• Интервью с Константином Кондратюком, директором технических сервисов, Лаборатория Касперского

    Posted on August 27th, 2009 Александр Орлов 1 comment

    На конференции Software People мы познакомились с Константином Кондратюком, директором технических сервисов Лаборатории Касперского. Константин похвалил мою книгу, и сразу мне понравился. :) Если серьезно, то это один из тех людей, с которыми потрясающе интересно общаться. Один из тех людей, которые поднялись довольно высоко, но несмотря на это (а наверное, благодаря этому) общаются очень легко и позитивно. Я получил тогда большое удовольствие от этого общения. Вдобавок, на конференции Константин сделал потрясающий доклад про мотивации ИТ специалистов, который собрал полный зал и заставил аудиторию апплодировать.

    Сегодня я хотел бы поделиться интервью, которое Константин Кондратюк дал проекту www.happy-pm.com.

    Константин, привет! Давай начнем сначала. Расскажи свою историю в ИТ. С чего начал, что было потом, и что есть сейчас?

    После окончания Минского Радиотехнического Института в 1993 году я начал свою карьеру в качестве ассистента кафедры ЭВМ. Проводил практические занятия и читал лекции по САПР и ООП, занимался научной деятельностью. В конце 1994 года перешел в ЗАО “Мебиус “, где работал инженером-программистом до 1998 года. Мы разрабатывали программное обеспечение для Банка России, я приобрел хороший опыт в программировании на С++ под DOS и UNIX с использованием разнообразных баз данных (Btrieve, DB2, Informix, Oracle). Также было много командировок: Москва, Пермь, Белгород, Сыктывкар, что позволило расширить кругозор и улучшить жизненный опыт.

    В 1998 году по приглашению профессора В.А.Склярова я занимался научной деятельностью в Университете Авейру (Португалия). Было очень интересно, часто я засиживался в лаборатории до поздней ночи (а иногда и до раннего утра).

    В 1999 году я пришел в компанию SaM-Solutions в качестве инженера-программиста, до сих пор помню первого клиента – Европейский Патентный Офис и длительную командировку в Нидерланды. Мы с моим коллегой почти три месяца прожили в одной гостинице, завтраки к концу “срока” тихо ненавидели, украдкой стирали и гладили вещи в номере – суточные не позволяли пользоваться услугами в отеле, каждые выходные играли в футбол на настоящем травяном поле и даже съездили в Париж с веселой группой голландцев. Спустя пару лет я создавал с “нуля” свое собственное подразделение, искал клиентов, набирал людей, строил процессы… Было непросто, но как интересно! У нас сложился очень дружный коллектив, вместе отмечали дни рождения, выезжали на пикники, играли в баскетбол, ходили в бассейн. До сих пор очень тепло вспоминаю это время.

    В 2005 году я принял предложение из Дойче Банка и мы с семьей переехали в Москву. К тому времени я уже был техническим директором SaM-Solutions, все, в общем, было устроено – подразделение около 50 человек, шла стабильная работа и все управление я делегировал, но в какой-то момент понял, что на “пенсию” рановато и штабная работа пока не для меня, снова захотелось драйва, неизвестности, чувства голода и опасности.

    В Дойче был коллектив из очень ярких людей, амбициозные цели и мощнейшая корпоративная культура. Многому пришлось учиться заново, много общаться и ездить в командировки – Франкфурт, Лондон, Гонконг, Сидней. За первый год удалось вывести в промышленную эксплуатацию новую версию продукта, продажи увеличились в несколько раз, за второй год были выстроены процессы сбора требований, планирования, разработки и тестирования, качественно изменились и выросли сотрудники и я понял, что мавр сделал дело и снова пора в путь. J

    В 2007 году я начал работу в Ренессанс Капитале. Для начала было необходимо выстроить удаленный центр разработки в моем родном Минске практически с “нуля” до сотни человек. Были заложены хорошие идеи моими коллегами; аутсорсинговая компания, на базе которой строился центр, уже имела подобный опыт, но идея “буксовала” более полугода. Как многие потом признавались мне, мешало отсутствие веры, что поставленных целей можно достичь в установленные сроки, и не только/столько набрать людей, сколько передать знания в предметной области, организовать процессы оценки, разработки, тестирования и сопровождения. В итоге все получилось, продукты стали выходить с заданным качеством и в срок.

    С марта 2009 года я работаю в Лаборатории Касперского директором технических сервисов. Поставленные задачи интересны как с технической (построение “in-the-cloud” архитектуры для репутационных сервисов), так и с процессной (оптимизация поддержки 250 миллионов пользователей) точек зрения. Очень интересные люди работают в Лаборатории, яркие, умные, преданные своей организации, все это по-хорошему “заводит” и доставляет удовольствие.

    Я знаю, что ты должен был летом защитить степень MBA. Насколько я помню, ты еще и учился за свой счет. Это серьезные деньги – десятки тысяч долларов. Довольно часто в Интернете можно услышать от людей – зачем учиться, я лучше почитаю Интернет, в крайнем случае, куплю книгу. Если не секрет, расскажи, как ты пришел к мысли, что за собственное образование надо платить? И что, на твой взгляд, полезного можно получить от обучения на MBA?

    Очень хороший вопрос. В момент выбора бизнес-школы меня интересовала специализация в финансах, наиболее интересное предложение на рынке я нашел в Банковском Институте Высшей Школы Экономики. Для меня обучение это в первую очередь общение и просто чтения книг или статей в Интернете было бы недостаточно. Сильные преподаватели, интересные темы, дружный коллектив – два года обучения пролетели незаметно. Не могу сказать, что получил ответы на все вопросы, но сейчас знаю точно, как и где искать ответ. Обучение в Высшей Школе Экономики помогло систематизировать знания в финансовой области, по-новому взглянуть на стратегические цели в жизни, понять свои сильные и слабые стороны как лидера.

    Кстати, мой диплом в Высшей Школе Экономики посвящен теме создания нового продукта информационной безопасности для банковской сферы в условиях меняющегося рынка, так что я стараюсь сочетать науку и жизнь в своей деятельности.

    На Software People ты сделал фантастический доклад про мотивацию сотрудников. Я говорю громкими словами, потому что я видел этот доклад, да. Это было здорово. Расскажи в двух словах, в чем особенность мотивации и мотивирования отечественных ИТ специалистов?

    Спасибо. Вопросами мотивации, поисками “кнопки” у сотрудников занимаются давно, существует много книг, статей на эту тему. Почему специалисты с одним и тем же уровнем знаний по-разному проявляют себя в, казалось бы, одних и тех же обстоятельствах? Как достигать поставленных целей? Как эффективно сочетать работу и жизнь? Как “завести” сотрудников и получить максимальное удовлетворение от сделанного?

    На многие из этих вопросов ответ можно дать только спустя время, когда за плечами есть опыт как побед, так и поражений, просто хорошая теория не работает на практике.

    Наши отечественные ИТ специалисты с точки зрения мотивации имеют как общие черты, так и отличительные. К общим можно отнести желание качественно делать свою работу, стремление к сложным задачам, необходимость в признании и поощрении. К отличительным можно отнести карьерные установки, о которых пишет в своих работах В.И. Герчиков. Скажем за рубежом карьерных установок всего две: это профессиональная и инструментальная, т.е. люди ориентируются либо на профессиональный рост, либо на достижение позиции с максимальной оплатой труда. У нас есть еще три установки: патриотическая, хозяйская и люмпенизированная. Процент людей в нашем обществе с той же люмпенизированной установкой достаточно велик (по разным оценкам до 25-30%), что безусловно накладывает свой отпечаток на поведение и мотивацию. Отдельно хотелось бы сказать про постановку целей, многие ИТ специалисты не всегда знают, чего хотят, многие менеджеры не умеют ставить цели, отсюда и проблемы с мотивацией и с эффективностью.

    Может быть, можешь поделиться парой историй с изменением мотивации сотрудников в лучшую сторону?

    Давай представим картину: конец проекта, сроки сдвигаются, на менеджера проекта идет давление со стороны руководства и заказчика. Люди работают сверхурочно уже несколько недель и до сдачи проекта совсем рукой подать. И тут один из ведущих разработчиков говорит, что устал и он хочет в отпуск. А если его не отпустить, то он уволится. Представил? Что делать менеджеру проекта?

    Конечно, можно попытаться сказать о великой цели проекта, о значимости результата, о важнейшей роли данного сотрудника и о его ценности. А если сотрудник действительно устал и это не работает? Молодые менеджеры любят пугать сотрудников и говорить с позиции силы, но это только ухудшит ситуацию и полностью демотивирует сотрудника.

    Универсальных советов нет, все зависит от конкретной ситуации. Очень важно выслушать сотрудника, понять его потребности. Важно не давить, не лебезить, спокойно и уверенно принимать происходящее. Если другого выхода нет, то можно и нужно дать человеку отдохнуть, в конце концов, люди главная ценность в любом проекте и в любой организации.

    Для российский ИТ специалистов особенно остра проблема “примадонн”, т.е. людей, которые умны, неординарны, отлично образованы но, увы, небезгрешны: у кого-то слишком завышенная самооценка, у кого-то неумение общаться, а у кого-то проблемы с вредными привычками. До того, как мотивировать таких сотрудников, необходимо оказать им помощь в решении повседневных задач, понять стремления, потребности и подумать, как их можно совместить с целями и задачами проекта. После необходимо обсуждать с сотрудником модель взаимодействия, а также говорить о том, какое поведение недопустимо и почему.

    В моей практике богатый опыт на тему мотивации, сотрудники бывают совершенно разные: молодые специалисты, уставшие “ветераны”, изгои, трепальщики, неформальные лидеры, воюющие сотрудники. На моих тренингах мы часто играем в игры, где рассматриваем вопросы мотивации на конкретных примерах, все участники могут попробовать себя в новом качестве и в итоге лучше понять себя и окружающих.

    Поскольку ты уже давно руководишь большими подразделениями, можешь дать совет начинающим проджект менеджерам? Что ждет их наверху? И что нужно делать, чтобы карьера складывалась успешным образом?

    Прежде всего, надо начать с себя, понять чего ты хочешь. Понять свои сильные стороны, подумать, как работать над слабыми. Если получается и нравится управлять проектами или разрабатывать архитектуру, то следует хорошо подумать, а надо ли стремиться вверх по служебной лестнице. Чем выше поднимается человек, тем важнее навыки коммуникации, технические знания достаточно быстро уходят и не являются основными. Еще одна особенность – если результат работы менеджера проекта виден и осязаем, то чем выше уровень руководителя, тем сложнее оценить мгновенный эффект от его деятельности, работа все больше носит стратегический характер. Также надо быть готовым к публичным выступлениям и, самое главное, получать удовольствие от происходящего.

    Я знаю, что ты читаешь тренинги и семинары по управлению рисками. Не знай, согласуется ли это с твоим опытом, но я, приезжая в различные компании, наблюдаю практически одну и ту же картину – управления рисками там нет. Максимум, что люди делают – в начале проекта выписывают список рисков, потом кладут его в стол и начинают писать код. Как ты думаешь – почему у нас так плохо с управлением рисками?

    Плохо с управлением рисками не только у нас. Посмотри, сколько проблем вызвал финансовый кризис во многих организациях во всем мире и там, где не занимались управлением рисками ситуация наиболее тяжелая. А ведь о кризисе было известно давно, поневоле вспоминаешь пословицу про гром и мужика.

    Говорить о возможности неприятного развития ситуации не принято, зачем думать о плохом? У многих нет “картины счастья”, т.е. понимания, куда они идут и зачем. И часто это не проблема сотрудников – по исследованиям в Белоруссии, откуда я родом, только 15-20% компаний имеют стратегию развития, а не живут сегодняшним или вчерашним днем.

    Вообще же управление рисками – это часть искусства принятия решений. Исторически в нашей стране решения за граждан очень часто брало на себя государство, путь человека был предопределен на многие годы вперед. В современном обществе необходимо предвидеть возможные варианты будущего и выбирать между альтернативными решениями.

    Обо всем этом мы и будем говорить на тренинге, речь будет идти не только и не столько о рисках в ИТ проектах, сколько о повседневной деятельности в условиях риска.

    По твоему опыту ведения семинаров и тренингов, по отзывам слушателей – картина меняется?

    И да и нет. С одной стороны, сейчас доступны хорошие книги, есть возможность посещать семинары и конференции, очень много информации можно почерпнуть из интернета, грамотность в области управления проектами растет, это неоспоримый факт. С другой стороны, вопросы мотивации, лидерства, управления рисками и временем по-прежнему остаются очень актуальными.

    Напоследок – расскажи про одну-две книги, которые тебя серьезно потрясли или заставили задуматься в последнее время.

    Аркадий и Борис Стругацкие, “Трудно быть богом”, “Понедельник начинается в субботу”. Эти книги были написаны достаточно давно, прочитав их, еще раз понимаешь, что ничего не поменялось в нашем мире, основными остаются вопросы добра и зла, любви и понимания своего предназначения.

    Спасибо большое за интервью! Надеюсь, еще поговорим!

    P.S. Пользуясь случаем, хочу попиарить блог, который Константин ведет: http://blog.itrainings.ru/

    P.P.S. Также напоминаю, что вживую Константина можно будет наблюдать 22-го сентября 2009 в Москве на P&P Summit’е. Там Константин Кондратюк проведет мастер-класс “Построение мотивированной команды”.

     

    One response to “Интервью с Константином Кондратюком, директором технических сервисов, Лаборатория Касперского”

    1. [...] августа вышло интервью Константина Кондратюка интернет-ресурсу “Клуб [...]

    Leave a reply

    You must be logged in to post a comment.