• Lean в подробностях

    Posted on December 24th, 2009 Александр Орлов 1 comment

    Наконец дошли руки выложить запись вебинара про Lean, проведенный Суреном Самарчяном (Innova Systems) три недели назад. Слайдкаст пока сделать не удалось, есть отдельно слайды, отдельно аудио:

  • Спрашивали – отвечаем

    Posted on December 23rd, 2009 Александр Орлов 3 comments

    На пост о корпоративной культуре получил письмо (орфография и пунктуация автора сохранены):

    ИМХО, ваши идеи о корпаративной культуре, несколоько, еще более смешны, чем приторные и наигранные “corporate values”, “vision”, “mission”, “business excellence”, “code of conduct”. Они мне напоминают ситуацию когда великовозрастные деятели киноиндустрии хотят показаться ближе к молодеже и вставляют в фильмы унылый псевдорэп, от которого ту же моложежи тянет “обнимать унитаз”.
    Вот вы говрите про общий скептицизм и приобретенный цинизма, и умалчиваете что рожден он реалиями корпоративной культуры. ИМХО, обман корпоративной культурой в любом случае будет только ухудшать ситуацию, а вновь появившийся интузазист вероятнее всего побадает систему и вместе с вновь приобретенными единомышлинниками уйдет делать свое дело на длаго себя.
    Мое мнение таково, что в первую очередь надо говорить людям правду и на деле показывать, что система будет защищать и всячески поддерживать своих членов (а это очень много аспектов). Сложно говорить о лояльности в реалии в которой денег которых тебе дает система едва хватает, чтобы сводить концы с концами, а все остальные вопросы даже и не поднимаются, и совершенно ясно, что если что тебя выкинут в два счета. Хотите мативировать людей и сделать их членами команды, именно членами, а не наймитами, сделайте его владельцем хотябы небольшой части компании. Вот это по настоящему а все остальное булщит белыми нитками.

    Пишу в почту поскольку нет желания регистрироваться, если откроете анонимные комментарии или хотябы опенИД будет неплохо. Что за мода требовать регистрации?

    Появилось желание на него ответить, потому что там есть несколько интересных пунктов, которые автор (возможно в силу возраста) не видит. “Возможно в силу возраста” – не наезд и не оскорбление, а мой личный опыт. Я лет этак восемь назад тоже многих вещей не видел из того, что вижу сейчас. Отвечу по пунктам.

    ИМХО, ваши идеи о корпаративной культуре, несколоько, еще более
    смешны, чем приторные и наигранные “corporate values”, “vision”,
    “mission”, “business excellence”, “code of conduct”. Они мне
    напоминают ситуацию когда великовозрастные деятели киноиндустрии хотят
    показаться ближе к молодеже и вставляют в фильмы унылый псевдорэп, от
    которого ту же моложежи тянет “обнимать унитаз”.

    С Евгением Петросяном и Еленой Степаненко меня еще не сравнивали. :) (Пару раз натыкался по телевизеру на рэп в их исполнении. Я уже не так чтобы совсем молод, но таки да, тянуло обнимать…) Считаю, это слава!

    Вот вы говрите про общий скептицизм и приобретенный цинизма, и
    умалчиваете что рожден он реалиями корпоративной культуры. ИМХО, обман
    корпоративной культурой в любом случае будет только ухудшать ситуацию,
    а вновь появившийся интузазист вероятнее всего побадает систему и
    вместе с вновь приобретенными единомышлинниками уйдет делать свое дело
    на длаго себя.

    У кого-то корпоративная культура рождает скептицизм. У кого-то скептицизм встраивается еще в школе и семье. А кто-то прекрасно работает в больших компаниях и не теряет энтузиазма (у меня масса успешных примеров). Не надо систему бодать, надо уметь ей пользоваться и ее менять (примеров опять же масса).

    Мое мнение таково, что в первую очередь надо говорить людям правду и
    на деле показывать, что система будет защищать и всячески поддерживать
    своих членов (а это очень много аспектов).

    Тут много всего намешано. Говорить людям правду – кто ж против. Правда-то в чем? В том, что компания должна зарабатывать деньги? Должна, это вроде и так все понимают. Что кроме зарабатывания денег они еще должна приносить пользу людям? Ну да, есть такое дело. Тоже говорят. Чего людям говорить-то надо?

    Сложно говорить о лояльности в реалии в которой денег которых тебе дает система едва хватает, чтобы сводить концы с концами …

    Вас кто-то заставлял подписывать офер? Или когда подписывали, казалось, что денег много? А через два месяца случилось привыкание к деньгам? Эта проблема не лечится компанией. Эта проблема лечится чтением книги “Самый богатый человек в Вавилоне” и приобретением базовых навыков ведения личных финансов.

    … а все остальные вопросы даже и не поднимаются, и совершенно ясно, что если что тебя выкинут в два счета.

    Компания – живой организм. Никто в живом организме не дает гарантию руке или пальцу, что ее (его) не ампутируют в результате сложной болезни или травмы. А вопросы довольно редко поднимаются сами собой. Обычно их поднимают люди. Те, которым не все равно.

    Хотите мативировать людей и сделать их членами команды, именно
    членами, а не наймитами, сделайте его владельцем хотябы небольшой
    части компании. Вот это по настоящему а все остальное булщит белыми
    нитками.

    Ну получают в крупных компаниях опционы – это как раз “владелец небольшой части компании”. Не работает. Совсем не греет. Потому что чем больше компания, тем меньше влияние успехов твоего проекта на успех компании, от которого зависит цена акций. (Да, я знаю, что цена акций бог знает от чего зависит, но для простоты рассуждений этим фактом пренебрежем.)

    Я не к тому, что не надо с сотрудниками делиться частью прибыли. Я к тому что не надо работать только за деньги. Тот кто работает только за деньги – заканчивает плохо. Он может даже работать хорошо, но мозг все равно разрушится. Можно считать это булшитом, можно не считать, оно все равно правильно. Потому что заниматься надо тем, что приносит удовольствие. И тогда будут деньги – в чужой компании или в своей – не важно. Будут и все тут. Закон природы такой.

    Пишу в почту поскольку нет желания регистрироваться, если откроете
    анонимные комментарии или хотябы опенИД будет неплохо. Что за мода
    требовать регистрации?

    Анонимные комментарии открывать не буду, не люблю общаться с не пойми кем. OpenID плагин по умолчанию в ворд пресс не встал. Проблема известная, будет поборота, когда будет время.

  • Цитата недели (Роберт Таунсенд)

    Posted on December 22nd, 2009 Александр Орлов 1 comment

    A leader is not an administrator who loves to run others, but someone who carries water for his people so that they can get on with their jobs.

  • Культуры программных проектов: часть 2

    Posted on December 21st, 2009 Александр Орлов 3 comments

    (все выложенные на текущий момент части – здесь)

    Следуйте за своими эмоциями

    Мы начнём сразу с вопросов с несколькими вариантами ответов, которые помогут исследовать вашу собственную реакцию на несколько разных аспектов разработки приложений. Ваши ответы покажут, насколько сильны ваши эмоции и насколько сильным может быть их влияние на то, какой культуры вы придерживаетесь.

    Отвечая на эти десять вопросов полагайтесь, в основном на свои инстинкты. Обратите внимание на то, какие ответы вас беспокоят, а с какими вы чувствуете себя комфортно. Иногда более одного ответа будут казаться правильными, а иногда ни один. Не пытайтесь углубляться в анализ – позже в книге для этого будет достаточно времени. Пока что просто выберите то, что кажется правильным.

    По окончании опросника мы рассмотрим ваши ответы. Результаты должны показать, что ваши эмоциональные реакции делают вас приверженцем одной культуры разработки и противником других.

    Десять Вопросов

    1: От кого больше всего зависит успешность проекта разработки приложений?

    А: От менеджера: Эффективное управление проектом может быть ключевым параметром, разделяющим проекты, которые не укладываются в бюджет и сроки и производят приложения низкого качества, и проекты, удовлетворяющие требованиям, приносящие существенную прибыль и завершённые в рамках отведённого времени и бюджета.

    Б: Техническая команда: Управление – это в основном администрирование, а потому мало что привносит в создание классных приложений, для чего требуются талантливые, опытные и очень техничные команды разработчиков.

    В: Заказчики: Без заказчиков не будет приложений. Только заказчики знают, что им на самом деле нужно и что представляет ценность. Поэтому заказчики должны оставаться у руля, чтобы мы могли фокусироваться на постоянном изготовлении приложений, которые имеют для заказчиков наибольшее значение и решают их наиболее актуальные задачи.

    2: Как лучше всего собирать требования?

    А: Собрать их полностью в самом начале: В идеале, заказчик даст нам подробный список требований, или же мы можем поработать с заказчиком, чтобы выявить все нужды заранее, что даст нам фиксированную чёткую цель, которой должен будет достичь проект.

    Б: Нужно дать им стабилизироваться: Вначале требования обычно не сильно чёткие, но детали проясняются со временем, по крайней мере, для наиболее важных требований, и всё больше помогают нам стабилизировать дизайн архитектуры, на которой будет строиться вся система.

    В: Будьте готовы к изменениям: Мы не можем полагать, что требования когда-либо стабилизируются. Ранее казавшиеся важными требования теряют важность со временем, а непредвиденные события приводят к появлению совершенно новых и неожиданных нужд заказчика. Мы должны фокусироваться только на тех требованиях, которые наиболее важны для заказчика на данный момент, и ожидать, что эти приоритеты будут постоянно изменяться.

    3: Где лучше всего записывать требования, дизайн и другие решения?

    А: Текстовые документы: Пишите документы, в основном текстовые, но со вспомогательными графиками и диаграммами, если нужно для более полного охвата требований, дизайна и других решений, чтобы информация была задокументирована, легко доступна для других, и не терялась.

    Б: Формальные заметки: Используя формальные графические обозначения, создавайте диаграммы, чтобы выражать требования и дизайны более чётко и ясно, чем в запутанных текстах. Можно использовать специальные приложения, умеющие работать с такими диаграммами.

    В: Человеческий мозг: Тесно сотрудничайте с коллегами и клиентами, чтобы убедиться, что постоянно развивающиеся мысленные представления о меняющихся требованиях и дизайне остаются всегда тесно синхронизированы.

    4: Предположим, у нас есть требования. Какова следующая цель?

    А: Преобразование: Требования должны быть переведены в дизайн, который в свою очередь может быть воплощён в программном коде.

    Б: Построение модели: Приложение всегда поддерживает некую часть реального мира. Поэтому мы должны строить модели, улавливающие суть этих частей мира, выражающие их наиважнейшие вещи и их связи друг с другом. Затем мы можем отобразить эти абстракции в дизайне и исполнении в виде чёткой программной архитектуры, на которой с уверенностью может быть построено целое приложение.

    В: Поставка приложения: Документация, модели и другие промежуточные артефакты важны только если они помогают отдать приложение в руки заказчика. Поэтому, сфокусируйтесь на быстрых и частых поставках работающего приложения, пусть для начала очень базового, чтобы заказчик смог начать получать выгоду от него как можно раньше.

    5: Как может помочь менеджер в ускорении прогресса проекта?

    А: Планирование и контроль: Создайте план, включая расписание, затем следите и контролируйте проект, чтобы убедиться, что он чётко следует плану, а все люди упорно работают, чтобы выполнить взятые на себя обязательства.

    Б: Руководство: Наберите в проект правильных людей, помогите им притереться, дайте им направление, если нужно, но уйдите с дороги, если они быстро выполняют задания без вашего вмешательства.

    В: Поддержка: Заохотьте команду уведомлять вас о препятствиях, возникающих на их пути, которые мешают прогрессу или угрожают срокам. Затем поддержите команду, используя все свои возможности и, таким образом, увеличив шансы команды на успех.

    6: Как лучше всего контролировать стоимость проекта?

    А: Управление проектом: Чтобы использовать все ресурсы как можно эффективнее, используйте проверенные методики управления затратами.

    Б: Наймите классных людей: Наймите самых лучших людей, так как они в десять раз эффективнее среднестатистических, а стоят всего раза в два больше.

    В: Фокус на ценности: Пишите приложение только для наиболее важных требований заказчика, чтобы постоянно удерживать высокое отношение ценности минус стоимость.

    7: Как мы можем убедиться в высоком качестве приложения?

    А: Процесс: Найдите надёжный, проверенный способ разработки приложений с серией полностью определённых и повторяемых шагов, в каждом из которых качество уже встроено. Каждому сотруднику дайте чётко определённую роль с конкретным спектром ответственности, а потом требуйте буквального соблюдения процесса.

    Б: Инструменты: Вместо того, чтобы мучить людей старым оборудованием и устаревшими принципами и практиками, дайте им наилучшие инструменты разработки приложений и образование по новейшим методикам, чтобы они могли работать как можно более продуктивно и эффективно, производя наилучшие результаты.

    В: Обратная связь: Поскольку заказчик решает, насколько приложение хорошо, разработайте с ним методы раннего определения, удовлетворяет ли приложение требованиям. Полагайтесь на обратную связь с заказчиком, чтобы определить, что сделает приложение лучше.

    8: Какова наилучшая структура эффективной команды разработчиков?

    А: Определённые роли: Каждому человеку предписана определённая роль – аналист, программист, тестер – с чёткими задачами и областями ответственности. Каждая из них привносит свою долю в общую последовательность работ, необходимых для завершения проекта.

    Б: Профессионализм: Оставьте архитектуру самым умным и талантливым техническим сотрудникам. Остальные пусть приносят пользу там, где они больше всего подходят.

    В: Самоорганизация: Мотивированные люди, сплочённые вокруг общих ценностей и целей, должны поощряться на самоорганизацию так, как им это кажется наиболее подходяще для достижения максимальной эффективности.

    9: Как избежать ненужной работы?

    А: Исключите брак: Работа спустя рукава выбивает людей из колеи, что приводит к переделкам. Поэтому убедитесь, что каждый сотрудник полностью исполняет свои обязательства и делает работу высокого качества, прежде чем передаёт её другим.

    Б: Уменьшить бюрократию: Не тратьте время на длинные документы, которые далеко не все будут читать. То же относится и к статус репортам, часто являющимся отписками. Вместо этого сфокусируйтесь на моделировании ядра деловой области, которую поддерживает приложение. Использование программ для записи этих моделей обеспечивает непрерывность и отслеживаемость кода через дизайн назад к требованиям.

    В: Не делайте её: Не работайте ни над чем, если заказчик не видит в этом большой ценности. Задачи с низким приоритетом не стоят предварительного исследования. А когда их ценность возрастёт так, что обстоятельства изменятся, то их всё равно придётся переделывать скорее всего.

    10: Что указывает на завершённость проекта?

    А: Завершённые задачи: Когда все запланированные задачи были выполнены правильно, проект завершён.

    Б: Стабильность: Когда дизайн приложения достаточно стабилен и надёжен, приложение может быть отдано в руки заказчика.

    В: Ценность для заказчика: Когда заказчик решит, что следующая версия приложения не даст достаточной дополнительной ценности, останавливаем работу.

    Ваши результаты.

    Некоторые ответы показались вам логичными, другие немного неполноценными или даже абсолютным бредом. Вполне возможно, что выбранные вами ответы были разбросаны между А, Б и В вариантами, но скорее всего можно проследить некую тенденцию. У большинства людей есть некий инстинкт, приводящий их к тому или иному набору ответов.

    Эти инстинкты важны, поскольку они формируют наши ощущения и реакцию на всевозможные аспекты разработки приложений. Они приводят нас к конкретным методологиям, основываясь не на анализе каждого возможного правила, а на нашем общем ощущении. Кроме того они нам помогают распознать единомышленников. Если большинство ваших ответов А как и у кого-то ещё, то с этим человеком вы очень хорошо сработаетесь. Но вам будет довольно сложно ужиться с людьми, предпочитающими ответы Б или В. Особенно в вопросах ведения проектов. Поэтому ваши ответы на опросник не только помогают раскрыть некоторые из ваших эмоциональных предпочтений, но и дают возможность определить тип культурной группы, в которой вам будет наиболее комфортно.

    Если вы выбрали в основном один тип ответов, то вполне возможно следующее будет вам тоже импонировать:

    Большинство A

    Основная масса ответов Б скорее всего потакает требованиям технарей и упускает из виду управленческий аспект, необходимый для контроля рисков проекта.

    Возможно вам кажется, что большинство из ответов В слишком интуитивно-чувственны и не  вполне базируются на лучших практиках, чтобы применяться в жизни.

    Если вы активно вовлечены в разработку приложений, то вполне возможно, что вы используете или склоняетесь к Водопадной методике, вроде методы Gane and Sarsen или Systems Analysis and Design Method (SSADM).

    Скорее всего вы хорошо впишетесь в организацию с доминирующей Заводской Культурой. Чуть позже будет краткое описание этой и двух других доминирующих культур. Лучше немного подождать, но если не терпится, то можете проскочить несколько страниц и подсмотреть.

    Большинство Б

    Возможно в прошлом вы выбрали бы больше ответов А, но со временем ваши взгляды эволюционировали, увидев как задыхаются проекты, хотя в теории всё звучит логично.

    Может и ответы В в чём-то звучат близко по духу, но недостаточно веско на ваш взгляд, и им не хватает технической твёрдости вашего собственного подхода.

    Если вы активно вовлечены в разработку приложений, то полне возможно, что вы используете или склоняетесь к Объектно-Ориентированному подходу (ООР).

    Скорее всего вы хорошо впишетесь в организацию с доминирующей Дизайнерской Культурой.

    Большинство В

    Ответы А вам кажутся несовместимыми с истинной природой разработки приложений и являются пережитком времён, когда люди недооценивали сложность правильного ведения разработки приложений.

    Возможно, ответы Б вам импонировали в прошлом и до сих пор представляют некоторую выгоду, но теперь вы считаете, что они слишком фокусируются на технических аспектах и забывают о более важной вещи – следовать за постоянно меняющимися нуждами заказчика.

    Если вы активно вовлечены в разработку приложений, то вполне возможно, что вы используете или склоняетесь к гибким методам вроде Scrum или Crystal.

    Скорее всего, вы хорошо впишетесь в организацию с доминирующей Сервисной Культурой.

    Продолжение следует…

  • Семинар “Психология в управлении программными проектами”, 12 января, Москва

    Posted on December 18th, 2009 Александр Орлов 1 comment

    (участие бесплатное при условии предварительной регистрации)

    Продолжаются совместные семинар MO PMI и Гильдии менеджеров программных проектов. Следующий семинар пройдет сразу после новогодних праздников и те, кто найдут в себе силы прийти, конечно же, будут встречены организаторами с большой радостью.

    Семинар “Психология в управлении программными проектами: как совместить индивидуальность и интересы дела” состоится 12 января 2010 г.

    Время проведения: 18:00 – 21:00

    Место проведения: компания R-Style, ул. Пришвина, д.8, корп.2, 1-й этаж, ауд. 117.
    Схема проезда

    Психологи утверждают, что каждый из нас обладает устойчивыми естественными предпочтениями, определяющими наше собственное поведение и нашу реакцию на поведение окружающих. Эти предпочтения принято описывать моделью, называемой «тип личности». Изучение типов личности окружающих помогает нам находить наиболее эффективный способ общения с ними – с учетом индивидуальных особенностей человека.

    В начале семинара мы поговорим о темпераментах и том, как они влияют на поведение человека и восприятие им событий внешнего мира и действий окружающих. Далее рассмотрим простую и образную, но при этом достаточно точную модель личности, которая показывает границы возможностей по влиянию на других людей и позволяет понять, как оказать воздействие так, чтобы они было наиболее эффективно. И, наконец, в завершающей части подробно поговорим об обратной связи – важном инструменте, который и менеджеры, и технические специалисты повседневно используют, чтобы скорректировать нежелательное и подкрепить желательное поведение подчиненных, коллег и даже руководителей! Большинство из них делают это на интуитивном уровне, а значит – неизбежно проигрывая в эффективности. Однако коммуникации – такая область, где даже разовый проигрыш способен существенно усложнить жизнь на многие годы. Как избежать «провалов» при выдаче обратной связи, как все сделать пр! авильно – об этом и поговорим!

    Докладчик: Дмитрий Башакин, эксперт по управлению проектами Учебного Центра Luxoft; менеджер проектов и проектных программ с 12-летним стажем; в течение 6 последних лет – тренер-профессионал в области управления проектами по разработке программного обеспечения.

    Зарегистрироваться для участия

    Участники смогут зачесть 1 PDU за этот семинар при подаче заявки или продлении сертификации PMI PMP, PgMP. ID семинара: OSMC08.

  • Anthony Lauder: “Культуры программных проектов” (часть 1)

    Posted on December 18th, 2009 Александр Орлов 8 comments

    Пару дней назад, один из читателей happy-pm.com Альберт прислал мне очень интересное письмо. Суть сводилась к следующему. У Альберта есть знакомый мультимиллионер, который когда-то занимался разработкой софта, а потом на этом деле разбогател, отошел от дел и уехал жить с молодой чешкой в Прагу. Человек исключительно умный. И он  вот написал книгу о разработке софта, и дал Альберту возможность ее перевести.

    Мы подумали, что, возможно, было бы интересно эту книгу публиковать по частям по мере перевода. Сегодня мы начинаем.

    Anthony Lauder “Культуры программных проектов” (часть 1)

    Глава 1: Введение

    О культурах

    Если из всей книги вы усвоите только одну вещь, то пусть ею будет это: культура имеет значение. И большое значение. Культура разработки приложений не то же самое, что методология разработки приложений. Под методологией понимается набор правил, которых надо придерживаться, а культура – это набор укоренившихся устоев, вокруг которых сплотилась группа людей. Методология может говорить людям как себя вести, а культура определеяет человеческую потребность вести себя определённым образом.

    Культура определяет эмоциональную реакцию людей на навязываемые правила. Если методология и культура не совпадают, люди инстинктивно чувствуют обеспокоенность, и методология встречает неприязнь. Если менеджер является приверженцем одной культуры, а его/её команда сплотилась вокруг другой, то все будут чувствовать себя не в своей тарелке, и произойдёт болезненное столкновение культур. В отношениях появляется антагонизм и прогресс тормозится.

    Конечно, если вы обладаете некоторой властью над кем-то – например как менеджер над своей командой – вы можете заставить их делать то, что вам нужно. Если всё, что вам нужно, это послушание, то никаких проблем. Именно так заключённых в цепях заставляют целый день дробить камни. К сожалению, я очень много раз видел, что этот подход не очень работает в индустрии разработки приложений. И вот почему: Хотя угрозы и принуждение могут заставить людей подчиниться, это не может пробудить в них добровольное сотрудничество. Вы можете кричать, визжать и наказывать сколько угодно, но без добровольного сотрудничества люди никогда не вложат в свою работу ни сердца ни души. В лучшем случае результаты будут так себе.

    Если вы хотите исключительных результатов, то нужно принять во внимание культуру.

    Продолжение следует…

  • Креатив на местах

    Posted on December 17th, 2009 Александр Орлов 3 comments

    Под незабвенным девизом Джима Макккарти “Нет скучной работы. Есть скучные люди.” стартует рубрика “Креатив на местах”. (Если кто-то проявит креатив и придумает название получше – дайте знать, переименуем рубрику. :) )

    В рубрике будут публиковаться фотографии и заметки о том, как разные люди в разных компаниях делают свою жизнь нескучной. Если у вас есть чем поделиться – пишите на info@happy-pm.com . Вместе сделаем мир позитивней! :)

    Так или иначе в эту рубрику уже можно записать:

    А сегодня – о брендировании рабочего места (прислано участниками нашего киевского тренинга, который проходил в начале декабря 2009). История такая: возвращаюсь я как-то из отпуска (вариант: прихожу в свой день рождения; вариант №2: возвращаюсь с тренинга), а рабочее место отбрендировано (если по фотографиям клацнуть, то они раскрываются в полный размер):

  • Вебинары по бесплатным инструментам тестирования

    Posted on December 16th, 2009 Александр Орлов No comments

    (вебинары для тестировщиков и тест лидов)

    Как человек, пару лет проработавший в опен сорс проекте, а также как человек, сидевший в одной комнате с Марком Шаттлвортом, не могу не испытать радость от этой новости:

    В четверг (17 декабря) Алексей Баранцев проведет два семинара посвященные бесплатным и недорогим инструментам тестирования.

    Для того, чтобы на семинаре как можно больше времени уделить непосредственно рассмотрению инструментов, Алексей решил выслать всем участникам фрагмент записи, которая была сделана на одном из предыдущих таких же семинаров. Эта часть посвящена не самим инструментам, а обсуждению следующих вопросов:

    • почему некоторые инструменты распространяются бесплатно, кто за это на самом деле платит;
    • как выбирать инструменты, с каких начать рассмотрение — с платных или бесплатных;
    • какие достоинства и недостатки у той и другой альтернативы;
    • почему вообще нужно время от времени возвращаться к вопросу выбора инструментов, почему нельзя выбрать раз и навсегда;
    • каковы общие тренды в развитии платных и бесплатных инструментов;
    • что нужно сделать до того, как начать выбирать инструменты.

    С читателями сайтов happy-pm.com и software-testing.ru решили тоже поделиться этой записью: http://software-testing.ru/files/webinar_free_tools_intro/Webinar_090415_part2.wmv

  • О корпоративной культуре

    Posted on December 16th, 2009 Александр Орлов 2 comments

    Буквально недавно в одном из обсуждений гильдии промелькнула такая интересная мысль от Сурена Самарчяна. Мысль, наверное, для многих очевидная, но я очень проникся. (Надеюсь, Сурен не убьет меня за разглашение его тайных мыслей. :) )

    Корпоративная культура это не просто когда человек что-то делает правильно. Это еще и:

    • Как остальные себя ведут, когда он делает правильно
    • Как остальные ведут себя, когда кто-то делает неправильно

    Очень верно подмечено, очень. Собственно, исходя из вот этого определения и можно понять, какая культура на самом деле присутствует у вас в компании.

    У меня вот довольно много знакомых, работающих в корпорациях. Да я и сам там немало потрудился. По моим наблюдениям, там обычно присутствуют две корпоративные культуры:

    • Официальная – это которая изобилует словами “corporate values”, “vision”, “mission”, “business excellence”, “code of conduct” и пр.
    • Неофициальная – это которая все вышеперечисленные термины заменяет одним – corporate bullshit

    Люди сверху говорят красивые слова. Люди снизу думают про себя: “фигня…” Что происходит? Топ менеджмент пытается поспособствовать рождению внутренней мотивации у сотрудников. Сотрудники, в силу своего общего скептицизма и приобретенного цинизма, не верят. И либо рождают в себе свою внутреннюю мотивацию (что бывает реже), либо начинают работать за деньги (что случается чаще).

    Если в компании кто-то начинает вести себя проактивно, влезать везде, где “нормальные люди” прошли бы мимо, думать о прибыли компании, он тут же попадает в число “ударенных”, “карьеристов” и прочих корпоративных прихлебателей.

    Хотя, вообще говоря, не вполне понятно, что плохого в том, чтобы думать и делать что-то для той компании, где ты работаешь. В конце концов, если ты принял решение здесь работать, то что стыдного в том, чтобы делать этой компании лучше?

    Внутренняя мотивация не опускается сверху. Она рождается снизу. Например, когда люди делают свой стартап. Или когда в компанию приходит энтузиаст, который не обращает внимания на окружающую его циничную неофициальную культуру. И вокруг этого энтузиаста объединяются люди, которых он заряжает своей энергией.

    Таким энтузиастом, имхо, может и должен стать менеджер. Если он поймет, зачем он здесь работает, если у него загорятся глаза, все получится. У него обычно есть право выбирать людей, с которыми он работает. А это означает, что в этой конкретной команде текущая неофициальная корпоративная культура отступит, а снизу появится новая. Возможно, не совпадающая с генеральной линией партии, но от этого не менее правильная. :)

  • Цитата недели (Игорь Ашманов)

    Posted on December 15th, 2009 Александр Орлов No comments

    Управлять программным проектом может даже гуманитарий. Но для этого обязательно нужно вообще уметь управлять людьми и проектами.