• Система компенсаций Джоэла Спольски

    Posted on April 8th, 2009 Александр Орлов 6 comments

    Пару месяцев назад Джоэл опубликовал систему компенсаций компании Fog Creek. А несколько дней назад еще выпустил к ней пояснения.

    Система симпатичная, судя по всему работающая :) , давайте о ней немного поговорим.

    Система. В основу положены три составляющие:

    • Experience – опыт работы в годах (по специальности), причем не только в FogCreek
    • Scope – объем ответственности в компании (от 0 до 6)
    • Skills – навыки и компетенции (от 0 до 6)

    Тарифная сетка рассчитывается следующим образом (Scope и Skills складываются и делятся пополам. Округление идет в большую сторону.):

    Это, в общем, логично. Человек с нулевым опытом работы получает самый низкий тариф. Действительно, мало ли он вообще не сможет работать. В остальном же степень влияния опыта не так велика.

    А вот что действительно сильно влияет, это Scope и Skills. То есть, месседж для сотрудников довольно простой: “берите больше ответственности” и “учитесь, учитесь и учитесь”.

    Нет рамок зарплат для грэйдов. Интересной особенностью системы является то, что для разрядов (которые от INTERN, 9 до 16) нет рамок зарплат. Есть жестко фиксированная зарплата. То есть все инженеры разряда, например, 11 получают одинаковую зарплату.

    Тем самым менеджеру не приходится отвечать на вопросы “Почему у Васи зарплата на 100 долларов больше, хотя мы оба старшие инженеры”. Описание того, что значат Scope и Skills довольно четкие. Хочешь иметь больший разряд – смотри сюда и думай, что ты будешь делать, чтобы поднять свои Scope и  Skills.

    Пересмотр по рынку. Оклады для различных грэйдов пересматриваются раз в год (как, собственно, и сами грэйды для сотрудников). Пересмотр осуществляется в соответствии с тем, куда двинулся рынок зарплат.

    Это крайне важная вещь, которую наши собственники делают крайне неохотно. И Джоэл, в частности, пишет к чему это приводит. Что новые сотрудники того же уровня нанимаются на зарплаты существенно бОльшие, чем у “старичков”. В итоге, все зарплаты, конечно, становятся всем известны, и начинается брожение умов.

    А если компания никого не нанимает, то сотрудники все равно узнают, что рынок ушел вперед, в результате чего начинается массовый исход в другие более благополучные на данный момент компании.

    Резюме. Система крайне симпатичная своей прозрачностью и минимумом неопределенности. Напоследок товарищ Джоэл пишет то, под чем готов подписаться всем чем можно:

    … if you hear a lot of griping about salaries, you shouldn’t look just at your system for paying people. One thing I’ve learned from experience is that happy, motivated employees who are doing work they love and feel they are being treated as adults don’t gripe about money unless their pay is egregiously unfair. If you hear a lot of complaints about salaries, I suspect that’s probably a manifestation of a much bigger disease:

    Your employees aren’t deriving enough personal satisfaction from their work, or they are miserable for other reasons. It takes a lot of salary to make up for a cruel boss or a prisonlike workplace. And rather than adjusting pay, you might choose to focus on some nonmonetary ways to make employees happy. Happy employees make better products and provide better customer service and will make your company successful and profitable. And success allows you to pay workers better. It’s a virtuous circle, and it has worked for Fog Creek.

    (мой вольный перевод)

    Если вы часто слышите недовольство по поводу зарплаты, не стоит смотреть только на вашу систему компенсаций. Из своего опыта я вынес, что счастливые мотивированные сотрудники, что с ними обращаются как со взрослыми людьми, не ворчат по поводу денег, только если их зарплата не является слишком несправедливой. Если вы слышите много жалоб по поводу зарплат, я подозреваю, что это, возможно, является проявлением более серьезной болезни:

    Ваши сотрудники не получают достаточно личного удовлетворения от своей работы, или они несчастны по другому поводу. Это будет стоить вам много зарплатных денег – компенсировать бессердечного босса или рабочие места, которые похожи на тюрьму. И вместо того, чтобы пересматривать зарплаты, вы могли бы сфокусироваться на неденежных способах осчастливливанья сотрудников. Счастливые сотрудники делают продукты лучше, обеспечивают лучшие сервисы для клиентов, и делают вашу компанию успешной и доходной. А успех позволяет вам платить больше. Это замкнутый круг, и это то, как оно работает в Fog Creek.

     

    6 responses to “Система компенсаций Джоэла Спольски”

    1. Кхм. Показатели Scope и Skills, судя по обилию some в описаниях, достаточно субъективны.
      Если эти оценки выдает кто-то, пользующийся в компании авторитетом, то эта система будет работать и не порождать большого числа недовольных. Но при авторитетном руководстве будет работать и любая другая система оплаты.

    2. Немного улыбнуло следующее: …levels range from 8 (for a summer intern) to 16 (for me)

      Еще хитрый ход: в scope нет нормера 5. Интересно, это все для того, чтобы никто кроме Джоэла не смог набрать 16? ;) С другой стороны – ясно должны быть люди, у кого тоже 16…

    3. 2 mikola Я вот думаю, руководство не может быть авторитетным при несправедливой системе компенсаций. Авторитарным может, авторитетным – нет. Это какие-то взаимосвязанные вещи.

    4. 2 svd. Не, там вроде у главного QAщика тоже 16. :) Наверное, и еще у кого.

    5. Антон Непомнящих

      Первая статья в цикле “Зарплатные велосипеды”? ;)

      Да, система, имхо, простая и вполне разумная и продуманная. Особенно круто, что критерии – ответственность и навыки расписаны так, чтобы более-менне, точно определить позицию человека.

      Но! Саша, ведь сколько раз уже придумывали разные метрики, и говорилось, что метрик не бывает, т.к. их можно обмануть! А как же здесь?

      Хотя… Наверное, метрику “ответственность” сложно обмануть – тут четко сказано, своим кодом ты владеешь или всем проектом. Но, например, непонятно, как с остальными ступеньками – влияешь ли ты на всю фирму или нет? Ведь могут влиять просто потому что язык хорошо подвешен, или теории много знают, а на самом деле советы мало стоят.

      Метрику “навык” тоже сложно оценить. Можно быть и ментором, и кучу всего читать, и формально использовать все хорошие практики разработки, учавствовать в планировании и все остальном, но при этом делать это не качественно, но так, что другим будет это не очень заметно… У нас, например, есть разработчик – кодирует с огромной скоростью и знает кучу всяких специфических областей, но вот с проектами, почему-то, справляется не со всеми – кодирует быстро, но с пониманием общей стратегии проекта большие проблемы. И это получается разглядеть далеко не сразу…

      Хм… наверное, по-крайней мере, из этой статьи можно использовать НАПРАВЛЕНИЕ – что стоит ценить именно ответственность и навыки, может быть что-то еще. А КАК мы будем оценивать эти штуки – это уже надо придумывать – с помощью какой комиссии, 360 фидбека и т.д. – чтобы снизить субъективизм, но сохранить неформальность оценки, не привязываться к метрикам, т.к. их можно обмануть.

    6. Совершенно верно. 360 фидбэки, конечно, нужны. Потому что формальных метрик нет. А значит, часть информации точно проходит мимо менеджера.

      Плюс заметим, что все эти наблюдения делаются на протяжении года. На протяжении года утаить какой-то косяк или недоразумение довольно сложно.

    Leave a reply

    You must be logged in to post a comment.