• Прямая связь с Богом

    Posted on January 21st, 2009 Александр Орлов 6 comments

    Когда-то давно меня поразила история про то, как Эрик Шмидт вытаскивал из одного места компанию Novell. Эрик Шмидт, вообще фигура эпическая. Он работал в Sun Microsystems, Inc., руководил разработкой Java и доруководился до поста CTO компании. После чего в 1997 году ушел в Novel на пост CEO, где, собственно и произошла история. А в 2001 он ушел на пост CEO Google.

    История вкратце такая. В 1997, когда товарищ Шмидт стал директором, компания Novell была в глубоком кризисе. Вскоре после своего назначения Эрик летел на самолете и случайно услышал разговор двух инженеров Novell. Они обсуждали какую-то техническую проблему, и сразу было видно, что ребята – очень толковые. То, что называется top talent. Эрик с ними познакомился и попросил их назвать других таких же грамотных людей в компании. Они выдали какой-то список. Он поговорил с теми людьми и попросил их тоже назвать наиболее толковых людей в компании. И так далее.

    Через короткое время круг замкнулся. :) У товарища Шмидта на руках оказался список из 100 самых толковых инженеров компании. Он поговорил один на один с каждым инженером, чтобы выяснить его взгляд на технологические вопросы, корпоративные процессы и пр., и пр.

    В итоге он получил обратную связь от самых грамотных и толковых сотрудников компании и смог сформулировать программу действий, которая потом принесла результат.

    В этой истории интересно что? Большинство высоких руководителей стараются отгородиться от проблем снизу. Особенно это касается компаний в нашей культуре, на постсоветском пространстве. У генерального директора должен быть отдельный кабинет, кожаное кресло, а все вопросы – пожалуйста, через секретаршу, а лучше через своего непосредственного начальника. В западных конторах присутствует чуть больше демократии, там теоретически любой сотрудник может попробовать устроить встречу 1:1 с большим начальством, когда оно приезжает. Но по факту, с большим начальством встречаются, в основном, менеджеры. А толковые сотрудники сидят на местах и тихо бурчат. :)

    В итоге, теряется связь между низом и верхом. Люди снизу видят большинство поблем, которые не видны руководству. Они общаются с пользователями, они видят, какие кривые политики принятия решений тормозят проекты, они видят дебильные бюрократические процедуры, которые никому не нужны, а сложились по историческим причинам. И тихо бурчат. А потом уходят в нормальные компании.

    Давайте посмотрим, так сказать, правде в лицо. Средний размер компании в нашей стране не так велик. Если в ней наберется десяток наиболее толковых людей, то директор компании вполне может позволить себе встречаться с ними раз в две недели (либо один на один, либо на общем обеде) и выяснять, кто что думает про компанию и работу. И это будет действовать и как удерживающий фактор (сотрудники любят, когда к их мнению прислушиваются большие люди), и это будет давать очень ценную обратную связь с нижнего уровня.

    P.S. Какова, спросит меня читатель, роль линейного менеджера в этой статье? :) Ясно какая – поговорить с руководством на ближайшей встрече один на один. :)

     

    6 responses to “Прямая связь с Богом”

    1. Про эту проблему очень интересно расписывал Адизес. У него буквально на пальцах показывается в чем проблема и почему она не решается. Причем не решается ни западе, ни у нас. Эта проблема вненациональная, она в природе роста компаний.

    2. Привет всем!
      Чувствую, что знаю, о чём говорит Адизес, но, тем не менее, хотелось бы ссылку в студию на конкретный топик, чтобы долго не искать.
      А про общение директора с рядовыми – некоторые боятся, что их жалобы будут воспринимать как нытьё или недовольство компанией, что частенько выливается в увольнение или неповышение. Но из собственного опыта чаще всего топ менеджмент не может изменить устоев из-за тех самых исторических факторов или негибкости корпоративных процессов. В мелких конторах человек на 30 обычно все знают, кто есть кто, и каковы шансы что-либо поменять.
      Так что всё сводится к компаниям человек до 1000, где ешё нет корпоративных тормозов, но уже есть многоуровневый менеджмент. Интересно услышать об опыте таких контор. Я в таких ещё не работал. :)

    3. Старика Адизеса мы все уважаем но опыт товарища Шмидта показывает, что при желании проблема решается. :) При желании руководства.

      2 Альберт. По моему опыту, даже в мелких компаниях руководство иногда “отгораживается” от нижнего слоя инженеров. Иногда поддерживает тесный контакт с 3-5 старожилами, но новые толковые люди уже не входят в этот круг.

      В компаниях до 1000 человек, по моему, опыту, все то же самое. старожилы имеют доступ к телу. Все остальные опасаются, точь в точь, как Вы написали. :)

    4. Константин Иванов

      Я вот работаю в компании до 1500 человек (думаю не велика разница). Общаться у нас по корпоративным правилам можно только со своим начальством а с кем либо из соседних подразделений только с разрешения начальства и только с информированием его сути разговора. Это что касается общения внутри Дирекции (2-йуровень корпоративной структуры примерно) но дирекций несколько, и если требуется вдруг пообщатся с кем то из другой дирекции то здесь только по предварительному соглашению между нашим ихним начальством. Что обычно затягивается в дни.. Единственное что спасает это установление дружеских отношений с как можно большим количеством человек и общение с ними напрямую без уведомления начальства – так быстрее и удобней!

      По поводу бизнес процессов – все в такой иногда каше что концов не могут найти не то что сотрудники работающие с корявыми системами а даже руководители! Сам я менеджер по проектам низшего звена тут. Сотрудники других подразделений не хотят что либо менять после того как спросив пару человек убеждаются что никто не в курсе куда обращаться. А все пресловутая схема общения между отделами “только через высшее руководство”.

    5. Атас. Помнится, в Интеле была (да и сейчас есть, наверное) система внутренних корпоративных блогов. И вот один из менеджеров, звали его Джим Маккарти развернул там просто-таки критическую компанию по поводу того, что происходит в компании.

      Ну, там типа, есть вот шесть корпоративных ценностей, а вот так косячно они все выглядят в реальной жизни… Или была еще отличная сказка, помнится, Alice in Intelland. В общем, человек творил талантливо и от души. :) Это было как раз в те недавние годы, когда конкуренты отожрали у корпорации долю рынка.

      Самое интересное, что блог Джима стало читать все больше и больше сотрудников. Видел там даже коммент от СЕО компании. Ну и в общем, не благодаря этому, конечно, но, наверняка, это стало своей каплей – в компании начали происходить какие-то изменения…

    6. Блин, не Джим Маккарти, конечно. Мориарти! :) И даже уже не помню, насколько он был Джим. Но то, что Мориарти – точно!

    Leave a reply

    You must be logged in to post a comment.