяц? Через две недели? Примерно про это и говорил Уинстон Черчилль.

    Последние 4 года Артем работает в Google. Написал, кстати, Google Trends в соавторстве с еще одним коллегой. Сейчас прилетел в Москву заниматься интеграцией по сделке по покупке Begun’а.

    Надо будет сделать с Темой интервью. :)