• Два в одном

    Posted on April 10th, 2009 Александр Орлов 17 comments

    Недавно заезжал в Intel, и там у нас вышел интересный разговор с бывшим коллегой:

    - Постой, – говорю, – не могут два человека отвечать за архитектуру продукта.

    - Почему не могут?

    Этот вопрос сбил меня с толку. Мне казалось, это очевидно. И я задумался. А, собственно, почему нет? Почему вообще говоря два человека не могут отвечать за что-то одно? :) В голову пришли сразу несколько мыслей, на поверку показавшихся мифами.

    Миф первый. Они передерутся, принимая какое-то решение. И так его и не смогут принять. Такое действительно случается, но давайте задумаемся, из-за чего люди дерутся? Не вдаваясь в науку конфликтологию, скажем просто, что обычно конфликт случается, либо когда людям есть что делить. Либо когда люди самоутверждаются.

    Если это два студента, которые хотят показать всем вокруг, кто тут самый крутой архитектор, то наверняка передерутся. Если же люди достаточно взрослые, если они “на одной волне” и делить им нечего, то с чего им драться?

    В Интеле в свое время была распространена практикаю, когда одним подразделением руководили два менеджера. Что-то я не помню, чтобы там возникали драки.

    Миф второй. Они передерутся, отвечая на вопросы. Ну, то есть, придет к первому архитектору разработчик Петя, спросит: “А, может, вставим вот тут костыль в нашу архитектуру?”. Первый архитектор разрешит: “А давай вставим.” А потом его второй архитектор и порвет.

    Такой ситуации тоже не случится, и вот почему. Все вопросы к нашему двуглавому начальству можно поделить на два типа:

    • Простые (очевидные), на которые можно дать ответ, не думая.
    • Сложные – там, где надо подумать.

    Если две головы нашего орла находятся “на одной волне”, то на очевидные вопросы они будут отвечать одинаково. С вероятностью, близкой к 100%. А по сложным вполне могут посоветоваться, перекинувшись парой фраз.

    И главное, если люди уважают друг друга, то они будут уважать ответ другого человека, данный разработчику Пете. А если ответ неправильный, то корректно поправят. А кто поправит, когда архитектор один? А никто.

    Миф третий. В случае неудачи будут валить друг на друга. Ну это вообще ни в какие ворота. Если люди достаточно взрослые, то они не будут бегать от ответственности. Каждый возьмет себе по половине неудачи, на этом все и закончится.

    Но, заметим, и риск неудачи будет ниже, потому что одна голова – хорошо, а две – это два раза хорошо.

    Вопросы. У читателя может возникнуть резонный вопрос. Если у нашего орла обе головы соображают так одинаково, то почему бы нам не сэкономить на еде, одну голову отрубив?

    По нескольким причинам.

    Во-первых, эти головы могут заниматься чем-то еще. Например, одна кроме архитектуры будет еще и бизес аналитикой заниматься. А вторая там, не знаю, тестовые фрэймворки делать.

    Во-вторых, головы могут будут отлично друг друга верифицировать. То бишь, будет такое парное программирование управление.

    В-третьих, головы могут друг друга дополнять. Что и происходило в Интеле, когда один менеджер был продвинутым техническим человеком, а второй – бизнес человеком.

    Резюмируя. Два человека, играющих одну руководящую роль – это не всегда плохо. :)

     

    17 responses to “Два в одном”

    1. Как известно, there is no silver bullet. В управлении в том числе. А вообще – сильно зависит от контекста. В условиях, скажем, кризиса – жесткого таймаута или проч – единоначалие предпочтительно. А для определенных задач – скажем, разработка интерфейсов между системами – видимо, система принятия решений на основе консенсуса предпочтительна.

    2. А вот товарищ Адизес считает, что руководящую роль вообще могут играть 4 человека со странными именами – P, A, E и I. :)

    3. >>В-третьих, головы могут друг друга дополнять. Что и происходило в Интеле, когда один менеджер был продвинутым техническим человеком, а второй – бизнес человеком.

      Могут, бесспорно! И не только по такому разделению, а, к примеру, один менеджер по техническим вопросам, а второй занимается всей отчетностью.
      Или работу с людьми отдать одному менеджеру, а технические вопросы и отчетность другому.
      Вариантов масса.

      Кстати, это хороший вариант, когда нужно ставить кого-то из команды на освободившееся место руководителя, а претендентов двое. Вычисляем сильные стороны каждого, беседуем о зонах ответственности и (если люди адекватные) получаем намного лучшую ситуацию, чем если бы пришлось выбирать одного.

    4. Хе, нас вот так и поделили. Я лучше справлялся с управлением проектами,а мой коллега с работой с информацией. Заморачиваться не стали и оставили нас обоих как главных в отделе. И правда так оказалось довольно таки удобно! Каждый в своей области знает многое) Людей в отделе тож условно поделили на тех кто работает с инфой и занимается разработкой нового ПО. Условно – потому что задания часто пересекаются)
      В случаях жесткого таймаута все тож гладко. Каждый работает при этом в своей области.

    5. 2 Greesha. Да, старик Адизес любил про команду менеджеров поговорить. Жалко вот его мало кто слушает. :) В Интеле вон повыкосили практику “two-in-the-box”.

    6. А как быть с ситуацией, когда каждый думает, что каким-то вопросом занимается другой, и в итоге решение подвисает?

      И таки да, вполне возможна ситуация, когда один дает совет, и позже оказывается, что второй имеет другое мнение — а разработка-то уже пошла. У нас было подобное, в начале проекта, когда процессы еще не устоялись.

      По-моему, все равно не обойтись без какого-то ограничителя. Ну, например, оговорить, что решение считается принятым только после того, как с ним ознакомились оба. Или все-таки назначить одного “равнее” другого, но тогда это фактически то же единоначалие. Полномочия и ответственность должны все же идти вровень друг с другом.

    7. Антон Непомнящих

      Но как спрашивать с нашего двухголового менеджера потом? Может получится та же ситуация, как с ХР командами – спрашивать не с кого. Т.е. с ответственностью проблема. И этой проблемы не будет только, если, действительно, у нас ОЧЕНЬ взрослые и продвинутые сотрудники, которые не начнут тянуть на себя одеяло и будут уважать друг друга и слушать. А такое, имхо, не часто встречается :( Мало взрослых, да и они периодически впадают в детство…

      Мне кажется, что когда много руководителей, это похоже на ситуацию, когда начинаем растить себе заместителей из команды. Т.е. начинаем потихоньку все больше ответственности делегировать – идем по схеме ситуационного управления.

    8. У нас есть понятие Project Board – то есть “совет проекта”, который является руководящим органом проекта.
      И за ключевые важные моменты отвечают несколько человек (к примеру, за мотивацию в проекте, составление графика работ и так далее).
      Знаете, как просто сделать так, чтобы не нужно было искать виноватого?
      Это не допускать даже варианта таких поисков.
      Надо сделать ответственными за неудачу в каком-то аспекте проекта ВСЕХ ответственных за этот аспект. Независимо от того, кто именно допустил ошибку.
      Тогда не придется искать виноватого – виноватыми будут они все, и предпринимать меры для исправления ситуации должны будут все.
      Еще важно запустить регулярную систему оценки эффективности работы этих людей (она должна быть частью общей системы оценки эффективности работы сотрудников компании). Тогда можно будет адекватно оценить работу менеджеров, и улучшать её. Таким образом, в том числе, мы избежим таких ситуаций, когда в проектах кто-то всё время кого-то подставляет (действием или бездействием), а кто-то все время за кого-то выполняет какую-то работу. “Подставляющий” будет оценен соответствующим образом, и ему будет предложено выработать план работ и изменить свое поведение.
      Параллельно нужно создавать систему лидерства в компании. Это когда люди ХОТЯТ и УМЕЮТ брать на себя ответственность на всех уровнях.
      (для снижения уровня пафоса в комменте: сам еле осилил прочитать то, что написал :) ).

    9. Александр, позволю себе подискутировать с Вами.
      Дело в том, что принципиально, любое решение может приниматься только двумя способами: единолично и коллективно. Остальное – разновидности этих двух схем. Коллективная форма предусматривает в той или иной форме компромисс.
      Компромисс несет в себе две потенциальные проблемы: время на его достижение и вероятность “выплеснуть младенца”, потерять все преимущества первоначально предлагаемого решения.
      Если есть достаточно времени для принятия решения и воля участников процесса сохранить преимущества (у них не противоречивые взгляды на то, что такое «хорошо» для проекта и что такое «плохо») – можно использовать коллективную форму принятия решения. Если эти условия не выполняются – единоличная форма всех своих недостатках более эффективна.
      На практике – гораздо чаще встречается конфликт интересов, чем их совпадение, по этому, наиболее эффективными оказываются системы, когда обсуждают проблему все – но принимает решение по ней один человек .

    10. 2enotius: если участники обсуждения – адекватные менеджеры с определенным уровнем полномочий, они способны сами выработать решение в дискуссии. и тогда роль того самого “одного” человека сводится к регистрированию такого решения. это может сделать и фасилитатор обсуждения, не обязательно ему быть единственным принимающим решение.
      по крайней мере, такая схема работает – проверено.

    11. 2Dennis: Даже у самых адекватных людей могут быть разные вгляды на то, что является положительным фактором, а что – нет. И в конечном итоге, из предлогаемого скопа вариантов надо выбрать и зафиксировать один – и при это часть чих-то предложений в него может не войти, а это может вызвать не самые положительные эмоции у людей, предлагающих их и искренне (подчеркиваю – абсолютно искренне) считающих их верными и важными (причем – чем серьезнее и критичнее задача, тем более сильными будут эмоции). В этой ситуации, в случае, если консенсус среди обсуждающих является обязательным условием – следствием будут продолжительные дискуссии с неопределенным исходом.

    12. 2 enotius. На мой взгляд, люди не могут договориться в этом случае, если у них нет общей цели (например, сделать проект). Или же их личные цели (или принципы) являются для них более важными.

      Иначе же продолжительность дискуссий будет ограничена сроками плана проекта.

    13. 2Александр и enotius:
      согласен с Сашей. если цели проекта прописаны чётко, обязанности всех ответственных лиц определены и донесены до них, и ими выполняются, ценности компании явно обозначены и разделяются всеми сотрудниками (что не дает возможности совершенно разных мнений по ключевым вопросам) – то процесс пройдет быстро и ясно.
      а если дискуссия будет долгой – то важно понимать, что КАЖДЫЙ участник должен быть больше заинтересован не в дискуссии, а в принятии решений (требования см. выше – цели, ценности…). Из моего опыта – кто-то обязательно найдется (такой “первый среди равных”), кто вернет всех на землю и решение будет быстро принято.
      В конце концов, есть высшее руководство, которое скорее всего конечно переформирует такую проектную команду, если дискуссии будут долгими и не результативными.

    14. 2 Александр Орлов. Вы не учитываете возможность наличия разных (и не совместимых) подходов к решению, выработанных у участников в результате разного предидущего опыта. Кто из них в такой должен “уступить” и признать свой опыт “менее опытным”?…

    15. Против науки не попрешь:
      When a woman was murdered in 1964, newspapers printed that 38 people had heard and seen the attack, but did nothing. The fact is when people know, that someone else has the same possibility and responsibility to do something, they tend to do nothing.

    16. 2 AlegSam. Это не из книжки товарища Чалдини пример? :) Что-то у него очень похожее было в “Психологии влияния”. У этих 38 людей не было общей цели.

    17. 2 enotius. Цель-то у участников какая? Если проект сделать, то договорятся (возможно, даже конструктивно :) ). Если же цели у каждого личные, например, показать, кто тут самый главный архитектор или еще кто-то, то тогда буду спорить до хрипоты.

    Leave a reply

    You must be logged in to post a comment.