• Цитата недели (Скотт Адамс)

    Posted on September 21st, 2009 Александр Орлов No comments

    Коэффициент интеллекта участников совещания можно определить, взяв IQ первого собеседника, а затем вычитая по 5 баллов для каждого участника.

  • Кейс “Два в одном”

    Posted on September 18th, 2009 Александр Орлов 18 comments

    Новый пятничный кейс – о дублировании.

    Кейс “Два в одном”

    Совещание руководителей тестовых команд завершилось, как обычно, на два часа позже назначенного времени. Что еще можно ожидать, когда собираются пять человек и по телефону пытаются договориться? Леша, один из участников, а по совместительству менеджер новгородской тестовой команды, шел на обед и прокручивал в голове основные моменты митинга.

    Час спорили про то, оставлять статус бага “LATER” в Багзилле или нет, потом обсуждали структуру пространства для кода тестовых сюит. И совсем не осталось времени на обсуждение тестовых скриптов. Дима, главный тестовый менеджер так и сказал напоследок: “Коллеги, не успеваем обсудить тестовые скрипты. Давайте послезавтра?”

    По пути на обед попался Иван, тех лид его команды. “О, вот и компания,” – обрадовался Леша и начал жаловаться подчиненному на менеджеров других городов: “Вообще ничего решить с ними не можем! Час, Ваня, час! Обсуждали статус LATER. Атас… Кстати, не посмотришь, как бы нам обустроить тестовые скрипты?”

    На следующий день Иван доложил, что все скрипты написаны, проверены и готовы к использованию. Это он после ужина посидел, пописал… Леша даже не удивился. Иван всегда отличался резкостью вкупе с производительностью. То, что другие делали неделю, он обычно укладывал в два часа.

    Леша решил не писать сразу о скриптах, а сначала их хорошенько самостоятельно оттестировать. Чтобы на совещании тестовых менеджеров ненароком так обронить: “Скрипты? А, кстати, мы тут посидели немного, и уже их написали.”

    На совещании, однако, случилась неожиданность. Оказалось, что московская команда тоже посидела и тоже написала аналогичные скрипты. Не на bash’е, как Иван, а на perl’е.

    Встал вопрос, что делать. Леша до хрипоты спорил с начальником московской команды, убеждая всех, что их скрипты гораздо удобнее, читаемее и легче поддерживаются. Московский начальник приводил свои доводы.

    Дима слушал их первые полчаса, после чего сказал: “Нет коллеги, так мы ничего не решим. Давайте сравним ваши скрипты между собой.” Попрошу вас обоих составить список метрик, по которым вы будете их сравнивать и провести сравнение.

    Вернувшись с митинга, Леша вызвал к себе Ивана: “Вань, может, ну их? Скрипты же делают одно и то же. Пусть будет их версия?” Ваня, конечно, обиделся: “Леш, а чего ты меня тогда просил их посмотреть? Я что, получается, зря их писал, что ли?”

    На метрики и сравнения ушло два дня. По московской версии сравнения – получались лучше московские скрипты, по новгородской версии – новгородские смотрелись гораздо убедительнее.

    От такого компаранса Дима пришел в неописуемую ярость: “Значит так! Я смотрю, и там, и там есть свои плюсы. Ок. Пусть ваши инженеры садятся на телефон и сращивают эти скрипты между собой.”

    Началась процедура сращивания…

    Вопрос: сколько ошибок сделал участники истории, какие именно и как надо было сделать по-нормальному?

  • Конференция User Experience Russia – UPA Europe 2009, 26-27 октября, Москва

    Posted on September 18th, 2009 Александр Орлов No comments

    26-27 октября в столице нашей Родины пройдет конференция User Experience. Вначале я думал, что это конференция только для юзабилистов – тех удивительных для меня  людей, которые понимают, куда смотрят глаза у пользователей, и куда на сайте сразу хочется клацнуть. :) Оказалось, нет, не только. Там еще и про маркетинг, и вообще про все, чтобы сделать клиенту приятно посредством сайтов и прочего программного обеспечения.

    Если у вас есть в компании юзабилисты – они должны быть на User Experience. Если у вас GUI рисуют программисты – тоже пошлите их на User Experience. Они поймут, насколько далеки их визуальные интерфейсы от визуальных интерфейсов. :) И маркетологов тоже засылайте – уних будет шанс пожать руку Игорю Манну. :)

    Ниже – официальный анонс. (Да, на конференции будет Игорь Манн. Пожалуйста, те, кто пойдет – поймайте его и передайте от меня личный респект за книги по маркетингу и издательство Иванов-Манн-Фербер. :) )

    Москва станет UX-столицей Европы

    Москва, 7 августа. 26 и 27 октября 2009 года в Москве пройдет объединенная конференция User Experience Russia - UPA Europe 2009. Девиз конференции: «Проектирование взаимодействия: от первого контакта до лояльности».

    26 октября 2009 года в третий раз стартует ежегодная конференция UserExperience Russia. В этом году UserExperience Russia 2009 пройдёт совместно со второй конференцией UPA Europe. Это означает, что в Москву приедут самые яркие UX-специалисты Европы. Объединение российской аудитории с западноевропейской  станет новым шагом в развитии UX-движения в Европе.

    Девиз конференции – «Проектирование взаимодействия: от первого контакта до лояльности» - призвана сфокусировать внимание на том, что для создания успешного продукта вокруг методологии human-centered design необходимо объединить усилия специалистов из разных областей: таких как маркетинг, реклама, UX и юзабилити, разработка, клиентская поддержка. Это позволит, с одной стороны, учесть весь опыт пользователя от первого знакомства с продуктом до максимальной степени лояльности, а с другой - включить оценку и мониторинг на всех этапах цикла разработки продукта или услуги.

    Основные направления:

    • Юзабилити вэлектронной коммерции;
    • Методология UX;
    • Юзабилити программного обеспечения;
    • Поведенческий маркетинг: конструирование опыта потребителя;
    • Электронное правительство иобщедоступность.

    В числе ключевых спикеров заявлены Сильвия Циммерман (президент UPA International), Тира Рауч (IBM), Дмитрий Сатин (UsabilityLab), Тео Манделл (независимый консультант).

    Дмитрий Сатин, UsabilityLab

    «Наша конференция всегда носила статус международной и нам особенно приятно, что в этом году к нам присоединились коллеги из UPA Europe. В ответ на рост популярности юзабилити и UX в России, UPA Europe приняла решение провести II Европейскую конференцию UPA, именно в Москве, в рамках User Experience 2009».

    В программе в числе ключевых спикеров:

    • Тео Мандел (мировой эксперт, автор книг по юзабилити и проектированию интерфейсов, в том числе “Дизайн интерфейсов”, “Разработка пользовательского интерфейса”);
    • Сильвия Циммерман (президент UPA International);
    • Тира Рауч (IBM);
    • Игорь Манн (независимый маркетолог).
    • Дмитрий Сатин (UsabilityLab);

    Организаторы: Учебный центр Careerlab и UsabilityLab

    Подробности на сайте www.userexperience.ru

  • Большая зарплата – это засада: разбор кейса

    Posted on September 17th, 2009 Александр Орлов 5 comments

    Спасибо всем, кто принял участие в решении кейса “Большая зарплата – это засада”. Отвечу на предложенные предложения, а потом напишу, как было на самом деле.

    2 Алексей Лупан

    Пойти к начальству и рассказать, что система аттестаций дала сбой. Пусть голова болит у начальства.

    Вариант. Правда, надо понимать, что если есть в корпорации X сторона, наименее заинтресованная в изменении политики аттестаций, то это начальство Олега. :)

    Собраться командой тянуть жребий, кому из инженеров в этом году не повезет.

    Не получится, потому что вместе с менеджерами соседних команд Олег только что составил список от 1 до N – кто сколько наработал. В середине списка Вася и Петя, и именно они проигрывают своим коллегам из других команд.

    Олег может урезать свою зарплату в пользу Васи и Пети (судя по тексту, они этого заслуживают).

    Увы, в корпорациях свои правила изменения зарплат, и Олега с такими предложениями не воспримут.

    2 ek_artem

    Пойти сейчас же к тому, кто принял решение предложить в 1.5 раза больше и обрисовать пп.1 и 2. Пусть у него поболит голова на эту тему, т.к. у Олега явно не хватает полномочий решить эти проблемы.

    Того, кто предложил, уже давно нет рядом. :) Это вообще мог быть директор из Штатов. И никаким образом ему эту проблему отдать не удастся.

    если гендир или кто там решит, что в этот раз так тому и быть, каким-то образом восстановить справедливость в отношении Васи и Пети… Я бы сделал так: расскзал им ситуацию про дурную систему аттестации, и пообещал бы раз в 2 месяца поднимать вопрос о пересмотре их зарплат. Ну или ещё какой-нибудь коварный план придумать ))

    Не пройдет “раз в два месяца поднимать вопрос о пересмотре зарплат” – в корпорациях установленная процедура аттестаций, по результатам которых поднимают зарплаты.

    2 George

    “Если опираться на то, что решение о поднятие зп в 1,5 раза, принятое в своё время, было верным, то система метрик неверная – ребята из его команды изначально в 1,5 раза ценнее для компании X.

    Если исходить из того, что система метрик – верная, то изначальное решение о поднятии зп в 1,5 раза было неверным (конъюнктурным – неважно).”

    Что неверно – этот вопрос Олегу нужно вынести на уровень общего руководства Олега и др. менеджеров. И там должно быть принято решение – что неверно. Принять это решение сам Олег не может.

    Система метрик верная – используется в компании не первый год. Решение о зарплате, большей чем в 1.5 раза тоже верное – надо же было команду Олега заполучить. Просто Олегу забыли намекнуть, что у них теперь зарплаты больше, чем в среднем по корпорации. Но на уровень выше вынести проблему можно попробовать, да. Надо только придумать, почему это проблема. Об этом ниже, в резюме.

    Путь убеждения др. менеджеров на финальном собрании в любом случае не принесет результатов – убедится они может убедятся (что вряд ли), но всё равно они будут считать, что ребята из команды Олега получают неоправданно много. Со временем это всё-равно скажется.

    Абсолютно точно.

    2 coredeveloper

    1) Вася и Петя повышения по ЗП не получают, но придется проводить сеансы психотерапии и гипноза, с целью убеждения в том, что они и так в “шоколаде”. Тут поможет лёгкий намёк на финансовое превосходство перед другими. Т.к. многим не важно сколько они получаю – а важно получать больше остальных.

    Хорошее замечание, на самом деле. Когда человек узнает, что получает в 1.5 раза больше других, то ему становится так приятно, что и повышения не надо. :) Но наш опрос чего-то показывает обратное: http://www.happy-pm.com/blog/?p=2572 :)  Гипнотизировать будет тяжело. Люди не получат того, что они ожидали.

    2) В схватке с другими менеджерами попробовать убедить их в необходимости повышения нескольким сотрудникам своим, из ряда тех кто в десятке лучших.

    5% тех, кому не повышать, все равно надо будет найти.

    3) И самое главное поднять вопрос о пересмотре метрик. Т.е. текущие метрики не отражают возникшую ситуацию. И я бы поговорил о том, что бы комманду 1.5 (я бы так назвал те кто в 1.5 .больше раз получает) варили как лягушек медленно и отдельно. Т.е. оценивали и поднимали ЗП, но отдельно от других и при этом чуть медленнее, что бы через 1-2 года ситуация выровнялась.

    Пересмотреть метрики аттестаций в копрорации – без шансов.

    2 ovr

    На мой взгляд нет смысла идти к начальству и настаивать на пувеличении зп этим сотрудников, т.к. они изначально получают больше остальных.

    Стоит донести им два сообщения:

    Позитивное: их оклад на данный момент превосходит оклад большинтва сотрудников того же уровня (благодаря из ценности для компании в момент слиения/заслугам/и т.п.), поэтому пересмотр в данный момент не предсталяется возможным. Также отметить их хорошую работу (таким образом не проивореча своим письменным благодарностям), которая УЖЕ оплачивается лучше, чем та же работа у остальных. Это должно удовлетворять теории справедливости.

    Конструктивное: Методологию оценки их деятельности и причины, по которым они оказались в середине списка, а не вверху. Таким образом на следующее повышение они могут расчитывать если окажутся в верхней части списка (по крайней мере пока их оклады не выровняются с остальными). Следовательно они должны четко знать, что для этого должны сделать.

    То есть, фактически, придется им сказать: “Вы ребята работали хорошо. Но повышения не получите, потому что, как выяснилось, у других зарплаты меньше вашей. И чтобы получить прибавку в будущем, вам надо работать еще лучше.” Так? Первое, что спросят ребята: “Чего ты раньше-то не сказал, что надо работать еще лучше? А то спасибо, спасибо – а повышений нет.”

    2 covrom

    Олег: те кто много получают, обычно, умеют понимать организационные проблемы, из-за которых им могут не прибавить оклад. Нет смысла их обманывать.

    Хорошее замечание, на самом деле, как и у coredeveloper’а выше. Когда человек узнает, что получает в 1.5 раза больше других, то ему становится так приятно, что и повышения не надо. :) Но тут как карта ляжет. Человек, ожидания которого не оправдались, может повести себя всяко.

    Олег: С другой стороны, нужно рассказать правду и “наверх”, т.е. другим манагерам и руководству. Они должны знать, к чему реально приведет то, что вот этим конкретным людям не повысят зарплату.

    Это да, это хороший шаг.

    2 Alex

    ИМХО, ситуация нелогична. После повышения зп в 1.5 раза Васю с Петей нужно было убрать из пула людей на пересмотр зп. Они должны понимать, что получать прибавки каждые х месяцев нереально. Если ПМ видит, что они “должны, но не понимают”, то ситуацию нужно прояснить, переговорив с глазу на глаз.

    ПМ не подозревал, что у коллег из соседних отделов такая низкая зарплата. Эту информацию он увидел только на аттестации.

    2 George

    В условиях кейса ничего не сказано, квалификация команды Олега находится на примерно одном уровне с другими командами (по стоимости на рынке труда в ДАННЫЙ МОМЕНТ) или нет.

    Так что может быть это и правильно, что они получают в 1.5 раза больше. Но то, что это правильно отнюдь не значить, что другие менеджеры это понимают. И другие команды. В этом проблема, как я вижу.

    Рассказывать человеку, что он и так много получает – и должен быть счастлив – это всегда имеет только отрицательный эффект – следующий шаг для этого человека – проверить предложения на рынке труда.

    Квалификация у людей примерно одинакова. Не зря же, Вася и Петя оказались в середине списка. Рассказывать о том, что и так много получает – тут смотря как преподнести, имхо. Но эффект неожиданности (неоправданных ожиданий) для человека будет в любом случае.

    2 Antonio

    1. Метрики неправильные – это однозначно. Исправить? Да никак, их (команду) купили и они не просчитали этот вариант (вариант, что если больше платят, то и оценивать будут соответственно). Идти убеждать босса? Не нужно.
    Нужно поставить перед фактом начальство, что случилась большущая ошибка и нужно пересмотреть метрики (отработал – это как? строк нафигачил?). И вообще, ребята знакомы с метриками, по которым их оценивают? Нужно же, чтобы они знали как работать и за что они деньги получают.

    Поздно. Олег уже фактически согласился с метриками, когда он с другими менеджерами расставлял людей от 1 до N. С метриками он согласен. Его удивила разница в зарплатах с соседними отделами.

    2. Если у них зарплата изначально была больше в 1.5 раза, то вряд ли у них она будет сейчас меньше, чем у остальных. Так что можно смело приходить и говорить: “Ребята, мы все молодцы, мы в ТОПе, теперь посмотрим кто и как работал. И да, кстати, независимо от результатов, все члены нашей команды будут зарабатывать больше, чем в других командах (дальше типа “УрАА”)”. Смотрим на эффективность относительно метрик и люди сами начинают понимать кому будет прибавка, а кому нет. Когда все обсудили, нужно подойти к этим двум ребятам и пообщаться с ними, чтобы они не думали убегать. Если они сильно расстроились, нужно попробовать их переубедить и настроить, чтобы в след. году они дали результат повыше. Если же они окончательно расстроились, то нужно сразу находить замену, ибо они будут тормозить остальную команду.

    Обычно нельзя раскрывать, какие метрики у инженеров из соседних отделов. Человеку можно говорить только его рэйтинг: молодец, нормально или работай лучше.

    3. Преждевременно расстраивать не нужно. Просто нужно сообщить всем, что скоро будет производиться оценка ребят и рассказать о метриках, если они не знают (хотя нужно было раньше). Если обсудить все это (не в деталях), то все будут подготовлены к результатам. Это как в истории про человека, который покорил Эверест:) (”И как Вы, что чувствуете?” – “Так же, как и все прошлые разы, когда я это себе представлял”. Помоему так:))

    Ребята про метрики знают. Они не знают, что у их коллег зарплата в 1.5 раза ниже их. А именно этот факт влияет на то, какой рэйтинг на аттестации человек получает. И получает он прибавку или нет.

    2 SoHo

    Мой вариант: Подойти к начальству с предложением повысить з.п. кому планировалось не в полтора раза, а например в 1.4-1.3 раза и за этот счет сделать прибавку Васе и Пете.
    Почему именно так: повышение з.п. – это уже положительный момент, и если сотрудники получат прибавку не 50%, а 40%, это конечно их немного расстроит, но пережить это проще чем полное отсутствие повышения, в итоге негатив от этой новости сойдет на “нет”. Благодаря сэкономленным средствам сможем повысить з.п. Васи и Пете, что для них будет ооочень приятно.
    В итоге имеем: команда осталась в полном составе и сохранила мотивировку.

    Предложение рабочее. Надо будет только а) переформулировать для началства фразу “для них будет ооочень приятно” :) и б) объяснить начальству, почему из N инженеров не найдено ни одного для 5%. 5% – это требование на уровне корпорации.

    А еще можно Пете и Васе дать разовые премии, а не повышение зарплаты.

    Премии в корпорациях придется обосновывать. Да иногда там просто и нет такого понятия “разовая премия”.

    2 gnat

    Наколько я понял, эта аттестация – первая у Олега и его команды? То есть, они находятся в неравном положении с остальными командами и менеджерами, у которых уже есть опыт борьбы-за-выживание и аттестационных интриг?

    Если так, то думаю надо в первую очередь идти к HR-менеджеру, который в курсе деталей приема команды на работу и прояснять ситуацию В частности, пробивать идею оформления аттестации как “пробной”, “тренировочной”, эмуляции… я по ходу думаю что она так и была затеяна – свеженанятых сотрудников и менеджера пропускать через ту же мясорубку, что и людей с опытом работы-интриг в компании как-то нелогично, даже в Интеле. :) При этом надо принять во внимание, что скорее всего оформление аттестации как “тренировочной” будет означать не только отмену понижения Васе и Пете, но и отмену повышения остальным (на мой взгляд, это и логично, и эгм честно).

    Хорошая опция, но это надо было делать заранее. А Олег уже ввязался в игру и фактически ее слил.

    Если идея “тренировочной” аттестации не встретит понимания (”ну эт вряд ли” (с) тов Сухов), то готовиться к серьезному конфликту. Зондировать почву насчет перехода сотрудников к “одному из бывших клиентов” (ну, который пытался переманить сотрудников), идти с жалобой вверх по служебной лестнице и все такое.

    Жесткий такой вариант. :) Но почему нет?

    Если пройдет идея “тренировочной” аттестации, то надо самому переварить и донести lessons-learned до членов команды. Вычислить, по каким критериям принято эгм “начислять позитив” сотрудникам других команд и заняться прокачкой этих критериев (желательно не в ущерб собственно программированию). При необходимости предупредить Васю и Петю, что по меркам компании они на следующей не-пробной аттестации рискуют поиметь понижение. Ну и все такое прочее…

    Вот предупредить Васю и Петю надо будет обязательно, конечно.

    2 covrom

    Что надо делать менеджеру? Первое – полностью понять систему мотивации, завладеть всей информацией на эту тему. Рассказать ее своей команде. Сориентировать команду на достижение такого результата, чтобы в следующий раз не попасть в “серый” список. Далее, выстроить план, при котором в следующий раз эти ребята получат повышение з/п. Это может быть перевыполнение плана и разовое премирование или еще что-то. Так или иначе, данная система мотивации заставляет менеджера использовать весь набор прочих инструментов повышения производительности команды и ее позиции в рейтинге организации.

    На будущее – да, отличные шаги. Но сейчас Вася и Петя на получат ожидаемого повышения. Что может означать, что дальнейшие шаги менеджер будет делать уже без них. :)

    Мольбы о “помощи начинающей команде”, о чем тут много раз написали, провальны. Я бы с позиции руководства такую команду всерьез не принял и задумался бы на тему, а зачем они мне такие нужны, если вся их мотивация сводится к деньгам, которых они и так больше всех получают.
    Сыграть могут только веские аргументы. Вес их должен быть сильнее, чем весомость того продукта, который они будут делать, потому что вес команды в компании и так всем (руководству) очевиден.
    Таких аргументов у начинающей команды нет и быть не может.
    Можно попробовать аргументировать низким качеством/сроками реализации продукта в случае ухода членов команды. Это пожалуй единственная надежда менеджера:)

    В таком духе, да: “Сотрудники будут демотивированы и пр, и пр.”

    2 gnat

    Пользуясь случаем, заодно поясню почему “свеженанятых сотрудников и менеджера пропускать через ту же мясорубку… нелогично”.

    Дело в том, что такой эгм кульбит, как понижение зарплаты с-в-е-ж-е-н-а-н-я-т-ы-м сотрудникам, отрицательно скажется на репутации компании. “А, корпорация Х… знаем-знаем, как же, как же. Это же те самые ребята, что при найме обещают золотые горы, а потом быстренько их отнимают под предлогом аттестации. Таким веры нет.”

    Особо хочу подчеркнуть, что упомянутые проблемы с репутацией в первую очередь затронут HR-менеджера. Кандидаты на работу в компании будут относиться к его предложениям как к пустому месту. “Ну да, конечно, ты мне сейчас обеаешь золотые горы, зато на первой же аттестации их отнимут, как отняли у Васи с Петей. Я так не играю. Пойду работать не к вам, в другую компанию, где нет таких закидонов.”

    Отсюда вывод – извините за повтор – надо в первую очередь идти к HR-менеджеру, который в курсе деталей приема команды на работу и прояснять ситуацию.

    И, если надо, то помогать ему, HR-менеджеру, искать пути выхода из крайне неприятной ситуации, в которой он, HR-менеджер, может оказаться, если зарплату Васе и Пете уменьшат.

    Интересная мысль. :)

    2 mikola

    > По процедуре дальше открывались разряды и зарплата сотрудников

    При переходе изначально каким образом разряды присваивались ? Никак ?
    И зарплата тоже с разрядами не связывалась ?

    > 5% сотрудников должны были получить негативный месседж и нулевую прибавку к зарплате.

    То есть процедура позволяет выдать негативный месседж с первой аттестации, без динамики ?
    Это прибавка или все-таки аттестации ?

    Вообще сначала, конечно, проводится “пластиковая” аттестация. То есть, тестовая, чтобы все поняли механизм. Но тонкий момент: аттестацию в новом году команда может проходить с другими командами, из других городов. И зачастую менеджер не знает, какие в тех командах разряды и зарплаты.

    2 pbear51

    1. Давайте посмотрим исходную ситуацию.
    Небольшую продуктовую компанию (назовем её “small comp”) покупает корпорация Х. Почему их купили?
    Да, потому что покупка small comp способствовала достижению неких стратегических целей корпорации Х.
    Почему подняли зарплату сотрудникам small comp? Да, потому что это сфера ИТ и вся ценность компании
    содержится в головах сотрудников. Если в момент покупки не удержать сотрудников, то деньги фактически
    будут выброшены на ветер. Мы ведь не покупаем производственную компанию со станками, зданиями, землей и т.д.
    Именно поэтому, корпорация Х легко и непринужденно поднимает зарплату
    сотрудникам small comp в 1.5 раза. Нужно понимать, что деньги считают все, в том числе и корпорации.
    Т.е. ожидаемая выгода (в деньгах) от покупки small comp покрывала повышение зарплаты сотрудников в 1.5
    раза от планируемой выгоды. Либо (повторюсь), покупка small comp соответствовала стратегическим целям
    корпорации Х и повышение зарплаты – это копейки в масштабах корпорации.
    К чему я это всё говорю? Да, к тому, что этим людям повысили зарплату не потому, что они высококласные
    специалисты, а потому, что это СОТРУДНИКИ ЭТОЙ КОНКРЕТНОЙ компании. Они оказались в нужное время в нужном
    месте.

    Именно, так все и было.

    2. HR-менеджер.
    Почему-то многие решили, что нужно идти к HR-менеджеру. А кто Вам сказал, что HR решит Вашу проблему?
    Первым делом необходимо выяснить КТО принимал решение о покупке компании и КТО принимал
    решение о повышении зарплаты сотрудникам.
    Не забывайте – это корпорация. Решения вообще могли приниматься НЕ в РОССИИ. И тогда поход к
    местному HR-менеджеру – бесполезная затея.

    Более того, иногда местный HR – это бывший HR маленькой компании, которого купили вместе со всеми. И он сам может быть еще не до конца в курсе всех тонкостей корпоративной процедуры аттестаций.

    3. Про метрики и систему оценки.
    Большинство отвечающих решили, что метрики
    “неправильные”. С какого перепугу? В таких корпорациях метрики формируют специальные люди.
    Метрики – это следствия принятой в корпорации Х системы мотивации/стимуляции и работы с персоналом.
    Наверняка они рассчитываются, обосновываются.
    Мало того, я почти уверен, что систему оценки и метрики “спускают” из головного офиса где-нибудь в
    Калифорнии. И что? Тут появляется некто Вася Пупкин и говорит, что метрики неправильные? Да Вас пошлют
    быстренько в пешеходно-эротическое путешествие! С Вами даже никто разговаривать по этому поводу не будет.

    +10 :)

    Кстати, 5% – это тоже не случайная цифра. Для сведения: в России нормальной считается
    5-6%-ая в год текучесть кадров на предприятии. Допускается текучесть до 15% (в год), но это уже критическое значение

    Я слышал версию, что автором (по крайне мере, горячим пропагандистом) системы является Джек Уэлс, легендарный CEO General Electric. Там, правда, речь шла про 10% и их раз в год увольняли.

    4. Ещё про метрики и систему оценки.
    Как я говорил уже выше, корпорации тоже считают деньги. И в этом смысле система оценки
    подтверждает действительно ли сотрудник настолько хорош, что мы ему платим ТАКИЕ деньги.
    Действительно ли, сотрудник ПРОДОЛЖАЕТ работать хорошо в этом году? Или он успокоился и ничего не
    делает? На это и направлена система оценки. (Послушайте один из кастов IT-радио, где Панкратов рассказывает
    как он “испортил” людей большими зарплатами. Только из слов Панкратова я не понял осознал ли он сам, что
    нельзя сотрудникам давать ту зарплату, которую они хотят.) Да, это подход западных корпораций – постоянно держать
    морковку спереди и морковку сзади, причем морковка сзади значительно больше. Но они могут
    себе это позволить. Спросите своих знакомых работающих в Intel, IBM, Microsoft, Schlumberger, Shell.

    Справедливости ради замечу, что не во всех корпорациях на аттестациях нужно обязательно найти установленный процент “остающих”. Точно не нужно в Sun’е (его, правда, уже купили :) ) и в Google. Также слышал слухи об исследовании, которое никак не подтвержадо связь установленного процента на отстающих и успеха компании.

    А что будет дальше?
    Ну, хорошо. В этот раз вы напряжете всех, всем всё объясните, добьетесь чтобы всем вашим сотрудникам
    повысили зарплату. А через год будет СЛЕДУЮЩАЯ АТТЕСТАЦИЯ. А вы уверены, что на следующий год ситуация
    не повторится? И что? Вы снова пойдете
    к руководителям с поклонами? Второй раз такой номер не пройдет, да ещё вам припомнят предыдущую аттестацию.
    Т.е. сейчас вы устраняете СЛЕДСТВИЕ, а ПРИЧИНА остается. И, неправильно поступив СЕЙЧАС, Вы готовите
    себе широкомасшабное наступление на большие грабли в будущем.
    На следующий год сотрудники будут говорить Вам: “Ну, ты же в прошлом году смог сделать.
    А почему в этом году не можешь сделать? Мы что хуже Васи, Пети, которых ты вытянул в прошлом году?” и т.д.

    Очень важный момент, на самом деле.

    то в реальности может сделать менеджер Олег?
    а). Учитывая российскую ментальность, попросить равномерно распределить повышение з/пл на всех своих
    сотрудников, без изменения общего ФОТ. Запасной вариант – никому не повышать зарплату.
    б). Предупредить всех сотрудников о “правилах игры” в компании. Сообщить, что сейчас з/пл всем
    поднимается, НО не на много. Или не поднимается, потому что …. (придумываем аргументы).
    И ТАКОЕ происходит ПЕРВЫЙ и ПОСЛЕДНИЙ раз. В дальнейшем будем работать
    по правилам, установленным в корпорации. И по другому не будет.

    Очень рабочее предложение.

    2 kstref

    Мне кажется, что тут для определения тактики и стратегии важно следующее: сколько времени прошло с момента влияния команды Олега в корпорацию. Если менее полугода, то, с моей точки зрения, нужно исключать команду Олега из процедуры аттестации целиком. Просто потому, что их предыдущее повышение зарплаты произошло совсем недавно, они еще не влились полностью в инфраструктуру и так далее. Тут легко придумать разумные объяснения, которые более-менее адекватно будут восприняты всеми участниками. Полученные на предварительном этапе данные можно с пользой использовать среди членов команды, пояснив им, как оно работает, и что для следующего раза Пете и Васе надо подтянуться. Важно, чтобы решение об исключении команды из процедуры аттестации было объявлено не самим Олегом, а высшим руководством.

    Да, можно попробовать объявить аттестацию тестовой.

    В случае же, если проработали больше полугода, то соглашусь с остальными, что нужно что-то делать с системой аттестации. Чего-то более разумного сходу предложить сложно.

    Изменить систему аттестаций в корпорации – без шансов. Тем более, что она уже 30 лет успешно работает. :)

    В любом случае, бунт на корабле обеспечен и недовольны будут все. Потому как я сильно сомневаюсь, что а) даже лучшим членам других команд повысят зарплату в 1,5 раза, чтобы уравнять шансы; б) что информация по разнице зарплат не будет передана по сарафанному радио, что вызовет бурю негодования.

    Так оно обычно и бывает. Бури негодования – да, проходили…

    Решение проблемы, в любом случае, находится не на уровне компетенции Олега.

    А ему, тем не менее,, нужно что-то делать…

    Ладно. Значит, как оно было на самом деле. На самом деле, это была не первая аттестация. А вторая. Но она была первой именно с этими командами. Команды были из других городов, и у них разряды, неожиданно для Олега, оказались всреднем на 2 меньше, чем у его инженеров. Сооответственно, и зарплаты тоже.

    Как выкрутился Олег? Олег поговорил со своим HR’ом и выяснил, что в корпорации есть следующее правило при проведении аттестаций. Присвоение людям статуса below expectations и неприбавки зарплаты должно быть для человека ожидаемо. То есть, человек должен в течение года получать от своего менеджера письменные замечания по поводу своей работы.

    На финальной сессии, на которой был HR и синьор менеджер Олег сказал примерно следующее:

    Я не согласен с тем, что Вася и Петя получают статус below expectations и, соответственно, не получают прибавки. До наших обсуждений я был не в курсе того, что зарплаты у коллег ниже в 1.5 раза. Я был абсолютно уверен, что и Вася, и Петя трудятся хорошо и где-то даже очень хорошо. Поэтому решение о неприбавке им зарплаты будет для них неожиданным. У меня нет ни одного письменного замечания к Васе или Пете.

    Я предлагаю следующее. Сейчас мы поднимаем им зарплату. Но я немедленно доношу им информацию об их статусе. И очень плотно отслеживаю их производительность в течение следующих трех месяцев.

    Это решение было принято синьор менеджером и HR’ом под неодобрительное молчание остальных менеджеров. :)

    Мораль: правила аттестаций надо выяснять заранее, и заранее хорошо бы проигрывать в голове, чем это может грозить вашей команде. Также хорошо бы знать уровни разрядов и зарплат в тех командах, с которыми вы работаете (вас с ними обязательно будут сравнивать, фрмально или не формально.).

  • Грядущие выпуски IT-радио

    Posted on September 17th, 2009 Александр Орлов No comments

    Коллеги, чтобы не расплескивать информацию в разных местах: впереди нас ждут три выпуска IT-радио:

    23 сентября, 20:00 (МСК). Распределенная разработка. Гость: Дмитрий Башакин, эксперт по управлению проектами, УЦ Люксофт. Записаться на эфир!

    30 сентября, 20:00 (МСК). Вопросы тестирования ПО. Гость: Алексей Баранцев, главный редактор портала www.software-testing.ruЗаписаться на эфир!

    7 октября, 18:00 (МСК). Мотивация, аттестация, развитие сотрудников. Гость: Татьяна Гриценко, директор по кадровым вопросам компании “Софтлайн”. Записаться на эфир!


  • Самодисциплина и вранье

    Posted on September 16th, 2009 Александр Орлов 16 comments

    Недавно на глаза попалась статья Марии Евграшиной “Почему нам врут?” (вообще, у Марии и Тимофея Евграшиных очень симпатичный ресурс: tim.com.ua, настоятельно рекомендую к прочтению и слежению. :) Вживую ребят можно будет наблюдать на все той же Agileee завтра и послезавтра).

    Процитирую статью:

    Это как с детьми. Наверняка каждый из вас (ну или почти каждый) врал в детстве родителям. И врал не потому, что он патологический врун, а просто потому, что хотел что-то скрыть, что-то приукрасить, что-то представить в ином свете. Да и сейчас, в повседневной жизни, кто из нас не говорил, опаздывая на встречу: «Извините, попал в пробку». Или: «У нас не было интернета, поэтому я не смог вам отправить письмо». В среднем человек врет 4 раза в день. Но это легкое вранье, и делаем мы это скорее для того, чтобы поберечь чужие нервы, а не для того, чтобы расстроить кого-то.

    А как же быть с серьезным враньем, которое мешает работе. Давайте разберемся, почему же люди врут? Наиболее частые причины:

    • человек не хочет выглядеть в невыгодном свете
    • человек не хочет, чтобы его ругали
    • хочет избежать скандала
    • хочет успокоить клиента/заказчика

    Коллеги, скажите честно, кто, опаздывая на митинг, хоть раз говорил: “Коллеги, извините, я проспал”? Обязательно: пробки, неожиданный ремонт дороги, бла-бла-бла…

    Кто из тех, кто не делает зарядку, говорит: “Я ленивый безвольный человек, не могу собраться и начать заботиться о собственном здоровье”? Как же! Вот настоящая причина: у меня нет времени, мне надо отвести детей в садик, бла-бла-бла…

    Хороший менеджер невозможен без самодисциплины. Что такое самодисциплина? Это когда ты делаешь то, что ты пообещал самому себе. Ты можешь врать другим, но врать себе получается плохо. В какой-то момент я решил перестать врать по вот таким поводам. И как-то сразу так получилось, что теперь стараюсь приходить вовремя и делать зарядку. :)

    Почему большинство людей не ведут дневных планов? Имхо, все просто. Людям очень неудобно заглядывать в план вечером и видеть, сколько они НЕ сделали. План не врет, он показывает все как есть. Это другим можно соврать. Плану не соврешь.

    Для чего нужны личные дневные планы? Именно для этой простой вещи. Чтобы ты видел, что каждый день ты движешься туда, куда ты решил двигаться. Это самая обычная самопроверка. Nothing more.

    (Честно говоря, я подумываю, не задавать ли вопрос “Ведете ли вы дневные планы?” перед тем, как брать людей на тренинг. Какой смысл учить человека, который потом все равно ничего не сделает, найдя себе оправдание?)

  • И снова джуниор-менеджер против синьор-разработчика

    Posted on September 16th, 2009 Александр Орлов 5 comments

    Просматривая решения кейса “Менеджер из не пойми кого” не могу не отметить предложенное salar’ом. Из серии, как мог отреагировать генеральный Михал Михалыч на проблему Оли.

    Проблема в этом кейсе на более высоком уровне.

    Ольга становится юниор-менеджером. Очень хреново, но остальные еще хуже. Сергей – ведущий программист.
    Вызываются оба и далее говорится:
    * Ты, Сергей, очень ценен для нас именно как программист. Ты получаешь условно 100 у.е.
    * Ольга, как джуниор-менеджер будет получать 50 у.е. Сможет вырасти как менеджер – ее зарплата лет через пять твою догонит. Возможно. Скорее всего не догонит.
    * Но если хочешь, можем тебя, Сергей, сделать менеджером. Будешь получать 40 у.е, пока не выучишь английский. Потом будешь получать 60, пока не научишься руководить. Года через 3-4 будешь получать как сейчас.

    И, в общем, все. Конфликта нет. Остаются проблемы слабого менеджера, но тут все просто. К Ольге ставится куратор на 6-18 месяцев.

    Имхо, очень разумно.

  • Циничный опрос: что нужно нам, ИТшникам? :)

    Posted on September 15th, 2009 Александр Орлов No comments

    Дружественное рекламное агентство родило идею сделать клубную карту ИТ специалиста (не буду раскрывать в каком городе :) ). То есть бесплатно раздать всем ИТ специалистам своего города карточку, которая будет давать им (и их семьям) всякие скидки и прочие преимущества. Имхо, очень благое начинание, поскольку помимо чисто денежных бенефитов у нас всех появится еще и чувство дополнительной исключительности. :)

    Поскольку работа уже начата, то нужно срочно помочь начинателям выяснить, какие места нашему брату интересны. То есть, где бы вы хотели иметь преимущества (скидки, проход без очереди, поклоны персонала и пр.) перед всеми остальными?

    1. (обязательно)
    2. (обязательно)
    3. (обязательно)
    4. (обязательно)
     

    cforms contact form by delicious:days

  • Цитата недели (Роберт Кийосаки)

    Posted on September 15th, 2009 Александр Орлов 6 comments

    Цели должны быть ясными, простыми и записанными на бумаге. Если они не записаны на бумаге и их каждый день пересматриваешь – это не цели. Это пожелания.

  • Почему полезно быть менеджером

    Posted on September 14th, 2009 Александр Орлов 2 comments

    Когда-то давно в статье “Откуда берутся менеджеры” мы говорили о том, чем они занимаются, и на какие приятные и неприятные вопросы отвечают. На самом деле, все это можно обобщить. Вот, например, товарищ Джерард Блэр в своей статье “What Makes a Great Manager” говорит о том, что любой менеджер одновременно играет три роли:

    • Planner – менеджер занимается планированием и отслеживанием работ по плану
    • Provider – обеспечивает всех и вся всякими необходимыми вещами
    • Protector – защищает команду, в том числе от воздействий сверху и сбоку

    В интеловском тренинге Transition to Manager выделялось больше ролей, которые может играть менеджер. Из того, что приходит на память:

    • Administrator – смотрит за соблюдением правил и процедур, сам пишет и правила, и процедуры
    • Technical Leader – технически ведет проект
    • Team Leader – ялвяется неформальным лидером команды
    • Politician – политик, плетет хитрые интриги :) , чтобы команде было хорошо
    • Negotiator – переговорщик, умеет договариваться с людьми
    • Liaison – адвокат, когда надо кого-нибудь защитить и отстоять

    То есть, концепций много, но суть одна и та же – менеджеру по роли его работы приходится играть многие роли и иметь разные навыки. Особенно, навыки коммуникативного свойства.

    И вот это, на мой взгляд, ключевая вещь. Человек, который стал менеджером, вынужден эти навыки приобретать. Иногда это интересно и приятно – выступить с зажигательной речью перед командой. Иногда это совсем не приятно. Кому нравится говорить людям тяжелые вещи, тем паче увольнять людей? Но в любом случае, это полезно. По ходу своей работы, по ходу приобретения навыков, человек растет над собой. И какую бы дорогу он потом не выбрал, все эти навыки очень пригодятся ему в жизни.

    Будет ли он предпринимателем, или будет ли он работать в продажах, будет ли он заниматься еще чем-то – неважно. Все навыки, которые он приобретет работая менеджером – это потрясающий багаж, который очень пригодится в жизни.

    Поверьте, я знаю о чем говорю. Пять лет я был менеджером, сейчас я делаю свой бизнес, занимаюсь консалтингом и тренингами. Умение писать письма, строить презентации, вести переговоры с партнерами, зажигать людей, давать им обратную связь – всему этому я научился, будучи менеджером. Брать на себя ответственность и принимать решения – этому я тоже научился, будучи менеджером. Умению ставить цели, самодисциплине (когда ты работаешь на себя, то тебя некому погонять :) ) – этому я тоже научился будучи менеджером.

    И вот что я хочу сказать. Коллеги, если вы решили стать менеджером, но у вас есть какие-то сомнения по этому поводу, отбросьте их подальше. Вы сами удивитесь, сколько полезных навыков вы приобретете, став руководителем. Вам будет гораздо проще строить себя, свою карьеру и даже свою семью :) в будущем. Менеджмент рулит! :)