• Цитата недели (Уилл Роджерс)

    Posted on June 30th, 2009 Александр Орлов No comments

    Даже если вы находитесь на правильном пути, то никуда не доберетесь, если будете просто сидеть на одном месте.

  • Кого повышать, кого журить

    Posted on June 29th, 2009 Александр Орлов No comments

    Хорошо, вот допустим, вы, как менеджер, со всеми поговорили, всех опросили, собрали 360 фидбэки. И даже написали перформанс ревью, которые, на ваш взгляд, отражают основные важные моменты работы каждого сотрудника. Что дальше?

    В Intel дальше каждый менеджер должен был проставить людям оценки. Для простоты скажем, что оценок этих было три:

    • Successful – то есть человек отработал хорошо, вполне в духе ожиданий от него.
    • Exceeds Expectation – человек жег как мог и превысил ожидания от его позиции и зарплаты.
    • Below Expectations – человек недоработал. Отработал хуже ожиданий от его позиции и зарплаты.

    Что нужно, чтобы сказать – хуже, лучше или в соответствии с ожиданиями от работал человек. Бинго! Нужно, чтобы эти ожидания были сформулированы!

    Кто формулирует ожидания? Частично компания, частично сам менеджер. В компании это выглядит обычно как таблица компетенций, например вот такая. Сам же менеджер проясняет и доносит до своих сотрудников дополнительные детали.

    Ну, например: «Вася, ты теперь будешь тест менеджером. Я не ожидаю, что ты прямо завтра закроешь все проблемы с тестированием. Но я ожидаю, что через два месяца ты уже будешь самостоятельно писать тест план, общаться с аналитиком, отслеживать работы по тестированию, и отслеживать статус проекта по качеству. Чтобы в любой момент времени ты мог сказать мне, можем мы выпускать продукт или нет.»

    Дальше проходит два месяца. Менеджер оценивает – как там тест менеджер Вася. И вдруг видит – ух ты, Вася не только закрыл собой все тестирование, но еще и помог аналитику с выбором и настройкой системы хранения требований. А еще подготовил фрэймворк для юнит тестов и помог разработчикам внедрить практику test driven development. Что это означает? Вася превысил ожидания.

    А может быть наоборот. Менеджер приходит: «Вася, как там статус проекта?» – «Иван Петрович, не могу сказать, сейчас донастраиваем серваки.» Через неделю: «Иван Петрович, оказалось, что на VMWare наша чача не запускается.» – «А раньше это нельзя было проверить. У нас 2 дня до релиза.» – «Иван Петрович, раньше мы тесты писали.» В общем, не закрыл Вася собой тестирование – получает Below Expectations. Или Successful, если потом до конца года удачно поработает.

    Ключевая мысль этого поста: менеджер должен озвучивать ожидания от сотрудников. Если ожидания не озвучены – будьте уверены, сотрудник поймет не так, что вы от него хотели. В результате – либо вам, как менеджеру, придется отступить от своей оценки. Либо сотрудник останется с ощущением. Что система оценок несправедлива.

    Что помогает выстраивать ожидания? Ценности компании. Знаю, что для многих сотрудников, особенно инженеров, фраза «ценности компании» означает «мозгопромывательское бу-бу-бу». Однако это важная штука. А для менеджера – полезный инструмент.

    И в следующий раз мы поговорим о том, какие ценности ставят себе ведущие компании. Они обычно примерно про одно и то же. Поэтому расскажем на примере шести ценностей компании Intel.

  • Ни одно доброе дело не должно оставаться безнаказанным

    Posted on June 26th, 2009 Александр Орлов 7 comments

    За прошедший год мне не удалось проявить свои сильные стороны, потому что все задачи, которые давались мне менеджером, были ниже моей квалификации.

    Цитата из одного реального self-assessmentа.

    На прошлой неделе мы говорили о 360 фидбэках, как их собирать с людей, и из каких частей они (фидбэки, не люди) должны состоять. На самом деле форма «3 на 3 на 3» – универсальна. Она применяется как раз при написании Performance Review – то есть формального документа, который отражает жизнь сотрудника в компании за прошедший год.

    Собственно, первая веха в процессе формальной аттестации – это как раз создание Performance Review. Для этого менеджер:

    • Собирает 360 фидбэки на инженера
    • Просит самого инженера написать Self-assessment – то есть само-оценку в формате «3 на 3 на 3»: Key Results, Strengths, Areas for Improvement
    • На базе 360 фидбэков и Self-assessment’а пишет Performance Review на каждого своего сотрудника. Пишет опять же по форме «3 на 3 на 3».

    Что должно быть внутри всех этих документов. Чтобы менеджеру легче было сравнивать достижения сотрудников, понять самому и объяснить потом людям, почему они получили вот такую прибавку, и что нужно сделать, чтобы прибавка была больше, менеджер обращает внимание на следующие вещи:

    Факты. Во всех документах по каждому поводу должны приводиться факты. Недостаточно написать: «Коля очень конфликтный человек.» Нужен пример, как и где это проявилось. Если мне кто-то в 360 фидбэке такое напишет про моего человека, я автора переспрошу: «в чем эта конфликтность выразилась»?

    Где брать факты? Вот вас просят написать 360 фидбэк на коллег, вы сами хотите вспомнить факты про сотрудников. Где их взять, если процесс формальных аттестаций проводится раз в год? В конце года обычно ты уже ничего не помнишь, кто там что накосячил или кто чем отличился в начале года.

    Поэтому в Outlook’е заводится папочка Focal. В ней подпапочки с именами людей. Пришло благодарственное письмо от заказчика в адрес ваших сотрудников – бац! Копию в папочку. Написал вам менеджер соседней группы, что ваш Серега уже утомил своими косяками – бац! Копию в папочку. Сами пишете кому-то «спасибо» – копию в папочку.

    Короче говоря, получается простенькая система досье. Может быть, «досье» звучит как-то немного по-милицейски и вообще коварно, но поверьте, с его наличием жить становится гораздо проще. И вы не забудете поблагодарить хорошим словом на формальной аттестации того, кто вам реально помог..

    Влияние. Кроме фактов, о чем бы мы не говорили – о достижениях, сильных сторонах или слабых сторонах человека – важно то, как это все повлияло на работу, на коллег, на результаты проекта. Это важно подчеркивать.

    Например, вместо «Вася всегда готов прийти на помощь джуниорам» лучше написать «Вася всегда готов прийти на помощь джуниорам (strength). Он ответил на две сотни вопросов во время начала проекта (факт), и это позволило джуниорам практически моментально включиться в работу и выйти на хороший, взрослый уровень по производительности (влияние на команду и проект).»

    Или вместо «Коля не отвечает на письма» лучше написать «Коля не отвечает на письма (Area for Improvement). Например, он не ответил на два письма заказчика непосредственно перед релизом 2.7 (факт). В итоге заказчик позвонил мне как тех лиду проекта, долго на меня орал и остался не вполне удовлетворенным работой с нашей командой (влияние на работу с заказчиком). Если бы Коля стал более дисциплинированным в работе с почтой, это позволило бы избежать таких проблем.»

    В принципе, для сравнения людей между собой этих ключевых вещей – фактов и влияния обычно оказывалось достаточно. Имея факты и влияние людей на проект, команду, заказчика вы можете выстроить их в список от 1 до N по тому, сколько они сделали для компании. Вы можете сказать. кто сделал больше, кто меньше.

    Но чтобы сказать, кого из этих людей надо повышать, кого пожурить, а кому просто сказать «хорошая работа», этого всего не достаточно. Нужны сформулированные ожидания от сотрудников. И про это мы поговорим в следующий раз.

  • Сто правил NASA для руководителей проектов

    Posted on June 25th, 2009 Александр Орлов 9 comments

    Вот есть такая организация NASA. Спутники там запускает, космонавтов, и вообще. :) И в ней, как нетрудно догадаться, есть проекты. Причем, процент успешности этих проектов космически далек от привычных нам 30%. Которые из года в год кочуют по отчетам Standiush Group. Как так? Почему в NASA умеют, а в нашей индустрии не умеют?

    Коллеги из NASA сформулировали свои best practices в виде 100 правил для руководителя проектов. И мне кажется, с ними стоит ознакомиться. (Правила взяты с it4business.ru)

    Руководитель проекта

    Правило 1
    Руководитель проекта должен посетить каждого, кто делает что-нибудь в его проекте хотя бы один раз, должен знать всех менеджеров в своём проекте (как из государственных органов, так и у субподрядчиков), а также членов команды проекта. Людям нравится, когда руководитель проекта заинтересован в их работе и лучше всего посетить их лично и увидеть самому, что они делают.

    Правило 2
    Руководитель проекта должен знать мотивацию участников проекта (то есть их систему премирования и штрафов, их регламенты и другие компоненты культуры этих компаний).

    Правило 3
    Принципы управления не изменяются. Меняются только средства. Вы по прежнему должны найти нужных для выполнения работы людей и найти путь, следуя которому они смогут выполнить её.

    Read the rest of this entry »

  • Успешные отчеты компании и конкурс архитектурных рисунков

    Posted on June 24th, 2009 Александр Орлов 2 comments

    Продолжается публикация наследства конкурса “Как позаботиться о сотрудниках”. Сегодня – 9 идей от Дмитрия Мартынова.

    Автор: dmitry_martynov

    Исходим из того, что 300 у.е. дают каждый месяц

    1) В конце месяца – попросить прислать по e-mail список наиболее заковыристых/интересных вопросов и как их разрулили. Консолидировать любым способом и разослать всем с объявлением победителя и премией 30-50 у.е.

    2) Разослать обязательно успешный :) годовой финансовый отчет компании. Такие вещи до рядовых сотрудников обычно не доходят, а зря.

    3) Сходный – прислать информацию о продвижении компании на рынке/сравнение с конкурентами при положительном тренде.

    4) За особо выдающиеся успехи – обновлять/улучшать конфигурацию рабочей лошадки. Большинство реагирует весьма положительно.

    5) Повесить доску почета а-ля “их разыскивает милиция”. Желательно “для своих” + люди в команде должны иметь чувство юмора. возможен вариант вставки фотографий лиц в подготовленную картинку.

    6) Объявить конкурс класса лучший рисунок, отражающий суть/архитектуру проекта, в Gimp/Paintbrush. Чем юморнее тем лучше. Аналогично, победитель получает 30-50 у.е.

    7) За особо выдающиеся успехи – дарить такую актуальнейшую вещь, как пакетик с зерновым кофе. Условия – на работе должна стоять кофе-машина и сорт должен быть классом выше, чем “бесплатный” на кухне.

    8) Отпускать сотрудников не только на ИТ – бесплатные конференции, но (нечасто) и на те, которые ему интересны. Скажем человек ярый скейтбордист и ты знаешь что 1 день его отсутствия на соревнованиях по скейтбордингу ничего не изменит т.к. он потом отработает и отношения станут лучше.

    9) Создать внутренний web-ресурс стягивающий RRS новости с тематических сайтов. Либо внутреннюю систему подписки по тематикам (возможно в крупных компаниях). Там же – публикации о компании в прессе.

  • Цитата недели (Стетнер Мори)

    Posted on June 23rd, 2009 Александр Орлов No comments

    Предоставьте своим сотрудникам широкие возможности учиться у других, не старайтесь быть их единственным учителем.

  • 360 фидбэки: что и как

    Posted on June 22nd, 2009 Александр Орлов 22 comments

    Когда нас купил Intel, то через полгода пришла пора провести первую формальную аттестацию сотрудников. Но поскольку мы отработали всего полгода, то было решено сделать ее тренировочной. То есть после нее все получали статус Successfull, но всю процедуру мы прошли. Часть этой процедуры был сбор 360 фидбэков. Всего в Интеле я провел 4 формальные аттестации, поэтому некоторый опыт в этой области накопился. Тут есть свои тонкости.

    Вкратце – что такое 360 фидбэк. Каждый сотрудник обычно работает не в вакууме. За год он успевает поработать с самыми разными людьми. Интересно же, чего они про вашего думают? И вот вы как менеджер к ним приходите и спрашиваете: «ну как там наш Епифан-то?» А поскольку вы ходите не к одному человеку, а по кругу ко всем, с кем Епифан поработал, то это и называется 360 фидбэк.

    Формализованная процедура выглядит так:

    1. Инженер Епифан говорит вам, своему менеджеру, у кого менеджер может запросить на него 360 фидбэк.

    2. Менеджер смотрит на этот список и добавляет к нему еще несколько людей (некоторых может из списка убрать). Инженеры как-то обычно не включают в список тех, с кем они отчаянно ругались в течение года. :)

    В списке могут оказаться:

    • коллеги инженера
    • инженеры соседних групп
    • начальники соседних групп
    • заказчик

    То есть все, с кем Епифан плотно общался.

    3. Далее менеджер пишет каждому человеку из списка:

    Уважаемый Иван Иваныч, помоги мне, пожалуйста, оценить моего инженера Епифана. Вы с ним много работали в течение года, поэтому я буду очень благодарен, если ты мне напишешь:

    • 3 самых важных достижения или результата, которых Епифан достиг в этом году
    • 3 сильные качества Епифана
    • 3 вещи, которые ему стоило бы улучшить

    По английски эта структура называется 3 на 3 на 3: 3 Key Results, 3 Strengths, 3 Areas for Improvement.

    4. После чего менеджер все это собирает, смотрит на то, что ему прислали и дополняет картину, которая уже сложилась в его голове по поводу Епифана.

    Как раз из 360 фидбэков можно увидеть:

    • То, что человек постоянно конфликтовал с инженерами в соседней группе
    • То, что человек много и активно отвечал на вопросы других членов команды
    • То, что человек решал вопросы кастомера по телефону, и тот остался супер-доволен

    К чему надо быть готовым?

    К тому, что люди очень по-разному пишут 360 фидбэки. Менеджеры их обычно пишут неплохо. Инженеры же пишут их спустя рукава, для отписки и вообще «стучать – западло». Часто в секцию «Areas for Improvement» пишут: «было бы полезно улучшить свой английский». Знаете, как при защите дипломов и диссертаций – должна быть заполнена секция «Отмеченные недостатки». Туда обычно пишут: «недостаточное качество иллюстраций». Вот и тут так же: «было бы полезно улучшить свой английский». :)

    Что с этим делать? Ничего не делать. :) Если человек реально всех достал, то инженеры про него напишут все, что думают, в Areas for Improvement. Если человек много всем помогал, то точно напишут это в Key Results и/или Strengths. Если же не пишут ничего, значит, скорее всего, каких-то больших проблем с человеком не возникало. И какой-то большой помощи они от него тоже не видели.

    Такое ощущение, что это все, что нужно знать про формальную сторону 360 фидбэков. А чуть позже мы поговорим про то, что конкретно в каждую из секций, откуда брать факты и как все помнить.

  • Работа в кризис

    Posted on June 19th, 2009 Александр Орлов 2 comments

    Не так давно меня написал письмо один из слушателей тренинга “Как стать менеджером в ИТ”. Если вкратце, то ситуация, про которую он писал, следующая. Слушатель работает сейчас ПМом, но есть ощущение, что компания дышит на ладан. И даже кое-где уже загибается. В связи с чем слушатель начал искать работу.

    По знакомым позиций нет. По объявлениям – реакция какая-то невнятная. Почти нигде нет позиций. Хотя объявления висят. Похоже, HR’ы набирают базу резюме. В пару мест позвали на собеседование. Поговорили, потом выяснилось, что у них тоже нет позиций.

    При этом речь идет о городе-миллионнике. Такое ощущение, что рынок мертвый. Хотя вот, говорит слушатель, позвонил по одному из объявлений, там говорят, что вчера уже наняли человека на эту позицию. Значит, рынок не совсем мертвый.

    Что делать в такой ситуации? – спрашивает слушатель. Я подумал, что возможно, мой ответ будет интересен не только ему.

    На самом деле, что либо сделать резко в таких ситуациях тяжело. Делать надо заранее. Но начинать это делать никогда не поздно. Что конкретно делать? Обрастать профессиональными знакомствами.

    Как известно только 10% позиций заполняются по объявлениям. 90% заполняются через знакомых. Приглашать ПМа по объявлению – затея вообще довольно рискованная. Приглашать ПМа, которого ты лично знаешь – наоборот, душе как-то спокойней.

    Отсюда вывод – расширяйте, расширяйте и еще раз расширяйте сеть ваших профессиональных знакомств:

    Сделайте себе визитки. Если компания не делает, сделайте за свой счет. Стоит все удовольствие $10 за 100 штук.

    Начните ходить на конференции. Если компания не оплачивает, платите из своего кармана. Если вы там познакомитесь с директором, который потом пригласит вас на работу, то вы сразу окупите все свои затраты. На последней конференции, на которой я был – Software People – я познакомился примерно с 15 директорами компаний. Вы чем хуже?

    А еще лучше выступите на конференции с докладом. Если вы работаете 3-5 лет – вам уже есть что рассказать. Ну так и расскажите.

    Запишитесь в любое коммьюнити, связанное с управлением проектами. например, в Agile коммьюнити. Сходите на встречу, познакомьтесь с коллегами.

    Заведите профессиональный блог. Если вы там будете писать что-нибудь интересное про управление проектами, то наверняка найдется кто-то (например, я), кто с удовольствием вас процитирует и всем про вас расскажет.

    Заведите себе профиль с LinkedIn’е и МоемКруге. Там тоже живет много интересных людей. Найдите какого-нибудь интересного вам человека и пригласите его на чашечку кофе. Ну, может быть, откажет. А может, и согласится. Точно не убьет. :)

    Главное – побольше общайтесь. Просто тупо начните больше общаться. Это вообще один из главных навыков ПМа. Почему бы не испольщовать его на пользу собственной карьере? :)

    Коллеги, если вы за год расширите сеть своих профессиональных знакомств на, скажем, 100 человек, то это будет уже очень неплохо. И могу вас заверить, сильно упростит поиски работы в случае чего.

  • Памятка руководящему составу GE

    Posted on June 18th, 2009 Александр Орлов 7 comments

    Компанию GE мы все, конечно, сильно любим. Надо поменять лампочку, идешь в магазин – а там лампочки GE. Широко себя раскинула корпорация… :)

    Если серьезно, то для меня GE означает Джэк Уэлч. Потрясающий менеджер, который написал несколько потрясающих книг. Однако, компания жила и процветала и до него. Уверен, что в бОльшей степени благодаря своему менеджменту, который руководствовался следущей памяткой на все времена.

    Выписка из правил поведения руководящих работников GE, 30-е годы 20 века:

    1. Твоя задача – проводить общую техническую политику и решать ежедневно возникающие
      затруднения.
    2. Будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если они непосредственно
      тебе ничего не дают.
    3. Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно не верно.
    4. Имей бесконечное терпение.
    5. Будь вежлив, никогда не раздражайся.
    6. Будь кратким.
    7. Не делай замечаний подчиненному в присутствии третьего лица.
    8. Будь справедлив, особенно в отношении с подчиненными.
    9. Всегда благодари подчиненного за хорошую работу.
    10. Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением
      тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.
    11. Выбор и обучение способного подчиненного всегда более благодарная задача,
      чем выполнение работы самому.
    12. Если то, что делают твои сотрудники, не расходится с твоим мнением, давай
      им максимальную свободу действий.
    13. Не спорь по мелочам.
    14. Не бойся, если твои подчиненные способнее тебя, а гордись такими подчиненными.
    15. Никогда не используй своей власти до тех пор, пока все остальные средства
      не использованы, но в последнем случае применяй ее в максимально возможной степени.
    16. Если твое распоряжение оказалось ошибочным – признай ошибку.
    17. Старайся во избежание недоразумений давать распоряжения в письменном виде.

    Взято отсюда. (Пользуясь случаем, хочу попиарить сайт моего товарища Григория Кнеллера executives.ru . И несмотря на то, что не вполне разделяю Гришино мнение о причинах неуспеха российского менеджмента :) , должен сказать, что ресурс executives.ru получается категорически симпатичным.)

  • Ящик пива по почте и разрыв льва

    Posted on June 17th, 2009 Александр Орлов 2 comments

    Креатив коллег меня иногда поражает. На тренингах люди часто рожают совершенно безумные, классные идеи. А иногда такое случается и в конкурсах :) . Сегодня – пять мега-идей из Днепропетровска о том, как позаботиться о сотрудниках.

    Автор: Антон Кукоба

    1) Подарить IT-шный подарок нематериального типа: например лицензионную винду или офис, акаунт на рапидшаре, торентовый акаунт с большим ратио, игру любимого жанра если человек – игрун, любимый или ожидаемый фильм в высоком качестве (HDTV/blue ray), собственный хостинг или мыло его имени, и т.д.

    2) Отправить пиво с открыткой, оформленой как email с благодарностями, по реальной почте, т.е. посылкой. “Ящик пива в атаче” смотрится ваще нереально.

    3) Апгрейд рабочего железа / интернет канала.

    4) Дать человеку в день рождения право вето на совещании. Т.е. человек может наложить вето на одно из решений менеджера.

    5) Сделать в честь человека, что-то эпическое: порвать пасть льву (можно плюшевому), совершить поход с плакатом на “He/she is the best!” вокруг здания/по офису под песню Тины Тёрнер “You’re simply the best”, на крайний случай отжаться от пола 20 раз.