• Кейсы по пятницам. Кейс “От %опы до успеха”.

    Posted on August 28th, 2009 Александр Орлов 13 comments

    Один из слушателей прислал интересный кейс с вопросом, что бы я стал делать в такой ситуации (описание ситуации чуть ниже). И тут я подумал, а не сделать ли нам еженедельное обсуждение кейсов? (Тем более, что так получилось, что первый кейс про OOO reminder вызвал бурные обсуждения.)

    По пятницам, когда все равно рабочая неделя заканчивается – самое время перед выходными подумать и поделиться собственным мыслями и опытом. По четвергам, через неделю я буду писать свои комментарии.

    Тем, кто будет участвовать активнее всех, к концу года сделаем какой-нибудь супер-мега-приз. :)

    Присылайте свои кейсы – жизненные ситуации, решение которых вам было бы интересно получить. После обработки (с тем, чтобы сохранить анонимность), кейс будет выставлен на обсуждение коллег, которые наверняка придумают выход из ситуации.

    Итак, сегодня первый кейс, который я назвал “От %опы до успеха”.

    Вы являетесь руководителем функционального(ресурсного) подразделения матричной структуры с более-менее стабильным уровнем загрузки персонала.

    Внезапно (то есть  это на самом деле  форс-мажор, который невозможно было предугадать), вы получаете информацию о 3 равновероятных изменениях в загрузке ваших сотрудников через 3 месяца:

    1. Объем работы сократится  на треть.
    2. Объем  работы останется  прежним.
    3. Объем  работы вырастет в полтора раза.

    Изменения объема скорее всего приведут к соответствующим колебаниям бюджета (а значит и численности).

    Рынка труда для  сотрудников данного профиля нет. Аналогичные компании вовсю сокращают персонал.

    Вопрос: Каким образом Вы будет готовить сотрудников к этим новостям (если будете, конечно) ?

    P.S. На фотографии – Кристофер Лэнгделл, пионер обучения при помощи кейс метода.

     

    13 responses to “Кейсы по пятницам. Кейс “От %опы до успеха”.”

    1. Вот лично у меня такая %опа часто случается, решение зависит от ситуации.

      Я постараюсь привести универсальное решение, но оговорюсь на некоторые моменты, а именно:
      1) Всё зависит от состава комманды, т.е. сильно впечатлительным говорить нужно меньше, и тем кому главное проработать от забора до обеда обычно не интересно знать про детали.

      2) Внешние факторы. Мы же живём не в вакууме, и если сейчас у нас с предложением от работодателей, грубо говоря, не айс, то это тоже нужно учитывать и лучше предупредить и не случится, чем потом просто ошарашить.

      И так мой ответ: однозначно готовить!
      -Как?
      Осторожно и плавно. Нужно быть в меру откровенным и прозрачным, т.е. указать что есть внешний фактор, и расказать о том, какие вы планируете шаги в каждом случае.

      Т.е. так, говорим, что из-за того-то тогото, скоро либо %опа, либо нет, либо всё круто. Конечно всем будет интересно знать про Опу, и тут нужно аккуратно пояснить и максимально прозрачно изложить ваши действия. Если придётся сократить штат – сокращаем, но при этом говорим как будет выбран кто-то, и это КАК должно быть прозрачным и честным, не говорите не в коем случае кто это будет, и не намекайте.

    2. У меня такая ситуация случается редко.
      Обычно, если на моих проектах загрузка падает, то люди переходят работать на другой проект (правда, это чревато тем, что при увеличении нагрузки, люди начнут работать, с прежней скоростью, не так быстро).

      Соглашусь с “coredeveloper”, что главное – открытость.

      Нужно передать сотрудникам видение того, почему так случилось и дать им решение данной проблемы.

      Мои шаги были бы таковыми:
      1) Если загрузка уменьшилась (но известно, что это временно), то можно отправить на дополнительное обучение, повышение квалификации. Нужно не дать человеку засохнуть (тем более, если сотрудник ценный, а в сфере качественной ИТ разработки, как я знаю, других стараются не держать)
      2) Если нагрузка увеличилась, то, как я уже где-то читал, сказать всем, что “ребята, наступает полная задница и нам нужно продержаться”. Конечно, это нужно сказать убедительно и так, чтобы люди захотели “держаться” (лично у меня, не всегда так получается).
      3) Ну а если нагрузка осталась прежней, то никаких проблем я не вижу. Если люди привыкли к некоторому объему работ, то можно ничего и не говорить.

      П.С. мой первый пост здесь:)

    3. В таком изложении кейс больше напоминает известную притчу о слепых и слоне – слишком мало информации для принятия решения.
      После прочтения возникают дополнительные вопросы, на которые нет ответа в тексте кейса.
      Можно взять за образец кейсы с e-xecutive.ru, чтобы примерно понять как излагать кейс.

      Что можно “выжать” из текста?
      п.2. – объем работы останется прежним. Тут всем понятно – работаем как работали раньше.
      п.3. – увеличение объема работ. Так как: “ИЗМЕНЕНИЯ объема скорее всего приведут к СООТВЕТСТВУЮЩИМ КОЛЕБАНИЯМ бюджета
      (а значит и численности)”, то здесь так же не вижу проблем. Увеличиваем штат сотрудников на сколько позволит бюджет/руководство
      для выполнения поставленных задач.
      Или ткните мне пальцем в то место, где написано, что при увеличении объема работ, штат/бюджет не будет увеличен.

      Получается, после отбрасывания п.2,3 проблема звучит так: “С вероятностью 1/3 через 3 месяца сократится объем работы на 1/3 и вероятно необходимо будет сокращать штат сотрудников на 1/3.”

      Теперь вопросы к автору кейса:
      1. Почему для сотрудников данного профиля нет рынка труда? Предприятие находится в регионе? Специалисты уникального профиля?
      В региональном городе эти специалисты нужны только этому предприятию?

      2. Почему нужно ИМЕННО СЕЙЧАС (за 3 месяца) готовить сотрудников к этим новостям? На вас давит руководство?

      3. Что собственно хочет САМ АВТОР кейса?
      а). Сохранить коллектив в любом случае, даже при наступлении п.1?
      б). Максимально смягчить ситуацию для потенциально сокращаемых сотрудников?

      От того что хочет автор кейса и надо будет отталкиваться при рассуждениях и формулировании дальнейших рекомендаций.

      Пока (исходя из имеющегося текста) автору можно посоветовать только одно:
      Пока ничего не говорить сотрудникам. Через 1-2 месяца поступит новая информация и всё может поменяться. Либо наступит большая
      определенность и станет ясно какой вариант более вероятен. Вот тогда и только тогда, когда ПЕРСОНАЛЬНО Вам ясно будет по
      какому варианту пойдет развитие ситуации, и надо начинать готовить сотрудников. Не забывайте, что вероятность негативного варианта всего лишь 1/3!

      P.S. Неплохо бы не терять связь с автором кейса и через 3-4 месяца узнать в каком направлении пошло развитие событий, какие были результаты.

    4. Почти полностью согласна с pbear51.

      В качестве дополнительных аргументов к тому, что пока ничего никому говорить нельзя, могу привести следующее:

      1. Люди с вероятностью 99,9% сделают вывод, что вариант Опы не 1/3, а все те же 99,9%, а про 1/3 это им говорит менеджер, чтобы они не расстраивались так сильно.

      2. Соответственно, так как все будут уверены в плохом развитии ситуации, то все просто будут ждать и 3 месяца валять дурака, и будут демотивированы донельзя. Саша Орлов писал про аналогичную ситуацию в Интеле, если я не ошибаюсь.

      Что можно попробовать сделать менеджеру в таком случае: если кратко, то попробовать составить митигейшн план для данного риска.
      Для деталей нужно, безусловно, знать детали, что за команда, что за работа. Но, коль скоро менеджера беспокоит то, что делать, то можно предположить, что команду он хочет сохранить.
      Тут можно попробовать варианты:
      1. Пойти не путем увольнений, а путем сокращения зарплаты. Если людям действительно некуда пойти, то они согласятся. Команда сохранится. Если, к тому же, есть шанс, что Опа будет не очень длительная, то это выгодно вдвойне. Этот вариант надо с шефом проговаривать и так, чтобы не было утечки информации. Естественно, тут надо, чтобы в команде не было откровенных слабаков, таких, наверное, надо уволить, не дожидаясь Опы.
      2. Попридумывать какие-то еще проекты, на которых можно было бы задействовать команду. Как внутренние проекты, так и внешние поискать. Тот же конкурс объявить (опять же, согласовав с начальством) по привлечению новых клиентов и проектов.

      Больше ничего предложить не могу. Действительно, слишком мало информации.

    5. 2 pbear51.

      Получается, после отбрасывания п.2,3 проблема звучит так: “С вероятностью 1/3 через 3 месяца сократится объем работы на 1/3 и вероятно необходимо будет сокращать штат сотрудников на 1/3.”

      Ситуация состоит в том, что на текущий момент равновероятны все три исхода. И вопрос в том, как именно преподносить эту ситуацию сейчас.

      Поясню: если раскрыть карты, часть сотрудников может испугаться того, что с вероятностью 1/3 они останутся без работы. А другие наоборот воодушевятся от того, что с вероятностью 1/3 компания расширится и у них появятся новые перспективы.

      2. Почему нужно ИМЕННО СЕЙЧАС (за 3 месяца) готовить сотрудников к этим новостям? На вас давит руководство?

      Ну как руководство может давить – чтобы менеджер раскрывал сотрудникам все карты? :) Никто не давит. В этом и вопрос – надо ли говорить сейчас, и если надо, то что.

      3. Что собственно хочет САМ АВТОР кейса?
      а). Сохранить коллектив в любом случае, даже при наступлении п.1?
      б). Максимально смягчить ситуацию для потенциально сокращаемых сотрудников?

      Предположим, что менеджер хочет сохранить как можно больше сотрудников, особенно ключевых людей до момента наступления ясности.

    6. 2 pbear51. По поводу притчи о слепых и слоне – согласен, конструктивное замечание. Впредь будем стрясать с авторов кейсов как можно больше информации. Вряд ли, конечно, будут такие эссе как e-xecutive.ru, но будем посмотреть…

      To all. Коллеги, убедительная просьба не писать сразу “Тут слишком мало деталей, поэтому предложить ничего не могу.” :) Включайте фантазию, оговаривайте различные варианты!

    7. Конечно, прямого давления со стороны руководства не будет, но вот возможные варианты непрямого давления:

      1). Руководство распространяет слух о том, что может быть ситуация с сокращением з/пл и выплат при увольнении.
      В результате все, кто колебался, быстро увольняются по собственному желанию, стремясь получить выплаты.
      В основном это люди пенсионного возраста. У остальных немой вопрос в глазах.

      2). Руководство присылает Вам распоряжение: “в связи с возможным сокращением объемов работ, прошу в срок до 5 сентября 2009 г. прислать список сотрудников, которые будут
      сокращены в случае сокращения объемов работ”.
      Решение, вы (руководитель), должны принять СЕЙЧАС, а ситуация только МОЖЕТ возникнуть через 3 месяца.
      А потом Вам надо будет смотреть 3 месяца в глаза этим сотрудникам и думать о том, возникнет или не возникнет ситуация по п.1. + ещё неизвестно, когда и при каких обстоятельствах этот список “всплывет”.

      3). На предприятии работает система индивидуальных соглашений об оплате труда (ИСОТ). Соглашение действует 1 год. Потом заключается новое соглашение.
      За 2 месяца до окончания действующего ИСОТ предприятие рассылает ВСЕМ сотрудникам уведомление типа: “напоминаем Вам, что подходит срок окончания действия ИСОТ. В связи с текущей рыночной ситуацией возможен пересмотр условий ИСОТ на следующий период. Пересмотр условий ИСОТ не означает, что вы не нужны компании, просто изменились условия ….. и т.д. и т.п.”
      Текст примерно такой. У сотрудников опять немой вопрос в глазах. Нужно что-то объяснять.

    8. Хорошо, предположим, что менеджер хочет максимально сохранить коллектив, даже при наступлении п. 1.
      1. Сейчас ничего говорить сотрудникам не надо. Причины не говорить:
      а) как уже писала kstref, люди будут думать что *опа настанет обязательно;
      б) самый молодой и самый старый сотрудники будут думать, что сократят именно их (из-за малого стажа работы или большого возраста).
      в) есть риск, что кто-то не выдержит и уволится. И не дай бог это будет ключевой сотрудник. Только сами себе проблемы создадим.

      2. А вот СЕЙЧАС нужно готовить аргументы для руководства почему сотрудников нельзя сократить, и писать служебные записки руководству. Заранее писать! Например:
      а) уменьшился только объем работы по проектам. НО! объем работы по функциональным обязанностям подразделения остался тот же. Численность функциональных подразделений обычно расчитывается исходя из выполнения ими (подразделениями) необходимых функций. Т.е. фактически объем работ не уменьшился, значит и сокращать нельзя.
      б) в данном городе для данного предприятия сотрудники являются уникальным персоналом. Показать что повлечет за собой увольнение сотрудников, сколько лет/денег было потрачено на подготовку этих сотрудников. Что будет, если быстро потребуются сотрудники нужной квалификации, сколько времени/денег потребуется на повторную подготовку нового человека.

      3. Выяснить у руководства или самому понять на какой период продлится *опа. Если до 6-9 месяцев, то пытаться просить не сокращать штат.
      Напоминаю, что по Трудовому кодексу необходимо за 2 месяца предупредить сотрудника о сокращении. После сокращения выплачиваем ему 3 (три) зарплаты. Т.е. после принятия решения о сокращении сотрудника предприятие выплачивает ему 5 зарплат. Это экономически целесообразно для предприятия?

      4. Помнить о том, что Вы – руководитель функционального (ресурсного) подразделения. С ресурсами не договариваются, им приказывают. Поэтому вы можете только просить руководство о чем-либо.

    9. Я бы назвал кейс “Три месяца до тендера” – очень похоже :)

      Во многом согласен с автором предыдущего поста, но хотел бы добавить свое:

      Прежде всего, описанная ситуация – обыденна. Есть риск схлопнуться, есть возможность развернуться. Матожидание из трех вариантов – все останется как есть. Т.е. обычная ситуация, в которой большинство из нас сейчас живет и раньше жили.
      Далее. Компания – небольшая, ибо такие резкие колебания для крупной компании несвойственны. Или средняя, но сидит на монозаказчике – – такое бывает, но сейчас все реже, поэтому данный вариант рассматривать не будем.

      Итак, вопрос стоит таким образом “Каким образом Вы будете готовить сотрудников к этим новостям”.

      Ответ следующий: во-первых, я стану готовить к разговору с сотрудниками себя. Вводной информации, ясное дело, недостаточно. Ее надо добыть. Руководство – это те же люди, из которых надо уметь извлекать нужные данные.
      Поясню. Рассмотрим увеличение объема работ в полтора раза, в предположении, что объем работ линейно коррелирует с численностью персонала. Что это означает? Это означает, что руководству компании необходимо начинать искать место, куда бы можно было посадить в полтора раза больше людей. Этих людей надо обучать, интервьюировать, закупать технику и ПО. Но даже это не главное. Главное – как управлять этими новыми людьми? Надо либо искать менеджеров, либо готовить из своих, причем начинать надо прямо сейчас – курсы, трениги и т.п. Вопрос о наборе или подготовке – лакмусовая бумажка. Если руководство попросту отмахнется от решения этого вопроса – значит, в вероятность расширения оно само не верит, и можно эту вероятность понизить для себя. Вопрос руковдству лучше задать письменно, чтобы подстелить соломку на случай, если расширение все-таки произойдет.

      То же самое для сокращения. Детально оговорить с руководством парашюты для увольняемых сотрудников, посмотреть на реакцию руководства и подкорректировать для себя вероятности. Лучше, опять же, все это делать в письменном виде – чтобы сохранить доверие оставшихся сотрудников, если руководство решит наплевать на договоренности и пойдет по пути, описанному в ТК, или вообще поппытается его нарушить. По крайней мере, к вам лично у ваших людей претензий не будет.

      Все, дополнительная информация добыта, матожидание событий скорректировано. Про что теперь говорить с сотрудниками? Выше достаточно хорошо объяснили, что про возможное увольнение – нельзя. Не буду повторяться. Тогда – про будущее расширение (2 Алексей – про воодушевление сотрудников от расширения фронта работ – это из сказок про идеальных программистов. Это для менеджеров – хороших – воодушевление, а не для программистов). Что бы сделал я:

      Собирается подразделение, озвучивается возможное будущее расширение и задается вопрос: ребята, вы действительно готовы пахать в полтора раза больше, или переложим эту радость на руководство? Если второе – выделяйте из вашего объема работ те направления, которые вам больше нравятся, дальше будете работать преимущественно по ним. Хотите сменить направление – тоже пойдет, сейчас самое время. На неинтересные направления наберем с рынка тех, кому это интересно. Деньги будут. Вот, кстати, заодно и требования к этим людям сформулируйте, с учетом вашего опыта. Вот ручка, бумага, у вас есть 2 часа – как напишете, сдайте листик и работайте дальше. Я здесь, спрашивайте, если что непонятно.
      Особо следует подчеркнуть, что расширение – это вероятность, чтобы потом персонал не обиделся, что зря тратил свое время, поверяя бумаге и Вам свои мечты.

    10. 2 pbear51. Про давление руководства понял, согласен. За дополнительные мысли – спасибо!

      2 nvbodunov – спасибо, хорошие пойнты!

    11. Поступили небольшие пояснения от автора кейса:

      Почему для сотрудников данного профиля нет рынка труда?

      Потому что подавляющее большинство аналогичных компаний (с точки зрения РАБОТНИКА аналогичных) в данный момент вовсю сокращают персонал. Шансы что они через три месяца так же дружно его начнут набирать не слишком высоки.

      Нужно ли пояснять, как это влияет на состояние рынка труда? И да, это не Москва, не Питер и даже не Новосибирск…

      Почему п.3. – увеличение объема работ – это тоже проблема, требующая рассмотрения ?

      Тут еще такой момент, что при такой ситуации
      никто заранее персонал набирать не даст. Соответственно, если п.3 сработает, то некоторое ( и довольно заметное) время
      существующие работники будут выполнять полуторную работу и одновременно обучать свеженабранный персонал.

      А о таких вещах тоже лучше предупреждать чуть заранее. Объявление в стиле: “с понедельника работаем по 12 часов и никаких отпусков два ближайших месяца” не слишком хорошо мотивирует.

      Почему бы просто не подождать 1-2 месяца ?

      Потому что СЕЙЧАС Вы узнали о моменте истины в будущем. Как пример, цикл приемки работ заказчиками у Вас квартальный. Какой смысл заранее ссориться с исполнителем ?

      Соответственно, в начале квартала Вы получаете информацию о возможных изменениях ПО ИТОГАМ квартала.

      Соответственно, до окончания квартала никакой
      дополнительной значимой информации не будет.

    12. Александр, комментарий по п.3 не совсем правильный. Не смогут сотрудники выполнять полуторную работу и обучать набранный персонал одновременно. Пытаться – да, будут, но реальный провал в производительности может подкосить компанию. Примеры есть и у деМарко, и у Брукса, даже Архипенков на позапрошлой неделе разбирал в рассылке Software People чем-то похожий случай (там была подсчитана цена замены работника). Да что за примерами далеко ходить – при подобном увеличении численности персонала потребуется перевести часть имеющихся сотрудников на менеджерскую работу без какой-либо предварительной подготовки. Что получится – я думаю, понятно. Это реальная жизнь, а не отредактированная PR-отделом Success Story.
      Поэтому для линейного руководителя имеет смысл в первую очередь объяснить это своему руководству. Это его долг, или, если он не воспринимает таких слов, необходимость заботы о собственной безопасности.
      А общая ситуация, учитывая уточнения, понятна. Руководство компании в принципе не хочет тратиться на управление рисками, предпочитая просто перекладывать их на плечи конечных исполнителей и линейного руководителя. Банкротство при таком подходе наступит неизбежно, вопрос только во времени.
      В данной ситуации линейный руководитель попросту бессилен, поскольку решения должны приниматься на более высоком уровне управления. Его правильные действия смогут продлить агонию, но стоит ли оно того…

    13. [...] всем, кто предложил свое решение для кейса “От %опы до успеха”, конкретнее, спасибо: coredeveloper, Antonio, pbear51, kstref, nvbodunov. [...]

    Leave a reply

    You must be logged in to post a comment.