• Метод Спин в продаже больших проектов

    Posted on February 26th, 2010 Александр Орлов No comments

    Дима Кривонос, проведши вебинар по продаже больших проектов, сделал из записи вебинара слайдкаст. За что ему, конечно, большое спасибо!

  • Кто хочет поработать с Сергеем Архипенковым?

    Posted on February 25th, 2010 Александр Орлов No comments

    Вероятно, читатели сайта happy-pm.com уже хорошо знакомы с Сергеем Архипенковым – ведущим российским экспертом по управлению программными проектами, основателем и идеологом Гильдии менеджеров программных проектов. Если кто-то не знаком, то он может:

    Буквально только что Сергей сообщил мне, что в компании R-Style, где он работает, создается отдел заказных разработок. Руководить отделом будет сам Сергей. И ему срочно нужны хорошие люди. А это значит, появилась уникальная возможность поработать с Сергеем вживую и получить ценный опыт от большого эксперта.

    Сами вакансии – чуть ниже. Не упустите свой шанс. :)

    J2EE-разработка:

    • программист,
    • старший программист,
    • ведущий программист,
    • руководитель группы.

    Разработка БД Oracle:

    • программист,
    • старший программист,
    • ведущий программист.

    ТРЕБОВАНИЯ К JAVA-ПРОГРАММИСТАМ

    Основные требования:

    • высшее образование
    • Core Java , J2EE, web service
    • SQL,  PL / SQL – базовые знания
    • Unix, Linux, и Windows NT/X

    Опыт работы со следующими продуктами Oracle будет плюсом:

    JDeveloper, ADF, WebLogic, ESB, BPM/BPA Suite, UCM.

    Функциональные обязанности:

    • участие в проектировании и разработке трехзвенных бизнес-решений на базе Java-технологий и технологической платформы Oracle.

    ТРЕБОВАНИЯ К РАЗРАБОТЧИКАМ БД ORACLE

    Основные требования:

    • высшее образование
    • SQL, PL/SQL - глубокие знания
    • Знание технологических аспектов БД Oracle
    • Моделирование данных
    • Unix, Linux, и Windows NT/X

    Функциональные обязанности:

    • участие в проектировании и разработке объектов БД Oracle

    Условия:

    • полный рабочий день
    • соблюдение ТК РФ
    • зарплата по результатам собеседования
    • профессиональное обучение и развитие
    • месторасположение – Москва, СВАО (м. Бибирево)

    Контакты

    sergey@arkhipenkov.ru

  • Все на борьбу с финансовой безграмотностью!

    Posted on February 25th, 2010 Александр Орлов 2 comments

    Первым заголовком этой статьи был заголовок “4 конверта и пачка”. И наверняка он вызвал бы ассоциацию с сервисом Макса Крайнова “4 конверта”. Честное капиталистическое, это совпадение было случайно. Но название, на всякий случай, решил изменить. :) Итак, речь тоже пойдет о личных финансах.

    Казалось бы, какое это все имеет отношение к управлению программистами и тестировщиками и карьере менеджера? Самое прямое, отвечу я. Не имея за спиной финансовой безопасности, менеджер не имеет возможности встать и уйти в любой момент.

    Менеджерам вообще искать работу тяжелее, чем сотрудникам. Во-первых, просто позиций в десять раз меньше. Во-вторых, должность ответственная, у нас зачастую предпочитают искать менеджеров внутри компании, нежели брать снаружи. Если еще и нет финансовой подушки безопасности, то встать и уйти в любой момент не получится. А значит, тяжело отстаивать свои принципы, случись что. Сложно иметь гордый вид, не имея штанов.

    Поэтому сейчас – о финансовой грамотности.

    Долгое время моя финансовая модель была проста как молоток. Получая $200, я жил ровно на эти деньги, к концу месяца залезая в небольшой долг. Потому что каждый месяц что-то срочно надо было купить. :) Получив зарплату, гасил долг, жил месяц и к концу залезал в новый долг.

    Небольшое улучшение наступало, когда зарплата вырастала – например, до $400.  Первый месяц даже случались какие-то излишки денег. Но ко второму месяцу я таки внедрял привычную финансовую модель. Потом была зарплата в $1100, потом в $3000, и так далее. Это ничего не меняло. Финансовая модель “все куда-то протрачивается” прочно вошла в мою жизнь.

    На девятом году успешной ИТ карьеры мне, по совету коллеги, попалась в руки книжка Бодо Шефера “Путь к финансовой свободе”. Там в числе прочего было написано, как вести личные финансы, чтобы не остаться к концу жизни с пенсией в руках.

    Как потом оказалось, товарищ Шефер черпал вдохновение из нескольких источников, в том числе, из книги Джорджа Клейсона “Самый богатый человек в Вавилоне”. Ну да это не важно. Важно то, что следуя этой модели, за полтора года у меня скопилось денег на полгода не очень роскошной жизни, и я смог отправиться в свободное плавание. Поэтому вот за эту конкретно модель товарищ Шефер навсегда останется в моем сердце.

    В чем суть?

    Как накапливать деньги

    Многие люди (как и я в течение 9 лет) привыкают жить на 100% того, что они зарабатывают. Получив зарплату, они сразу начинают раздавать деньги кому-то. Банк получает свой платеж по кредиту, ЖКХ получает деньги за квартиру, магазин деньги за еду и т.д. То есть, человек платит всем, кроме себя. В итоге, проходит какое-то время, и вот она уже пенсия, а денег совсем и нет.

    Чтобы эту схему поменять, делаем так. Получив зарплату, сразу 10% откладываем себе в накопления. Эти деньги трогать нельзя. И когда там накопится какая-то сумма, придет черед инвестирования. Но это потом.

    Итак, 10% отложились в накопления. А на 90% мы живем в течение всего месяца. В итоге, ты приучаешь себя жить на 90% того, что ты зарабатываешь.

    Это очень просто. Оказывается, на 90% жить очень легко. И очень греет, что у тебя там что-то копится.

    Когда случается повышение, то от разницы, на которую повысилась зарплата,в накопления откладывается уже 50%. Это тоже сделать просто, потому что мы еще не привыкли жить на 90% от нового оклада.

    Приведем пример. Допустим, наш герой получает $3000 в месяц. Он прочел эту статью и начинает откладывать 10%, то есть $300. Через год в накоплениях лежит $3600.

    Тут ему поднимают зарплату на 10%, он начинает получать $3300. Теперь он откладывает 10% старой зарплаты ($300) и 50% от того, насколько ему повысили (то есть $150). То есть, теперь каждый месяц он откладывает $450. Еще через год в его накоплениях оказывается $9000.

    И это уже 3 месяца жизни с прежними расходами, или месяцев 5 жизни, если совсем ужаться. То есть чувствуешь себя гораздо уверенней.

    Можно сразу откладывать больше чем 10%, но это тяжело. Можно еще с чего-то откладывать. Я еще откладывал в накопления 50% с полугодовых и годовых бонусов. Но это уже зависит от того, с какой скоростью, вы хотите набирать у себя подушку наличных, и какие у вас вообще цели.

    Это первая основная модель. И если вы и сейчас тратите 100% того, что зарабатываете, попробуйте перейти на нее. Это ваша безопасность.

    Что делать, если есть долги

    Если сейчас присутствуют долги, то систему можно усугубить:

    • 10% откладывать в накопления
    • 20% откладывать на погашение долгов
    • 70% на жизнь

    Долги исчезают с космической скоростью, можете поверить. :)

    Как я делаю сейчас

    Уплыв в свободное плавание, я стартовал еще ряд проектов. Один из них оказался совсем неудачным, и в итоге там случились затраты, и как следствие – долги. Поэтому сейчас у меня следующая финансовая модель:

    • 10% идут в накопления (конверт “Накопления”)
    • 20% идут на долги (конверт “Кредиты”)
    • 10% идут на отпуск (конверт “Отпуск”)
    • 10% идут на здоровье, покупки в квартиру, ремонт машины (конверт “Квартира, машина, здоровье”)
    • 50% на операционные расходы: продукты, квартплата, развлечения и пр. (пачка в серванте)

    Особенно удобно, конечно, откладывать на отпуск. Смотришь в конверт с отпускными деньгами: что-то накопилось. Значит, пора ехать отдыхать. :) Нет проблемы, что вернулся из отпуска, есть нечего.

    Вот, собственно, и все, что я хотел рассказать про личные финансы. Прошу прощения, если для кого-то все это очевидные вещи. Но я рассчитываю на то, что есть среди читателей Happy PM и такие, для кого это станет чем-то новым и полезным. Как для меня почти три года назад. Будьте аккуратны с деньгами. :)

  • Sun Tech Days: Санкт-Петербург, 8-9 апреля

    Posted on February 24th, 2010 Александр Орлов No comments

    В этом году 8-9 апреля в Питере пройдет, видимо, последняя конференция Sun Tech Days. То есть, есть надежда, что конференции такие еще будут, но судя по всему, слово Sun таки исчезнет уступив место слову Oracle.

    Чем хороши Sun Tech Days, или как их любовно называют в Питере, дни сантехника? :) Хороши они несколькими вещами:

    Последние новости про сановские технологии. Если по роду деятельности приходится заниматься Java, Solaris’ом или еще чем-то таким сановским, то программа конференции очень хороша. Топ спикеры из Калифорнии, разработчики из Питера, те, кто делают все эти технологии – в общем, послушать есть кого.

    В этом году обещают Джэймса Гослинга, автора языка Java

    Организация. Я был на всех днях, которые проходили в Питере – всегда организация была на уровне рядом с “блестящим”. Очень здорово все организуют, молодцы. Раздатки, питание, рюкзачки и прочая халява – все обычно присутствует. :)

    Бесплатное участие. По-моему, бесплатных конференций такого масштаба больше не проводится. По крайней мере, мне не известно. Знаю, что это играет большую роль для коллег, например, из ближнего зарубежья. В прошлом году приезжали коллеги из Днепропетровска. В этом едут коллеги из Харькова.

    Большая тусовка ИТ профессионалов. Из-за предыдущего пункта, на Sun Tech Days обычно приходит несколько тысяч ИТшников. туда приходит весь ИТшный Питер и приезжают гости. Там действительно есть с кем пообщаться. В прошлом году я зашел на один из дней, вышел только через 4 часа, и при этом не послушал ни одного доклада – только общался со знакомыми и незнакомыми людьми. Очень интересные люди приходят.

    В общем, если вы живете в Питере – однозначно приходите. Если не в Питере – рассмотрите возможность приехать. Оно того стоит. Ниже – официальный анонс.

    8-9 апреля 2010
    Санкт-Петербург, ЛенЭкспо, 7 павильон

    http://www.sun.ru/techdays

    Приглашаем инженеров, программистов, руководителей направлений, проектов, групп разработки, системных администраторов и студентов принять участие в конференции Sun Tech Days 2010.

    В течение более 10 лет Sun Tech Days привлекает посетителей серией эксклюзивных специализированных докладов, посвященных тенденциям развития cамых современных технологий. В 2009 г. в Sun Tech Days приняли участие более 3500 участников. Sun Tech Days 2010 превзойдет самые смелые ожидания и станет крупнейшим в Европе мероприятием для сообщества Java и Solaris.

    В роли ведущего докладчика выступит Джеймс Гослинг – автор языка программирования Java, человек, ставший легендой для разработчиков во всем мире. Второй день начнется пленарным докладом корпорации Oracle. Совместные инициативы компаний Sun и Oracle станут одной из интереснейших тем конференции.

    На Sun Tech Days будут представлены доклады по самым свежим темам – JavaFX TV, Java7, обновления Solaris, OpenStorage, новое в разработке ПО для мобильных устройств и другое. Ведущие разработчики расскажут о последних изменениях в технологиях JavaFX, Java EE, Java SE, Java ME, средствах разработки, Solaris, виртуализации. На конференции пройдет ряд мастер-классов и тренингов, активная работа стендовой зоны будет дополнена докладами от Sun, Oracle, Intel, партнеров и спонсоров конференции.

    Участие в конференции – бесплатное, число участников ограничено.
    Иногородние участники, желающие получить гранты на поездку на конференцию, могут принять участие в конкурсе.
    Зарегистрируйтесь сегодня!

    Cпонсоры конференции: Oracle, Intel, Deutschebank, Elcom, Jetbrains
    Информационные спонсоры: HabraHabr, Books.Ru, CIT Forum, HeadHunter, LinuxFormat,
    linuxcenter.ru, Books.RU, PCWEEK, Открытые системы
    Информационные партнеры: RUSSOFT, It-Event.Ru.

  • Культуры программных проектов: глава 5

    Posted on February 24th, 2010 Александр Орлов 1 comment

    Глава 5: Команды – это…

    Что Такое Команда?

    До сих пор мы говорили о взглядах, ценностях и метафорах. Мы видели, что можно убедить кого-то изменить их взгляды, но ценности и метафоры сидят куда глубже, на эмоциональном уровне. Всё это имеет значение, поскольку касается не только людей, но и отношений между ними, выполняемой работы и того, как они измеряют свой и чужой успех. То есть, ценности, взгляды и метафоры являются сердцем команд и командной работы.

    Разумеется, все говорят о пользе команд и командной работы. Мы постоянно слышим, что командная работа – это хорошо. А потому, неудивительно, что компании рекламируют и афишируют её для “командных игроков”. Всё было бы хорошо, если бы это означало, что компании нанимают и развивают людей, хорошо работаюших вместе. Но из своего опыта могу сказать, что “командные игроки” – это эвфемизм для людей, которые будут выполнять приказы, спускаемые им сверху боссом. В этом случае фраза “командные игроки” означает послушание и не имеет ничего общего с командами и командной работой.

    Разумеется, можно собрать группу людей и попросит их работать как одна команда, но эти люди не будут работать как команда, до тех пор пока они не станут командой. А для этого им нужно объединиться, сработаться и расцвести.

    Как Команды Объединяются?

    Команда начинается с немногим большего, чем несколько человек, озабоченных их собственными интересами. Чтобы объединиться как команда, должно присутствовать взаимное понимание и уважение того факта, что эти люди теперь заодно.

    Как я мог убедиться, никто не может навязать это чувство единения команде, члены команды должны сами увидеть это друг в друге, а для этого им нужна возможность узнать друг друга и найти что-то общее, что поможет им отличать себя от окружающих. Если члены команды разделены и не имеют возможности развить чувство взаимной принадлежности, у них никогда не будет единства, и команда никогда не станет одним целым. Также я видел, что намеренный роспуск команд в конце проекта и возвращение их членов в “запас” разрушает любое единение команды, которое могло начать формироваться.

    Один мой коллега Нил Крейвен сидел в большом офисе открытого типа, окружённый людьми, с которыми он никогда не работал. Такой тип офиса позволял экономить на аренде и иметь всех сотрудников на виду. Это никак не было связано с командами. Компания ратовала за “виртуальные команды”, в которых временные группы людей назначались на проекты на основании почти случайной их доступности из огромного географически разделённого списка сотрудников компании.

    Компания проталкивала идеи выгод командной работы, но, как сказал Нил, люди были изолированы и одиноки. Очень часто члены команд никогда друг друга не видели в лицо и никогда не работали вместе по окончании проекта. Не было ощущения принадлежности и ничего, что бы объединяло команду, кроме кратковременного назначения на проект, которым управлял обычный менеджер проектов.

    Как Срабатываются Команды?

    Как только у команды появляется ощущение взаимного единения, им нужно научиться работать вместе как команда. Благонамеренные усилия руководства часто терпят неудачу в попытке симулировать это. Типичные тим-билдинги привносят некую радость в коллектив, но редко имеют длительный эффект. Мотивационные постеры обычно рассматриваются как банальные декорации.

    Команда образуется не под внешним воздействием, а лишь когда команда строит себя сама. Команда может сплотиться вокруг общих интересов, которыми могут быть правила, по которым договорились работать члены команды. Конечно же, поначалу может наблюдаться борьба конфликтующих взглядов, пока один из них не возьмёт верх. Основатель команды, или доминируюший член команды, может даже навязать свои собственные взгляды в команде, особенно если у него есть авторитет, но позже эти взгляды подвергнутся тесту.

    В детстве я играл в ковбоев и индейцев с другими мальчишками, жившими по соседству. Мы разыгрывали великие битвы, о которых читали в приключенческих книгах. У одного мальчика, Генерала Кастера, было много игрушечных пистолетов, и он давал их другим поиграться.

    В Битве Маленького Большого Рога Генерал Кастер отказался умирать. Он заявил, что одет в волшебные доспехи, отражающие пули. Когда остальные дети запротестовали, Генерал Кастер забрал все свои пистолеты и отправился домой, тем самым закончив игру.

    Генерал Кастер играл по правилам, отличным от правил других мальчиков. Это не давало нам воспроизводить битвы подобающим образом. Вскоре нам это надоело и мы договорились сделать свои собственные пистолеты из палок и резинок. Генералу Кастеру пришлось играть по нашим правилам или не играть вообще.

    Когда команда выработала общие взгляды, она может начинать работать над связями, помогающими команде сплотиться. Я видел несколько команд без общих взглядов, в которых почти отсутствовала связь между членами команды. Это не давало им объединиться, а потому командам не хватало внутренней силы, чтобы прожить достаточно долго.

    У одной крупной компании, производящей финансовое программное обеспечение, было несколько команд в разных странах. Руководство беспокоила изолированность команд, они хотели, чтобы лидеры команд встречались раз в месяц для обмена опытом. Поскольку я был лидером одной из таких команд, мена пригласили на эти встречи.

    Первая встреча была интересной – все слетелись из разных уголков мира и представляли свои проекты другим. Мы узнали, что проекты сильно различаются. Каждый проект требовал совершенно уникального набора взглядов на то, как измерять успех. Один проект считал за успех захват доли развивающегося рынка. Другой – продление высоко оплачиваемого контракта на оказание консультационных услуг одному клиенту на довольно длительный срок. Третий – поставка нового продукта, финансируемого сразу несколькими банками.

    Ко второй встрече стало понятно, что хоть мы все и работали в одной компании, у нас было мало общего, что позволило бы нам иметь одинаковые взгляды.

    Третьей встречи не было. Мы все вернулись к своим проектам и редко когда-либо ещё виделись.

    Сработаться очень важно, так как это заставляет людей заботиться не только о своём будущем, но и о будущем команды. Когда сработавшаяся команда обнаруживает угрозу, члены команды приходят в состояние повышенной готовности. И, чтобы выйти из этого состояния, они делают всё возможное для выживания команды.

    Если же угроза исходит изнутри самой команды, то я видел случаи избавления от членов команды, угрожавших сработанности коллектива.

    Я как-то возглавлял команду, разрабатывавшую систему упрабления базами данных, в ОбъектВаре. Одой из объединяющих команду ценностей было предположение, что если относиться к людям с доверием, то они оправдают его добросовестным трудом. У Майкла (одного из сотрудников), очевидно, были другие ценности, включая веру в то, что ошибки приемлемы, если последствия незначительны. Это создавало некоторые конфликты в команде, но Майкл отмахивался от критики, как от слишком эмоциональной реакции других людей.

    Однажды, Майкл пропустил важную встречу, что оставило довольно неприятное впечатление о всей команде. Я нашёл Майкла дома, но он предъявил какое-то обобщённое оправдание, где умудрился обвинить двух других членов команды. Быстрая проверка выявила невиновность тех двух. Команда обсудила этот случай и проголосовала за то, чтобы исключить Майкла из команды. Его ценности были разрушительны для команды, а его поведение подрывало те устои, вокруг которых сработался коллектив. Майкл был исключён из команды, а потом и уволен из компании.

    Итак, в сработавшемся коллективе трения возникают очень редко, а работа идёт гладко. Однако, введите в коллектив кого-то, кто не принимает ваших ценностей, и получите кота в стае голубей.

    У одного из моих клиентов была команда, которая годами успешно работала. Однако, руководство беспокоилось, что команда увязнет в старых привычках, а потому решило сделать вливание. Они наняли Жака, чьё резюме было исключительно впечатляющим. У Жака было много классных идей, которые обещали встряхнуть ситуацию и научить команду работать по-новому.

    Но его встряска оказалась больше похожей на землетрясение. Жак принёс с собой менталитет жёсткого командования и контроля, что шло вразрез со взглядами команды, которая в основном полагалась на сотрудничество и консенсус.

    Жак не мог понять, почему команда такая недисциплинированная, и сильно расстраивался от того, что они постоянно съезжали с колеи. Чем больше команда сопротивлялась, тем сильнее Жак пытался контролировать их. Команда не понимала, почему Жак такой тиран, и почему он пытается навязать им то, что уводило их от нормальной совместной работы.

    Столкновение взглядов проявилось на результатах: проекты замедлились, мотивация упала, никто не был счастлив. Жак обвинял в этом команду, а команда обвиняла его.

    Со временем, команда просто отказалась работать с Жаком. Жака уволили, и проекты стали улучшаться.

    С другой стороны, я видел, как команда защищала себя так, что даже целиком покинула организацию!

    Компания по разработке приложений, с которой я сотрудничал, взращивала высоко эффективную команду программистов, чья продукция помогала процветанию компании. Тем не менее, после нескольких успешных лет, пара дорогих ошибок отдела продаж привела компанию к финансовому кризису. Страх сокращений повис в воздухе. Некоторые из программистов стали искать работу в других компаниях, что стало угрожать целостности команды. Я был шокирован тем, что произошло: члены команды собрались для обсуждения кризисной ситуации, после чего все вместе уволились. Целая команда перешла работать в другую команду. Им пришлось это сделать для выживания команды.

    Как Команда Расцветает?

    Как только команда сплотилась, благодаря общности взглядов, и сработалась как коллектив, ей нужно пережить несколько успехов в своей среде, что бы расцвести в полном объёме. Это означает защиту себя от внешних угроз.

    Довольно очевидный, но часто недооценённый факт, что у команды не просто отношения с её менеджером. Все, кто вне команды, – это часть среды, в которой существует команда. Эта среда может быть дружелюбной или враждебной по отношению к команде, или и то и другое. Чтобы среда была дружелюбной, команда должна быть полезной для среды, иначе, команда не будет представлять ценности и даже может рассматриваться как угроза для среды, а потому может оказаться под сильным давлением.

    Таким образом, выживание команды зависит от удовлетворения нужд среды своей повседневной работой. Если члены команды видят, что мировоззрение команды усиливает их эффективность в повседневной работе и улучшает отношения команды со средой, то такое мировоззрение будет только усиливаться внутри команды. Повторяющийся успех ведёт к тому, что взгляды команды перерастают в их ценности, а они усиливают внутреннюю интеграцию команды, закрепляют место команды в среде и защищают команду от внешних покушений на её целостность.

    Если ценности оказываются неэффективными и ослабляют внешние связи, команда будет чувствовать угрозу. В результате команде придётся пересмотреть свои ценности, и, если угроза достаточно реальна, то принять новые взгляды (ведущие к новым ценностям), которые уменьшат беспокойство команды и увеличат продуктивность команды.

    При смене взглядов на более подходящие для среды команда избавляется от внешних угроз. Обратной стороной медали является то, что новые взгляды могут начать угрожать внутренним связям команды. Члены команды могут иметь разногласия относительно того, какими должны быть новые взгляды, и могут иметь разное отношение к доминирующим взглядам. Это угрожает сплочённости команды и может привести к расколу.

    Хоть и редко, но мне довелось видеть, как команды, работавшие слаженно долгое время, преодолевают такие угрозы. Ответ, по крайней мере в командах, где я работал, состоит в том, что у команд есть наработанные механизмы для ситуаций, выходящих за рамки их взглядов. А именно, сработавшиеся команды становятся экспертами в заполнении недостатков правил точно так же как и отдельные эксперты: они призывают на помощь метод развития метафор.

    Метафоры, разделяемые коллективом, образуют базу его культуры. В таком случае, процветание команды означает, что команда смогла выработать культуру, чьи основные метафоры помогают команде адаптироваться и выжить в меняющейся среде.

    Как только команда выработала культуру, помогающую выжить долгий срок, главной угрозой такой команде становится давление извне, заставляющее их отказаться от своей культуры в пользу другой. Инстинктивной реакцией команды будет сопротивление, которое можно сломить, лишь уменьшив их беспокойство до того уровня, на котором они согласятся сменить культуру.

  • С праздником нас!

    Posted on February 23rd, 2010 Александр Орлов No comments

  • Цитата недели (Александр Васильевич Суворов)

    Posted on February 23rd, 2010 Александр Орлов No comments

    С юных лет приучайся прощать недостатки ближнего и никогда не прощай своих собственных.

  • Интервью с Любовью Беляевой

    Posted on February 22nd, 2010 Александр Орлов 3 comments

    До сих пор на сайте happy-pm.com публиковались интервью с топ-менеджерами и экспертами ИТ индустрии. Однако, один мой слушатель недавно познакомил меня с Любовью Беляевой, экспертом и тренером по мотивации сотрудников.

    И я подумал, что могло бы быть интересно поговорить о мотивации со специалистом, не имеющим прямого отношения к ИТ. Чтобы выяснить, насколько все-таки специфичны ИТшники, и какой специальный подход нужен к людям. Подумал – и поговорили. :) Любови – огромное спасибо за то, что согласилась!

    Что интересно, в ходе разговора ловил себя на мысли “да да, и я так думаю” :) , что означает, что интервью получилось хэппипмовское. О чем говорили:

    • История руководителя – через HR в директора
    • В чем суть мотивации? Почему у одних людей зажигаются глаза, а другие работают только из-под палки?
    • Почему у людей, у которых глаза горели на предыдущем проекте, сейчас может быть полная апатия?
    • Есть ли какая-то особая специфика касательно мотивации у технических специалистов – программистов, инженеров?
    • Надо ли обращать внимание на то, что человека мотивирует, при отборе сотрудников? И как это делать?
    • Можно ли ввести человека в команду, чтобы он сразу почувствовал себя в компании единомышленников и почувствовал доверие со стороны коллектива? Если можно, то как?
    • Почему из одной группы людей складывается команда, а из другой нет? Какова роль руководителя в процессе формирования команд?
    • Как руководителю следить за состоянием своих сотрудников? Как не пропустить тот момент, когда человек начинает себя чувствовать вне этой работы?

  • Интересные события в ближайшее время

    Posted on February 21st, 2010 Александр Орлов No comments

    Chernivtsi in Touch

  • Революция для ПМов от Microsoft: 12 марта, Москва

    Posted on February 19th, 2010 Александр Орлов 1 comment

    Коллеги из УЦ Люксофт прислали анонс грядущего мероприятия под названием “MS Team System 2010: Революция в управлении проектами разработки ПО”.

    Можно предположить, что будут рассказывать, как засовывать свои процессы в инструменты MS Team System 2010. Но, на самом деле, имхо, это довольно неплохая возможность обсудить с экспертами и коллегами то, насколько грамотно у вас выстроены процессы по разработке ПО. А если посмотреть на список бонусов, которые даются за эти деньги, то становится ясно: надо идти. :) Ниже – официальный анонс.

    Приглашаем Вас принять участие в семинаре «MS Team System 2010: революция в управлении проектами разработки ПО», который состоится 12 марта 2010 г. в конференц-зале московского офиса компании Microsoft.

    Организаторы семинара: Microsoft, Учебный Центр Luxoft.

    Семинар будет полезен:

    Руководителям проектов разработки ПО, Руководителям групп разработчиков (Team Leads, Tech Leads), Руководителям IT департаментов

    Бонусы участникам семинара:
    - Бета-версия VS 2010 Pro;
    - Коммерческая версия VS 2010 Pro (на 2-х человек от одной компании);
    - Сертификат на бесплатное онлайн-обучение в Учебном Центре Luxoft;
    - Льготная регистрация на Launch Visual Studio в апреле 2010 г.;
    - Брошюра “Microsoft Visual Studio 2010. Первое знакомство”;
    - Информационный пакет от компании Microsoft и Учебного Центра Luxoft;
    - Сувенир от Microsoft.

    Содержание семинара

    В процессе семинара будут рассмотрены вопросы, связанные с использованием MS Team System 2010  для организации управления проектами разработки ПО, будут представлены возможности новых инструментов MS Team System 2010, их интеграции со смежными системами. Также будут продемонстрированы примеры работы с инструментами MS Team System 2010.

    MS Team System 2010 – революционный продукт, который позволяет на базе одного решения обеспечить эффективную работу всех участников процесса разработки ПО. Богатый набор инструментов, возможность использования и настройки гибких методологий на основе MSF Agile и формальных методологий на основе MSF CMMI, интеграция с MS Project – все это делает этот продукт привлекательным как для больших корпоративных компаний, так и для малых групп разработки.
    Программа семинара

    Ведущие семинара

    Пасечник Денис – региональный директор Microsoft Ukraine.

    Яковлев Александр – ведущий эксперт компании Luxoft. Занимается внедрением и адаптацией процессов управления изменениями и конфигурациями, управлением проектами разработки ПО на основе инструментов Microsoft Team System.

    Стоимость участия: 4 000 руб., возможна online оплата

    Регистрация и более подробная информация на странице мероприятия:
    http://www.luxofttraining.ru/events/conference/microsoft/