• Про фокалы и таргет на неудачников

    Posted on November 22nd, 2008 Александр Орлов 7 comments

    HPM Reality Show: открытый тренинг проекта Happy PM, 12-15 декабря 2008, С-Петербург

    Пост про обратную связь (она же “обухом по голове”) вызвал несколько интересных комментариев, в том числе и в ЖЖ. Комментарии клеймили систему фокал ревью, и особенно систему, когда на каждой аттестации должен найтись определенный процент тех, “кому не повезло”.

    Вкратце, напомню, что речь идет вот о чем. В большинстве крупных компаний проводятся регулярные (обычно годовые или полугодовые) аттестации сотрудников. На них сотрудникам присваиваются рейтинги в зависимости от того, как они поработали. Для простоты скажем, что этих рейтингов три:

    • EE = Exceed Expectations – человек работал офигенно, то бишь лучше, чем ожидается от его позиции
    • S = Successfull – человек работал нормально
    • BE = Below Expectations – человек работал плохо, то есть хуже, чем ожидается от его позиции

    EE обычно получают приличное повышение зарплаты и другие вкусняшки. S получают около-инфляционное повышение зарплаты и немного вкусняшек. BE не получают ничего, кроме плана исправительных работ.

    Вдобавок к этому, в случае сокращений смотрят, кто за последние годы получал BE, и их кандидатуры рассматриваются в первую очередь на предмет “попрощаться”.

    Рейтинг сотруднику обычно выставляет менеджер. Что, понятное дело, несет в себе сильный заряд субъективизма. Поэтому, чтобы избежать перегибов на местах, система обычно обернута во всякие средства типа:

    • 360 feedback (это когда на сотрудника дают отзыв те, кто с ним плотно работал в течение года)
    • Performance review – на каждого сотрудника пишется определенной формы документ “как Петя провел год”, где с фактами доказывается присвоение ему конкретного рейтинга
    • Одобрение менеджера – то есть начальник менеджера может спросить: “А что это ты, Вася, своему сотруднику дал BE?”
    • HR и HR legal – HR служба, которая строго следит за перегибами. То есть, любой сотрудник может туда пожаловаться, если что. И там начнется такой расследование, что не приведи господь.

    Сама по себе система выглядит очень разумной. Потому что по-любому сотрудникам зарплаты надо пересматривать и повышать. То, что менеджеров “заставляют” этим заниматься хотя бы раз в год – это хорошо. Гораздо лучше, чем когда к ним приходят сотрудники и начинают рассуждать на тему “что-то ты, Михалыч, мне вот уже пять лет оклад не повышаешь.” А некоторые сотрудники в таких случаях сразу приходят с заявлением “по собственному желанию”.

    Так что, на мой взгляд, система неплоха. От некоторых менеджеров слышал, что недостаточно формализовано сравнение сотрудников друг с другом. Вот бы, говорят они, завести табличку, где в колонках прописать всякие параметры, и потом сравнивать людей по этим параметрам. На мой взгляд, это утопично. По нескольким причинам:

    • Если люди занимались диаметрально разными задачами в течение года, то сравнить их по параметрам будет очень сложно
    • В рамках сравнения одного параметра все равно будет субъективизм. То, что я видел, обычно сравнивали так: “У Пети Coding Skills равны 3.5, а у Васи 3.75″ – обосновать такие оценки очень сложно.

    У меня всегда, на мой взгляд, получалась адекватная оценка людей. Хотя параметров не использовал. Но знаю, что некоторые менеджеры для себя заводили табличку, и у них тоже получалось. Ну и хорошо. А завести адекватную табличку на уровне организации не получится, я в это не верю.

    Еще один интересный нюанс – это то, что в некоторых компаниях с легкой руки Джека Уэлча введена система, где есть цель по определенному проценту BE. То есть, считается, что на каждой аттестации в среднем по компании должно получиться, скажем, от 5% до 10% тех, кто получил BE. Такой “таргет на неудачников”. :)

    У многих (особенно среди тех, у кого в компании нет такой системы :) ) это вызывает непонимание. “Как же так, – слышал я неоднократно, – командный дух ведь не родится. Все будут лезть друг другу через головы, только бы не получить BE.”

    Когда мы обсуждали эту тему с Артемом Бойцовым, он говорил про исследования, где научно доказано, что такой “таргет на неудачников” плачевно сказывается на производительности сотрудников.

    С научными данными спорить не буду, потому что их не видел :) . Но предположу, что там исследования все-таки предполагали некоторую степень абстракции от реальной жизни. В реальной жизни факторов влияния на производительность должно быть существенно больше, и они, к тому же, еще и могут влиять друг на друга. Но это все фантазии, а в реальности…

    Во-первых, нет такого жесткого правила, что в твоей команде в конце года кто-то таки должен быть BE. Если все в команде в едином порыве рвались к цели и работали хорошо и отлично, то честным со стороны менеджера будет не давать BE никому. Но эту позицию, естественно, нужно будет обосновать своему начальнику.

    Да, определенный процерт BE должен найтись на уровне организации. Поэтому начальнику тоже нужно будет подтверждать фактами то, что у него хорошо и отлично работали все. Но обычно, повторюсь, это решается. Если, конечно, у начальника за год работы про твою команду не сложилось строго противоположное мнение. Но это уже твоя работа – доносить до него информацию регулярно и адекватно.

    Во-вторых, такого, что некому дать BE, бывает довольно редко. То есть в моей практике всегда находился кто-то, кто работал хуже, чем надо.

    В-третьих, я не заметил какого-либо влияния “таргета на неудачников” на командный дух. В моей команде все было прекрасно. По крайней мере, я никаких признаков давления этой “черной метки” не замечал. Отношения и рабочая атмосфера у нас были прекрасными. При том, что были люди, которые по итогам года получали BE.

    В-четвертых, есть правило, что получение BE не должно стать для человека неожиданным. То есть, чтобы дать BE, менеджер должен в течение года неоднократно давать сотруднику понять, что он недоволен его работой. То есть, регулярно осуществлять обратную связь по тем вещам, которые, как он считает, сотруднику стоит улучшить. Помнится, на на одном из фокальных обсуждений, так выходило, что один сотрудник сильно проигрывал в сравнении с коллегами из других групп. Ему нужно было давать BE. Но представитель HR запретила это делать, потому что для человека это стало бы неожиданным. Было принято решение дать его менеджеру возможность плотно с ним поработать в течение трех месяцев. Но сотрудник получил S.

    Давать конструктивную обратную связь, как это ни странно прозвучит, очень сложно для менеджера. Большинство моих знакомых менеджеров в компаниях, где нет “таргета на неудачников”, этого не делают. Просто мирятся с тем, что у них в командах есть раздолбаи, или те, кто не напрягаются совсем. То есть, менеджеры забивают на забивающих. :) Чем это плохо, я уже писал.

    Так вот, в компаниях с “таргетом на неудачников” таким менеджерам придется очень нелегко. Тут хочешь – не хочешь, придется давать обратную связь. Что, вообще говоря, хорошо и для менеджера, и для команды, и для самого сотрудника.

    В этом же плюсе системы кроется и ее главный минус. Менеджер, который не дает нормальной обратной связи сотрудникам, в конце года начинает в пожарном порядке искать кандидата для BE. И иногда находит неожиданно для сотрудника. Хотя этого, как я уже сказал, быть не должно. Но то ли HR пропускает таких кандидатов (менеджер в таких случаях, естественно, заверяет HR, что для сотрудника это не будет неожиданным), то ли большинство сотрудников предпочитают проблему не эскалировать, а промолчать… Но такое случается, да.

    Вот как-то так. Но для себя я эту систему нашел полезной – именно в качестве напоминалки, что надо с людьми говорить не только про их положительные стороны, но и про отрицательные. Про которые так хочется промолчать…

     

    7 responses to “Про фокалы и таргет на неудачников”

    1. Вобщим идея давать двусторонний фидбек очень правильная сама по себе. Даже больше – менеджеру необходимо это делать (давать адекватные негативные фидбеки вместе с негативными). Иначе команда не будет адаптивной.

      Это дудки, что существуют самоорганизованные команды, способные самонастраиваться: как только в команде > 2 человек – это полная иллюзия. Но менеджер, подчерктвающий хорошее и плохое подталкивает команду к импрувменту.

    2. Сергей Егоров

      Отличная статья. Я видел это в каком-то фильме: гонят толпу негров, сзади едут надсмотрщики и лупят по последним кнутом. Получать кнутом довольно больно, никто не хочет быть последним, стадо передвигается очень быстро. Все довольны, кроме негров, но их мнение никого не интересует. Некоторые, правда, не выдерживают такого ритма, их пристреливают, но кого волнует судьба какого-то черномазого :)

      А если серьезно, то вся эта система направлена на повышение производительности именно середнячков, а не аутсайдеров. С аутсайдерами есть отдельный разговор и, если менеджер не может его провести, то ему можно порекомендовать немножко поработать над собой, это не так сложно. В качестве напоминалки, описанной Саней, отлично подойдет одна из множества утилит – органайзеров.

      Надо понимать, что подобного рода методики хорошо действуют на мотивацию середнячков, но негативно влияют на лояльность. Мы работаем с программистами, а не, скажем, с продажниками или бойцами спецназа, и такие качества, как стрессоустойвость и способность работать под давлением в большинстве случаев не являются определяющими. Возьмем такого середнячка с двумя детьми и ипотекой. Работает он неплохо, но звездой не является и не может являться. Он, конечно, полагает, что работает лучше Васи и Пети, но далеко не уверен, что менеджер думает также. Он знает, что перед тем, как выставить неудовлетворительную оценку с ним должны пообщаться, но, возможно, неприятный разговор в прошлом месяце, когда он продолбал сроки, и был той самой беседой. Такой человек пытается выслужиться, он начинает оставаться на работе подольше, выходить в субботу, чему его семья безумно рада. На каком-то этапе это ему надоест и он пошлет все подальше, то есть уйдет в другую компанию.

      Готовы ли вы рисковать своими середнячками ради повышения их производительности? Однозначного ответа на этот вопрос нет, все зависит от конкретной ситуации, но в большинстве случаев сотрудники – слишком ценный ресурс для компании для того, чтобы действовать подобным образом. Мотивацию можно поднимать и другими способами.

      Да и с мотивацией здесь не очень однозначно. В обычной ситуации негативная оценка означает – “ты работаешь плохо”. Здесь это – “ты работаешь хуже всех”, что для многих людей очень болезненно, оскорбительно и вызывает полное нежелание что-то делать для компании и менеджера, которые так поступили. В этом случае могут сойти на нет такие мотиваторы, как интересная работа, возможность сделать чего-то крутое, останется только страх. Хорошо ли это? Наверное, нет. Даже в войну, несмотря на все заградотряды и расстрелы трусов и дезертиров, огромное значение придавалось институту комиссаров, которые создавали положительную мотивацию у солдат (защита Родины и т.д.)

      Резюмируя, хочется сказать, что данный механизм является в высшей степени спорным и применять его нужно с огромной осторожностью.

    3. Ну, если уж с войной проводить параллель, то, несмотря на комиссаров, все-таки, как видишь, были нужны и заградотряды и жесткие меры в отношении трусов и дезертиров. Хотя с войной аналогия не очень удачная – все-таки цели и задачи совсем другие. Отсюда и средства другие.

      Надо про середнячков и способы их мотивации написать отдельный пост. :)

    4. [...] хороший комментарий к посту про таргет на неудачников оставил Сергей Егоров. Приведу его частично: Надо [...]

    5. Мне тут анадысь дали S после теста на профпригодность вообще. Только у нас это называется AE – As Expected. И помечается нулем в системе оценок. BE помечается как “-1″, а EE как “1″.

      У кого больше единиц – повод для полета на Луну. У кого одни нули – тот ноль :)

      Про меня сложилась позитивная картина:
      * Professional growth (т.е.. карьерист)
      * Innovation Introducing (т.е.. гонюсь за новым, презирая уже известное и надежное)
      * Self-devoting (т.е.. думаю только о себе)

    6. Хе, а почему AE дали, а не больше? Из-за последнего пункта?

    7. Я не понял алгоритма оценок. Во время беседы заслушивающая сторона не делает записи, только спрашивает…

      Я сурово против использования в подобных опросах вопросов типа “Перечисли все виды тестирования, которые тебе известны”. Этот случай уже рассматривался А.П. Чеховым:

      — Э… скажите мне, какое правление в Турции?

      — Известно какое… Турецкое…

      — Гм!.. турецкое… Это понятие растяжимое. Там правление конституционное. А какие вы знаете притоки Ганга?

      — Я географию Смирнова учил и, извините, не отчетливо выучил… Ганг, это которая река в Индии текет… река эта текет в океан.

      — Я вас не про это спрашиваю. Какие притоки имеет Ганг? Не знаете? А где течет Араке? И этого не знаете? Странно… Какой губернии Житомир?

      — Тракт 18, место 121.

      На лбу у Фендрикова выступил холодный пот. Он замигал глазами и сделал такое глотательное движение, что показалось, будто он проглотил свой язык.

      — Как перед истинным богом, ваше высокородие, — забормотал он. — Даже отец протоиерей могут подтвердить… Двадцать один год прослужил и теперь это самое, которое… Век буду бога молить…

      Когда-то я наизусть заучивал виды тестирования, не особо понимая, что именно заучиваю. Ну, и теперь могу это дело повторить перед очередной проверкой… Бо я сильно сомневаюсь, что следующая корпоративная проверка будет составлена из других вопросов…

      Вот! Теперь я знаю, как можно получить ЕЕ в следующий раз :)

    Leave a reply

    You must be logged in to post a comment.