• Надо ли пресекать раздолбайство в команде

    Posted on October 28th, 2008 Александр Орлов 12 comments

    Как дать бой раздолбайству? Это и многое другое на открытом тренинге Happy PM. Узнай больше!

    Думаю, каждый, кто руководит сотрудниками, сталкивался с ситуацией, когда кто-то в команде начинает раздолбайничать. И потом это продолжается там какое-то время – недели, месяцы, годы.

    Что нужно делать с раздолбаями? Многие менеджеры, с которыми я разговаривал, считают, что ничего не надо делать – главное чтобы они никак проекту не вредили. А то, что от них пользы никакой – ну, это потом как-нибудь само рассосется.

    Давайте для начала посмотрим, откуда берется раздолбайство. Помню, как-то мне это на кухне объяснял мой тесть, который доктор педагогических наук, он еще книгу “Психология менеджмента” написал. (Давайте заодно порекламирую его семинары- он их недавно начал читать – по общению, стрессоустойчивости, управлению конфликтами и пр., и пр. Очень интересные темы, кстати.)

    Да, так вот, я уже смутно помню разговор, но по моим воспоминаниям он звучал как-то так:

    Саша, смотри, чтобы человеку что-то сделать:

    • Он должен понимать, что нужно сделать
    • Он должен мочь/уметь это сделать
    • Он должен хотеть это сделать

    Если он не делает того, что ты от него хочешь, то:

    • Либо ты не четко поставил цель
    • Либо он в принципе не может этого сделать, его нужно научить, ему нужно помочь
    • Либо он не понимает как эта цель поможет ему достигнуть его целей (см. “не хочет”)

    Примерно тут и кроются причины раздолбайства. Во многих случаях, когда я думал, что человек раздолбайничает, я просто нечетко ставил цель и потом страшно злился – ну почему он тупит?!

    В еще большем количестве случаев цели человека не совпадали с тем, что я ему давал. Человеку хотелось узнавать что-то новое, развиваться, а я ему из проекта в проект давал одно и то же. И счастья, как вы понимаете, не было.

    Бывало такое, что цели человека лежали вообще вне работы. Ну, то есть совсем в другой области. А работал он, чтобы получать зарплату. Естественно, работал не очень, все хуже и хуже.

    Я долго не решался что-то делать, но, в конце концов, мы откровенно поговорили, и решили, что лучше расстаться. Ну чего мучать себя и других?

    Вот, кстати, про “мучать других” – не все понимают. Многие “ненапрягающиеся” сотрудники думают: “Ну чего, вроде ведь что-то делаю, на рожон не лезу, никому не мешаю. Ну чего ты, начальник, до меня докопался. Ну, не повышай ты мне зарплату и ладно. Чего тебе еще надо-то?”

    И они совсем не понимают, что то, что они “не напрягаются” очень напрягает других их коллег. Остальные начинают думать: “А зачем я напрягаюсь, работаю изо всех сил, чтобы сдать проект, когда Вася вон вообще не парится? Какого фига я еще за него работу делаю? Начальник, что? Еще за Лену работу сделать, она приболела? Да иди ты в пень, вон Васю напряги, он ни фига не делает.”

    Дальше что происходит? Менеджер идет напрягать Васю, тот не напрягается. После чего менеджеру совсем плохеет и он думает, кого бы убить. :) Ну и надо ли еще говорить, что происходит с командным духом и энтузиазмом в таких командах?

    И меня реально очень расстраивает, что многие менеджеры не находят в себе сил признать, что нужно с человеком расстаться. Ну да, это будет ни фига не простой разговор, да, менеджер сожжет себе нервов и, скорее всего, не будет спать ночь, но иначе он просто изо дня в день губит и человека, и команду, и себя. Потому что редко какой человек найдет в себе силы сказать: “Все, это не мое, я не знаю, что я здесь делаю. Я пошел.” Такие сильные люди бывают, но их мало. Лучше помочь человеку принять это решение, отпустите вы его, не мучайте ни его, ни других, ни себя.

    А многие менеджеры не решаются. Или не понимают. Ну, теперь-то понимают. :) Осталось решиться и что-то сделать.

     

    12 responses to “Надо ли пресекать раздолбайство в команде”

    1. Как сказал мне один очень хороший PM – “В работе менеджера надо уметь говорить “Нет”.

      Конечно, это применимо не только к менеджерам, но, на мой взгляд, в их работе это очень актуально.

    2. Хе-хе, я про это тоже когда-то писал: http://www.happy-pm.com/blog/?p=54

    3. Есть еще вариант – на раздолбаях можно тренироваться :)
      Я про это писал у себя в блоге: http://motivateme.ru/feedback/81/

    4. Там у тебя был даже еще более запущенный случай – раздолбай с поддержкой начальства. :)

    5. “Как сказал мне один очень хороший PM – “В работе менеджера надо уметь говорить “Нет”.”

      На мой взгляд, Вы тоже очень хороший PM ;)

    6. Да это неприкрытая лесть! :) Спасибо.

    7. [...] Давать конструктивную обратную связь, как это ни странно прозвучит, очень сложно для менеджера. Большинство моих знакомых менеджеров в компаниях, где нет “таргета на неудачников”, этого не делают. Просто мирятся с тем, что у них в командах есть раздолбаи, или те, кто не напрягаются совсем. То есть, менеджеры забивают на забивающих. Чем это плохо, я уже писал. [...]

    8. Известная матрица: По одной оси “хочу работать”, по другой “могу работать”. Четыре сегмента.
      В принципе, об этом уже здесь и написано:
      ” * Он должен понимать, что нужно сделать
      * Он должен мочь/уметь это сделать
      * Он должен хотеть это сделать ”

      Работать приятно с теми, кто хочет и может. И, соответственно, тратить на них свое время. А вот это – ни к чему. Как ни странно. Им не надо мешать работать.
      Те, кто не хочет, но может – на них больше нужно потратить времени – контроль и мотивация (скорее – “стимулирование” – от названия палки, которой слонов по ушам…) Но что делать – если других, кто может прямо сейчас – нет. Иногда – явный шантаж. В таком случае и отношение – использовал – до свидания.
      Кто хочет, но не может – наставничество. И больше всего времени. Кто не может и не хочет – на выход. Быстро и безжалостно. Даже если на это нужно потратить деньги. Но уж точно никак не тратя нервы.

      Известная штука – скажете… Да. А вот нарисовать эту матрицу и проставить в ней имена-фамилии, а потом проанализировать свои затраты времени на соответствующие сегменты – результат может оказаться не вполне приятным…

      Джек Уэлш просто ввел в GM правило – определенное количество народа ПО-ЛЮБОМУ покидает компанию. Вверх или ВОН! Но такое далеко не все могут позволить себе – только те, у кого есть “давление на входе” в организацию…
      А потом плодятся раздолбаи и проч. Правда – “родственники”-раздолбаи – сложный случай… Но – тоже есть способы…

    9. Джек Уэлш – это хороший манагер. Помнится, когда я работал в Интеле, к нам как-то приезжал Крис Дарби – это человек, который продал Интелу некий стартап и вместе с ним пришел в Интел. а до этого он продал еще три стартапа. :) Так вот, он тоже рассказывал, что у него было правило время от времени увольнять 10% сотрудников. Но то стартап, ему нужно было создавать давление.

      А про увольнения родственников-раздолбаев – поделитесь, думаю, многим будет полезно почитать.

    10. Уважаемая редакция,

      Пожалуйста, напишите, что делать с Генами и родственниками. Очень нужно. Если их уволить, они уезжают на дачу и живут там натуральным хозяйством. А вот как сделать, чтобы работа на меня дарила им радость?

    11. Нет, конечно в такой постановке ничего не ответишь. Рассмотрим очень умного мечтателя, бывшего начальника с отличными коммуникативными навыками, который по здравому размышлению решил ни за что не отвечать в этом безнадёжном проекте и который плохо программирует, потому что мало этим занимается, так как постоянно говорит с девчонками по телефону. Что делать?

    12. Что умеет умный мечтатель понятно. Два вопроса:

      1. Вы с ним в какой связи находитесь? Кто руководитель, кто подчиненный? Или вы коллеги? На подчиненных влиять проще, в том числе, с ними расставаться. На неподчиненных, понятное дело, гораздо сложнее.

      2. А чего он хочет? Обсуждали с ним это на 1:1? Может, интуиция что-нибудь подсказывает?

    Leave a reply

    You must be logged in to post a comment.