• Кейс “Менеджер из не пойми кого”

    Posted on September 4th, 2009 Александр Орлов 29 comments

    Сегодня пятница, а значит новый кейс. В этот раз он будет литературным, но описывает ситуацию, которая неоднократно излагалась на моих тренингах в виде вопросов.

    Менеджер из не пойми кого

    Оля пришла в компанию SSSS (Saratov Software Solutions & Services) два года назад. Как раз тогда Оля закончила Саратовский универ по специальности филолог со знанием английского и испанского языков. Но работы для переводчиков в городе не было совсем. А SSSS как раз активно расширялась, набирая тестеров на новый проект с американским заказчиком.

    Итого, два года назад Оля получила должность junior tester и приступила к нелегкой работе кликателя. На тот момент визуальный интерфейс был сырой, Ольга же всегда была девушкой методичной и аккуратной, поэтому дефекты плодились как грибы после дождя. Попутно, чтобы как-то втянуться в тему, Оля начала читать статьи и книжки по тестированию. Немного погуглив, она вышла на статьи Брайана Марика, которые прочла все до одной (зря, что ли учила в институте английский).

    Постепенно в голове начали появляться мысли, что можно изменить в проекте, и как уйти от 8-часового дневного кликанья. Мысли Оля старалась обсуждать с начальником, который как-то сразу обрадовался тому, что хоть кто-то в команде что-то предлагает. В итоге, через год после начала работы Оля уже трудилась над описанием процессов тестирования для следующего заказчика, параллельно рассматривая инструменты для автоматизации. Описание процессов было закончено, но с ним неожиданно закончился и проект – заказчик прекратил финансирование.

    Следующий для Оли проект начался тут же – спасибо Михалу Михалычу, генеральному директору SSSS, который всегда знал, как разговаривать с заказчиками.

    Ольга попала в проект, который шел уже два года до нее. Команда была небольшая: два синьор программиста Сергей и Федор (обоим около 30 лет) и два студента-джуниора Коля и Леша. Руководил командой менеджер Игорь. У команды была особенность – ребята были потрясающими спецами по Java, но абсолютно не разговаривали по-английски. Прочесть или написать со словарем – да, а поговорить по телефону с заказчиком – нет. Эту функцию закрывал собой Игорь.

    С приходом Оли Игорь вздохнул с облегчением. Во-первых, даже его английского не всегда хватало, чтобы понять, чего от них хочет Кришнарам (американский индус, человек со стороны заказчика). Во-вторых, он уже два года не был в отпуске, потому что никто из команды не мог его подменить на переговорах и совещаниях.

    Оля взялась за дело с воодушевлением. Стратегия тестирования, критерии выпуска продукта, software quality plan, обоснование автоматизации тестов… Игорь сразу начал брать нового тестера на совещания, чтобы а) кто-то подсказывал, что там мяукает Кришнарам б) кто-то отвечал на вопросы о тестировании. В итоге, дошло до того что Кришнарам начал звонить Оле напрямую со своими вопросами, обсуждениями дел в проекте, а иногда просто так поболтать.

    Так прошел почти год в новом проекте. В среду после собрания группы Игорь вызвал Олю к себе и сообщил, что уходит менеджером аккаунта в соседний отдел. Уходит через две недели, но кого ставить на свое место, ему нужно решить уже сейчас. И он уже решил. Олю. Да, она меньше всех в этом проекте, но она лучше всех общается с заказчиком, понимает, что происходит с точки зрения качества и готовности продукта.

    Олю эта новость одновременно и воодушевила и шокировала. Она никогда не думала, что за два года сможет стать руководитель команды. У нее появилось ощущение, что со спины начали появляться небольшие крылышки. С другой стороны она совершенно не представляла, как воспримут эту новость Сергей и Федор, синьоры команды.

    И опасения ее оказались не напрасны. В четверг на отдельном совещании Игорь объявил на всех о своем уходе и назначении Оли менеджером. Сергей бросил: “Это все новости?”, встал и тут же молча вышел из комнаты. Федор и два джуниора, казалось, восприняли новость спокойно.

    На следующий день, выходя на обед, Оля услышала вопли Сергея с лестничной площадке снизу: “Федя, ну ерш твою медь! Тебя это не напрягает? Мы в этой компании восемь лет. Восемь! Лет! Фигачим код как черти! А менеджером делают ее! Блин, два года в компании, человек даже не знает, есть ли в Java множественное наследование, а ее – менеджером! Ну, пусть теперь рулит, посмотрим, чем это закончится…”

    Вопросы: Каких проблем Ольге следует опасаться? Что ей нужно начать делать прямо сейчас? И что можно будет сделать потом?

     

    29 responses to “Кейс “Менеджер из не пойми кого””

    1. Каких проблем Ольге следует опасаться?

      Что злой Сергей начнет ее бить, кричать “Ерш вашу медь!”, выносить из офиса пачки с бумагой и маркеры и пропивать их в портовых кабаках. Дергать за косу. Прятать ее шарфик в другой шкафчик.

      Что Сергей уволится, и оставит руководителя без грамотного исполнителя.

      Что сорвется план очередных поставок. А поскольку в IT не как в мире мафии, то Сергея за это никто не расстреляет.

      Что Сергей организует собственный клан и начнет “давить” Олю нафиг из компании.

      Что Сергей будет каждое утро объяснять Оле, что вот как только решим проблему со множественным наследованием, так сразу и сделаем все задачи по проекту… А до тех пор – увы.

      Что ей нужно начать делать прямо сейчас?

      Принести Сергею бублики с чаями. И рулить. Сказать ему, что есть вот такая проблема, и спросить его решение по исправлению. И этого решения придержаться (хотя бы поначалу, хотя бы до тех пор, пока не поймет, что такое “множественное наследование”).

      Прочитать полностью старика Маккиавелли и понять, как Менеджер должен себя вести со свежепокоренным отделом (Глава V. Как управлять городами или государствами, которые, до того как были завоеваны, жили по своим законам).

      Дать Сергею кусочек “руля”. Назначить главным по главным программистам. Дать второй монитор. Дать новые тапки. Дать новую мышку.

      Таскать Сергея на созвоны с ХареКришнаром и всячески расхваливать “нашего главного программиста” до, во время, и после созвонов.

      По утрам делать Сергею кофе – и дома, и на работе :)

      И что можно будет сделать потом?

      Тут две цели, каждая из которых требует разных стратегий.

      Или

      - Снять Луну с небес и прибить над входом в офис с табличкой “У нас тут самая крутая команда, а вы кто такие?!”

      Или

      - Объявить, наконец, Сергея виноватым в срыве очередного релиза и “поставить к стенке” перед очами изумленных народов.

      Какую цель Оля выберет – такие средства и будет использовать.

    2. Очень интересная история о быстром взлёте в небольшой компании.

      Но не кажется ли Вам, что история о ПОТРЯСАЮЩИХ спецах по Java, абсолютно не разговаривающих по-английски и читатающих/пишуших со словарем – история из области фантастики? И каким будет взлёт, если вывести Оленьку из фантастических условий?

      Вопрос: Каких проблем Ольге следует опасаться?
      Ответ: Проблем отсутствия взаимопонимая, т.к. IQ у ПОТРЯСАЮЩИХ Java спецов в разы ниже чем у индусов.

      Вопрос: Что ей нужно начать делать прямо сейчас?
      Ответ: Уйти из компании.

      Вопрос: И что можно будет сделать потом? Ответ: Работать с адекватными разработчиками владеющими английским языком и не бежать “поперед батька в пекло”.

    3. Никита Кардаков

      Чего опасаться?

      1. Самое страшное, что может произойти – это потеря мотивации сотрудников и в крайнем случае, их уход. Относится это, в первую очередь, к старшим программистам. За младших стоит опасаться в том плане, что старшие могут начать настраивать их против Оли.
      2. Второе, можно назвать просто: команда может не принять нового менеджера. Начать игнорировать требования: не сдавать отчётов, не приходить на совещания и т.д. И этот пункт можно понимать как следствие первого.

      Что делать?

      В первую очередь осознать ситуацию. Не воспринимать своих новых подопечных как нехороших людей, не желающих слушаться, а воспринимать как людей, ещё не осознающих, что вы работаете в одной команде, и что вам вместе нужно с работой справляться. И соответственно нужно видеть цель: мотивировать ребят на продуктивную совместную работу.
      Далее, Оле нужно со всеми ребятами поговорить. Причём со старшими и младшими по отдельности. Старшим нужно сказать примерно следующее: “Мужики, вы работаете тут уже давно, и в вашем опыте никто не сомневается. Я человек технически непродвинутый, и без вашей помощи ни мне, ни нашим “младшим” не
      обойтись. Но мы с вами делаем одно дело, и так уж получилось, что мне этим делом нужно руководить”. Не стоит бояться советоваться со старшими разработчиками, а на этом этапе советоваться с ними необходимо, чтобы они осознавали, что команде нужны. Далее, уже со всеми нужно обсудить, что хорошего было в подходе, который был предложен Игорем, что плохого, стоит ли что-то менять или нет. И вообще, настроить людей на то, что их взгляды и нововведения с будут рассматриваться.

      Если люди окажутся, так сказать адекватными, то таких мер должно хватить на то, чтобы завоевать доверие и хоть как-то мотивировать людей на работу. И опять же, если всё до этого момента пройдет хорошо, можно уже делать дальнейшие шаги: например, отправить народ на курсы поднимания английского, и потихоньку их привлекать к общению с заказчиком (чтобы показать, что это тоже важно и совсем не так уж сложно :) ). Вникать в дела, которыми занимается народ, советоваться. Всячески стараться сделать так, чтобы сотрудники ассоциировали себя с командой (ну по этому вопросу на happy-pm уже не раз велось обсуждение: подарки, просмотры фильмов, выезды на природу и т.д.). На таком фоне всем работать будет гораздо лучше.

      Если же мер, предложенных на первое время не хватит, и люди будут продолжать “не слушаться” нового менеджера, то тут можно попробовать, например, дать одному из старших программистов на недельку побыть в шкуре менеджера. Тут конечно может быть и обратный эффект, то есть у человека сложится впечатление, что всё на самом деле у него получается хорошо, и команду настроить таким же образом, но некоторые вещи (как тоже общение с заказчиком, например), у него явно выходить не будет и тогда ему придётся задуматься, и всей команде тоже. И тогда переходим к предыдущему абзацу :) . Если же нет, то нужно уже более конкретно поговорить, возможно лично, что такой подход не приведёт к хорошему результату, давайте мы попробуем всё-таки вместе всё делать (ведь, хоть народу то и мало, разговаривать с одним человеком, а не с четыремя гораздо эффективнее).

    4. Никита, судя по состоянию аффекта гл, программиста, “поговорить” им не удастся.

      - Мужики, вы работаете тут уже давно, и в вашем опыте никто не сомневается. Я человек технически непродвинутый, и без вашей помощи ни мне, ни нашим “младшим” не обойтись….

      - Ну и вали дальше и скорее…

      - …Но мы с вами делаем одно дело, и так уж получилось, что мне этим делом нужно руководить.

      - Я! Восемь лет! Код! А ты! Ну ерш твою медь! Тебя это не напрягает? Блин!

      Матрицы восприятия реальности не совпадают.

      (Я об этом не для противоречия или указания на неправильность, а для поддержания дискуссии).

    5. Спасибо за кейс!

      Я бы на месте позадавал следующие вопросы:
      “Руководил командой менеджер Игорь”. Что тут значит “руководил”?

      Скорее всего, он не имеет права нанимать или увольнять народ из команды, так же как и менять сотрудникам зарплату. То есть прямой власти у него нет.

      Определённо, он не самый сильный технический специалист (иначе бы не назначил тестера Олю на свое место), то есть авторитет у него чисто менеджерский.

      Выходит, положение менеджера в этой команде таково, что он отвечает на вопросы заказчика, передает его слова команде, возможно, пишет для команды какие-то планы и контролирует их выполнение.

      В этом контексте мне не совсем понятно – а чем вызвано возмущение сеньйоров?

      Из кейса я бы сделал вывод, что у Оли нет ни авторитета, ни власти, следовательно её решения будут либо не выполняться, либо откровенно саботироваться.

      Что бы я сделал на месте Оли прямо сейчас: начал забаратывать авторитет как менеджера.
      1) Поговорил с командой на тему: менеджер не равно начальник, я работаю для вас и на том же уровне, что и вы;
      2) решил пару-тройку давно наболевших проблем, до которых все как-то руки не доходили;
      3) нанял нового тестировщика на проект.

      Что бы я сделал потом:
      1) выяснил, продвинули ли как-то за 8 лет в компании Сергея. Ездил ли он на тренинги? Повышал ли он квалификацию.
      2) поговорил бы с Сергеем на тему карьерного развития, определили бы career path и наметили конкретные шаги.
      3) начал бы усиленно учить команду английскому, чтобы они сами общались с заказчиком.

    6. Очень знакомая ситуация.

      Не хочу общаться с клиентами потому что у меня плохой английский, лучше пусть кто-то вместо меня это делает (и вообще я программист, а не говорящая голова), но как только кого-то пропихивают не посоветовавшись со старичками – тут же начинаются сопли – как же так – мы же 8,10,12 лет и т.д. и т.п. (Кого интересует твои 8 лет?! За былые заслуги можно орден бумажный дать)

      С другой стороны кто сказал, что все программисты хотят становится менеджерами? Конечно присутсвует заблуждение что менеджер зарабатывает побольше, но на практике это далеко не так.

      Универсального решения к сожалению нет.

      Вопрос: Каких проблем Ольге следует опасаться?

      Ответ: Отсутствия уважения со стороны команды, любые назначения сверху всегда вызывают сопротивление. Как следствие проблема с подчинением, и с исполнительностью.
      Палки в колеса наставить, авторитетом задавить, сорвать сроки и найти железные отмазки – это раз плюнуть.
      Уход людей – не очень верю, но если таки случится, то тут дело не в Оле, а в предыдущем менеджере.

      Вопрос: Что ей нужно начать делать прямо сейчас?

      Попробовать решить конфликт с Сергеем,
      А – поговорить что бы выяснить суть, что же его не устраивает.
      Б – убрать его из команды.

      С другой стороны она год с ними работала без проблем, так что пункт Б – предпочтительный, если А не сработает.

      Вопрос: И что можно будет сделать потом?

      На потом ничего оставлять не надо, надо решать сразу, потому что затянув с решением проблем получим гораздо больше.

      У меня описанная ситуация, я был в роли главного, но реакция у меня была прямо противоположная реакции Сергея.Я реально был рад – что могу не сидеть по 2 часа на телефоне, и могу спокойно заниматься своим делом, а менеджер всё обсудит сам, а меня отвлечет раз в день минут на 10 что бы выяснить какие-то вопросы. Всё.

      У знакомого (он владелец) когда возник такой конфликт менеджер-программист. Программисту было сказано буквально следующее: “Свободен. Научишься продавать, то что пишешь, будешь права качать, а сейчас свободен.”

    7. Судя по сценарию, Оля имеет хорошие комуникационные навыки. Также у нее есть желание и стремление делать проект успешным.

      - Нужно опасаться:
      – потери носителя знаний, обиженного сотрудника.
      – волнового эффекта, еще кто-то может быть демотивирован
      - Что делать:
      – тет-а-тет, договориться с Сергеем о возможном дальнейшем сотрудничестве. При каких условиях.
      – попытаться все-таки удержать. Делегировать какие-то полномочия.
      – заранее начать поиск кандидатуры для замены.
      – обсудить роли каждого участника команды и дать понять, что ими можно меняться. Настроить микроклимат в команде на экологическое решение проблемы.
      - Потом:
      – Сережа, определиться с профессией. Возможно уволиться. А возможно будет помогать Оле и они оба будут развиваться в менеджменте.

    8. В кейсе очевидно, что Сергей метил на должность рукля. Возможно, это антилидер команды, о котором, почему-то до сих пор ничего не знает Ольга(?). Что делать? Нейтрализовать его. Простейший вариант – делегировать часть полномочий Ольги Сергею, затем проконтролировать результат его работы и сообщить всей команде о достоинствах и недостатках Сергея как руководителя.

    9. Этот кейс более жизненный (для меня).
      Предисловие.
      Саша, кажется, ты писал про то, кого берут в менеджеры. Это “уши, язык, глаза, ноги”). Так вот, функцию языка девочка выполняет хорошо, ноги тоже хорошо (бегает, старается), уши хорошо (если ее повышают и заказчик с ней хочет общаться, значит она может всегда выслушать и т.д.), глаза тоже есть (может следить за качеством).

      В нашей компании, разработчики не хотят быть менеджерами:) Тим-лидом – можно, а вот менеджером не хотят. Они осознают, что им нужно будет делать и не хотят бросать свою любимую работу:) В нашей компании рассматриваемый кейс возможен, но он не вызвал бы проблем.
      Отвечать буду из практики своей и своих знакомых.

      Собственно, ответы:
      Каких проблем Ольге следует опасаться?

      1. “Сговор” разработчиков. “Злой” синьор может убедить младших и другого синьора, что менеджер “слабак и неопытный”, но чтобы не потерять работу, будут вставлять палки в колеса менеджеру, дабы ее уволили или ушла сам.
      2. Просто не будут выполнять план. Вот и весь “Time, budget, customer”. Будут читать книги тихонько, еще что-то, но не работать ибо их (или его) злит, что она менеджер (мне непонятно почему, ведь зарплата у менеджера не всегда выше, начинать работать менеджером бывшему программисту сложно, будет много косяков (по себе знаю)).
      3. Уволится синьор, навредит продукту и т.д.
      4. Она не выдержит морально. Если ее будут гнобить, то она сама может уйти назад в тестеры или в другую компанию, но если выдержит, то она будет замечательным менеджером

      Что ей нужно начать делать прямо сейчас?

      Придерживаюсь точки зрения Макиавелли. “Руби всех и все сразу, потом будет легче” (как-то перекрутил, но суть та же). Сразу…сразу и еще раз сразу, нужно показать, что она теперь в праве отдавать “приказы” (приказом не назовешь). Но они должны быть обдуманными и, чтобы после их выполнения, всем ставало только лучше (и проекту тоже).
      Если разработчик строптив, то нужно его усмирить, по хорошему не хочет, нужны методы жестче. Не признает ее, не делает как она говорит? Найти того, кого он слушает и просить этого человека “отдать приказ” (так у строптивца появится рефлекс, что они отдают одинаковые команды и сможет реагировать и на нее). Таким образом наладятся рабочие отношения и, если она будет хорошим менеджером, то и человеческие (но не скоро).
      Увольнение не рассматриваю, ибо разработчиков мало и увольнение любого из них – плохой вариант для проекта (а если она менеджер проекта, то она должна заботиться о том, чтобы проект шел своим чередом).

      И что можно будет сделать потом?

      Потом?когда потом?
      Нужно делать все с самого начала. Потом будет поздно. Потом уйдет она, а не он (с точки зрения бизнеса, если она не сможет синьора укротить, то компании проще уволить ее и поднять синьора, лишь бы он не саботировал работу, хотя здесь, лучше уже обоих увольнять).
      И еще, если у нее есть возможность уволить “неугодного” (есть человек на замену), то пусть делает это. Это будет самый оптимальный выход.

      P.S. Мне эта девочка представляется худенькой и рыженькой))))

    10. Если честно, я до конца истории надеялся, что Кришнарам сделает Оле предложение, как порядочный американский индус, ну или как минимум признает в ней родную сестру, как просто порядочный индус. :)
      Вопросы:
      Каких проблем Ольге следует опасаться?

      Одна проблема уже вопила на лестничной площадке. Расстроенный техлид – хуже незваных гостей. Будет всячески давить на Олю, выказывать неуважение и неподчинение приказам.
      Две юных проблемы вскоре вылезут в плане мотивации.
      И камрад Фёдор, как чёрная лошадка – может доставить ряд неприятностей юной деве.

      Что ей нужно начать делать прямо сейчас?
      Оле бы давно надо было выстроить психологические портреты товарищей по команде, да определить стили общения с каждым из них. Определить кто и что от неё хочет. Кришна хочет, чтобы его понимали. Сергей хочет власти. Юннаты – денег и экшна. А чего хочет Фёдор? Может у Фёдора маленький свечной заводик и работа техлидом для него – это оттдушина? :)
      Но пока ей придётся поработать с Сергеем, делегировав ему часть управленческих задач с техническим окрасом. А самой – показать, почему она незаменима. И рассказать Кришнараму о том, какая у неё замечательная команда и почему нужен срочный тимбилдинг.

      И что можно будет сделать потом?
      Не опускать рук после первых неудач.
      Учиться учиться и ещё раз учиться…

      P.S.
      А Игорь молодец, мог бы команду плавно подвести к смене власти – головняков было бы меньше.

    11. Господа, спасибо. это моя первая запись. Я сейчас в ситуации той самой Ольги. Начальник ушел на повышение, а мне оставил отдел.
      И у меня есть почти “Сергей”, но самое смешное, что самая большая проблема для меня сейчас – смена деятельности с грубо говоря “разработки” на писание бесконечных бумаг и решение бесконечных дрязг, которые раньше меня не волновали совсем.

      В целом спасибо проекту… за MLO, за Кови, за GTD, за “когда пора расставаться”, за Крайнова, и кучу мелких советов которые сейчас помогли мне не запутаться в начале пути.

    12. > Каких проблем Ольге следует опасаться? Что ей нужно начать делать прямо сейчас? И что можно будет сделать потом?

      По-моему, Ольге стоит опасаться поспешных непродуманных решений. Возможно… я бы сказал, скорее всего, представляет опасность стресс – Оля “опасается”, “опасения не напрасны” каоюжас(с)…

      1. Сходить в спортзал часа на 2-3, интенсивно побегать, поплавать, попариться в сауне. Бюджетный вариант – пробежка по парку плюс горячая ванна. Ну, то есть, выбить психологический стресс стрессом физическим, потом – расслабиться. После чего – сон, 8-10 часов ну или сколько там ей нужно для комфорта.

      2. Узнать, чем и как долго ее может после своего ухода поддерживать-подстраховывать Игорь (будущий-бывший менеджер). Сможет ли он ее консультировать, делиться своим опытом, знаниями и все такое. По ходу, те две недели, которые остались до ухода Игоря, Оле стОит использовать на полную катушку.

      3. Решить, хочет ли она продолжать работать с Сергеем или расстаться.

      4. Если Оля хочет расстаться, то дальше имеет смысл попытаться понять (возможно, посоветоваться с Игорем), сможет ли она эгм организовать расставание без кратко- и долгосрочных негативных последствий для себя. Заодно попробовать определиться с тем, что же для нее входит в понятие негативных и позитивных последствий. Карьера, личные взаимоотношения, успех проекта, профессиональные какие-то навыки, и все такое прочее – эти ценности у разных людей имеют разные приоритеты.

      4.1. Если Оля решит, что уход Сергея и желателен, и приемлем в плане последствий, то, как я понимаю, остается собственно выработать “пошаговый” план, как это сделать.

      4.2. Если нет желания расстаться и/или уход Сергея неприемлем, см пункт следующий.

      5. Если Оля решит постараться удержать Сергея в команде, стоит посоветоваться на эту тему с Игорем и, пожалуй, с Михал-Михалычем (ген директором). Возможно, они совместно решат дать Сергею какие-то эгм конфетки, ну там, новый звучный титул или прибавку к зарплате или приятную командировку… возможно придумают к конфеткам такую обертку, что его перестанет так уж напрягать смена начальства. Или еще что-то придумают.

      В перспективе, я пожалуй на месте Оли попытался бы “свести задачу к предыдущей”. Я имею в виду, у нее же уже есть опыт и навыки убеждать людей в своей полезности. Она смогла это сделать с (безымянным) начальником первого проекта, с Михал-Михалычем, с Игорем, с Кришнарамом. Пусть подумает, как приложить такие свои умения и способности к Сергею – ну то есть, как убедить и его в своей полезности.

    13. PS. Пункты, начиная с 3-го, в равной степени относятся и к Сергею, и к Федору.

      На настоящий момент, единственное различие между ними это то, что позиция Федора Оле пока неизвестна.

    14. Проблемы у Оли начнутся с самого начала… И даже фиг с ней с командой, основная проблема девочка слишком юна…(Отличная книга про ведение подковерных игр «Команад которую построил Я», а подковерные игры в той или иной форме присутствуют во всех компания, а судя по проявлению открытого саботажа и в данной компании тоже..)
      Итак у нас 2 проблемы:
      а) сделать менеджера из девочки с филологическим образованиям и с прочтенными умными книжками по тестированию;
      б) развал команды.

      С развалом команды дело тоже не простое — хороший сеньер по Jave на то и сеньер, что с некоторой степенью может уже выбирать с кем работать, хотя и большой косяк что у него нет нормального английского, с остальной частью команды тоже не все радужно, т.к. для них филолог и тестер в одном лице ни фига не авторитет, а менеджер не должен заискивать у команды. Итог, скорее всего, команду придется сменить, возможно кого то можно будет оставить, предложив денег больше, а главное ЗАЧЕМ?! Проще было за 2 года заставить ребят изучать английский, с разбором переговоров с заказчиком, по моему дешевле вышло бы, да и в отпуск нестрашно уходить было бы…

      А с менеджером сложнее: языковой навык это вообще уровень техрайтера, и навыков управления командой не дает :) Да и многие видели, что бывает когда менеджер тупо во всем соглашается с заказчиком — обычно кончается дикими переработками для команды, невыполненными обязательствами и снятием менеджера:)
      Что делать управление возложить частично на другого менеджера, девочка общается с заказчиком (с ведома старшего менеджера), ходит у него в замах (подтягивает уровень), активно изучает управление, тогда постепенно старший менеджер передает управления ей, а когда полностью передаст будет стадия поддержки с минимум народа (т.е. Проект второстепенный), и только после этого (когда все привыкнут к новому статусу) дается новый.

    15. Прикольный кейс.

      Много хочется написать, были похожие ситуации в жизни причем с разных сторон (Сергей, Оля, Игорь, сторонний наблюдатель). Но постараюсь покороче.

      Каких проблем Ольге следует опасаться?

      - Тихий Саботаж
      - Демотивация Сергеем команды
      - Информационная блокада (например Серге)

    16. (извините был глюк, случайно отправил незаконченный пост)
      - Информационная блокада (например Сергей может до поры до времени замалчивать о потенциальных технических проблемах котоый могут вызвать те или иные решения и как следствие, см. след пункт)
      - Попытки показать общую некомпетентноcть Ольги

      Что делать прямо сейчас?
      - Начать завоевывать Доверие команды.
      (Очевидно что у Сергея этого доверия нет, не понятно есть ли оно у друих членов команды)

      - Уже предлагали но повторюсь: решить пару старых наболевших проблем. Если у человека есть менеджерский потенциал, он сможет увидеть проблемы и решить их.

      - Поговорить индивидуально с каждым членом команды (сделать прививку от демотивации Сергеем), распросить об их отношенни к работе на проекте, о проблемах которые видят и т.п.

      - Если после разговоров очевидно что Сергей неприрекаемый лидер и ценный специалист, можно ввести на проекте роль Development Manager (пофиг что такой должности нет в штате компании) просто сказать что поскольку у меня (Ольги) нет технического бэкграунда, нам необходим человек который будет играть эту роль и этот человек конечно же ты Сергей.
      Ну и естетственно необходимо будет делегировать ему часть полномочий, касающихся технических решений, возможно планирования разработки, микроменеджмент в команде разработчиков. Можно и часть бумажной\рутинной работы делегировать, дабы не казалось что позиция менеджера это самый сахар.

    17. Что можно будет сделать потом?

      - Следить за настроением\поведение Сергея,
      если он несмотря на принятые меры ведет себя не конструктивно то:
      — Подумать кто сможет в команде его заменить. Помочь этому человеку с ростом (назначать на творческие задачи помогающие развиваться, назначать его на задачи где он сможет перенять сокральные знания Cергея), отправить на доп обучение если возможно, порекомендовать ему подтянуть английский, хвалить перед начальством.
      – Когда замена будет готова расстаться с Сергеем, или отодвинуть его на задний план, назначая на него малозначашие рутинные задания (в этой ситуации он сам скорее всего уйдет)

      - Самой подтянуть технический бэкграунд.

    18. Проблема в том, что программист Сергей не понимает разницу между архитектором и руководителем проекта. Все, что надо – это показать ему эту разницу. На деле, а не на словах.

      Оля может объяснить ситуацию своему руководству, попросить его подойти к Сергею, и сказать, что они очень рады. Сергей хочет быть менеджером – прекрасно! Ура! Наконец-то! С завтрашнего дня написание кода запрещено, приоритетные задачи – управление проектом. Можно обсуждать архитектуру, но не более того. Срок – неделя. Оля – в отпуске на эту неделю. Звонить с вопросами – можно изредка, но она только отвечает на вопросы, никуда не звонит сама.

      По истечении недели возможны 2 варианта результата, равно полезные:
      а) Сергей рычит на тупых заказчиков, которые даже по-русски не говорят, на кучу текучки, на отчеты, которые заполнили его жизнь и говорит Оле, что с радостью уступит ей весь этот геморрой, прилагаемый к должности. Лишь бы она в его технические решения не лезла – чего у нее и в мыслях нет.
      б)Сергей находит в этом определенный драйв и понимает, что ему это нравится. В этом случае компания получает прекрасного руководителя проекта и ассистента руководителя – Олю. Или Оля может уйти – в другой отдел или компанию. Но вероятность второго варианта сильно меньше первого, поэтому сильно бояться не нужно

      Можно попытаться и перевоспитать Сергея, как говорили выше, но каковы шансы на успех? По-моему, малы – у Оли сейчас нет навыков, позволяющих это сделать, а приобрести их моментально, на тренингах – нельзя.

      Проблема может проявиться потом в принятии решений – например, как руководитель проекта, Ольга может захотеть похерить выстраданную Сергеем фичу из-за нехватки времени до сдачи. Поэтому пусть лучше такую радость она, на первое время, делегирует своему руководству с объяснением причин: начальство для хорошего менеджера – тоже ресурс :)

      В случае, если придется выбирать между Сергеем и Олей – выбор однозначно следует сделать в пользу Оли, покольку Сергей будет тестировать любого нового проектного менеджера на технические навыки – и конфликт снова встанет в первозданном виде. Роль Сергея в данной ситуации называется в западных учебниках Project Killer (на самом деле – чуть по-другому, но не могу вспомнить точный термин). Люди с такой позицией должны убираться из проекта как можно быстрее, независимо от скиллов и заслуг.

    19. Если посмотреть на проблему с другой стороны: нормальная команда никогда не будет игнорировать нормального Pmа, потому что он полезен команде (в обиду не даст, сделает бумажную работу, премию выбьет и т.д.). А тут больше проблемы в компании чем в команде — начальство оторвалось от коллектива, выбрала симпатичного джамшута, который пытался всеми силами подчеркнуть свою значимость: идеи умные предлагал (кстати если бы внедрил — был бы руководителем тестлаба :-) ), заинтересованность показывал.. Соответственно народ чувствует что толку врят (для самой команды) ли будет, а скорее работы прибавиться, прогнуться придется… Хотя есть один убойный аргумент: при беседе с глазу на глаз показать квиток с з.п. Меньшей чем в среднем по команде :-)

    20. По поводу опасений полностью согласна с предыдущими ораторами. А вот по поводу действий, думаю, смогу предложить альтернативный вариант.
      Почему-то все советы в массе своей сводились к тому, что в первую очередь надо разобраться с Сергеем. Да, с ним, безусловно разобраться надо. Тем более, что у Оли есть козырь, она знает, что Сергей метил на ее место и что он против нее. Тут, конечно зависит от того, что за человек Сергей. Варианта два: 1. он упертый баран, который обижен на смерть, и будет вольно или невольно подмывать Олин авторитет и 2. вменяемый человек, который просто вспылил, и с которым можно найти компромисс.
      В первом случае, безусловно, рано или поздно придется с ним расстаться. Со вторым случаем сложнее.
      Но я бы попробовала для прояснения ситуации и для повышения авторитета действовать через Федю. Он, конечно, в кейсе никак не выведен, такая темная лошадка, но на ней можно и сыграть. Судя по всему, Федя не так агрессивно воспринял Олино назначение на позицию менеджера, т.е. у него можно попытаться найти поддержку. Плюс, так как он синиор, то он сможет рулить джуниорами, по-крайней мере, его явная поддержка не направит их вслед за Сергеем на прямую конфронтацию. Лобби с его стороны может и помочь охладить пыл Сергея и сделать процесс его вывода из команды более гладким. Может к тому же выясниться, что он куда лучший профи и лидер, нежели Сергей, просто агрессия Сергея не давала ему возможности выйти на первый план.
      В общем, ситуация сложная, как ни крути, и варианты развития напрямую зависят от человеческого фактора. В том числе и от Оли. Даже, так скажем, от нее. У нее, к сожалению, нет времени на раскачку и она должна решить сейчас, хочет ли она быть лидером или хочет быть просто “хорошей девочкой”. Если первое – пусть готовится к борьбе, если второе – пусть уходит.

    21. [...] спасибо всем, кто высказал свое мнение (и на этом сайте, и в комментариях в ЖЖ) по поводу бедной девочки Оли из [...]

    22. Саш, я честно говоря не вижу проблемы в отношениях Ольги и Сергея. Проблема в этом кейсе на более высоком уровне.

      Ольга становится юниор-менеджером. Очень хреново, но остальные еще хуже. Сергей – ведущий программист.
      Вызываются оба и далее говорится:
      * Ты, Сергей, очень ценен для нас именно как программист. Ты получаешь условно 100 у.е.
      * Ольга, как джуниор-менеджер будет получать 50 у.е. Сможет вырасти как менеджер – ее зарплата лет через пять твою догонит. Возможно. Скорее всего не догонит.
      * Но если хочешь, можем тебя, Сергей, сделать менеджером. Будешь получать 40 у.е, пока не выучишь английский. Потом будешь получать 60, пока не научишься руководить. Года через 3-4 будешь получать как сейчас.

      И, в общем, все. Конфликта нет. Остаются проблемы слабого менеджера, но тут все просто. К Ольге ставится куратор на 6-18 месяцев.

    23. salar, а ты хитер! моё почтение:)

    24. 2 salar. Серега, голова!

    25. [...]

    26. Прежде всего уволить Игоря за:
      1. Демотивацию комманды и понижение конкурентоспособности фирмы в краткосрочной и среднесрочной перспективе.
      2. Отсутствие процесса самообучения комманды.
      а) У Сергея нужно было создать потребность в изучении языка, а для этого необходимо было его приглашать на разговоры с Америкой и просить рассказать о ходе процесса разработки.
      б) Ольге следовало поручить обучать комманду языку, раз уж она им так хорошо владеет.
      3. Нарушение коммуникации внутри комманды. Почему Игорь так обрадовался тому, что простой тестер принес инновационное предложение ему? Не потому ли, что остальные участники комманды давно поняли, что с Игорем проще вообще не разговаривать по техническим вопросам и самим принимать решения.

      Повысив Ольгу руководство пренебрегло самым главным в человеческих отношениях – справедливостью. Почему человек обеспечивавший конкурентоспособность фирмы на протяжении 8 лет и имеющий амбиции (Сергей) не был замечен и повышен ранее? Почему человек внесший значительно меньший вклад и обладающий меньшим пониманием повышается?
      Не потому ли, что Оля просто удобнее для Игоря и с ней проще общаться? Повышая её Игорь идет по пути наименьшего сопротивления, не видя стратегических последствий такого решения.

    27. mihailk, стратегические последствия? А каковыми они были бы, если бы он поставил бы Сергея?

      На обучения человека, который очень долго занимался чисто программингом ушло бы масса времени (мы ведь знаем, что дать полномочия и повесить ответствия просто не получится, нужно его еще научить пользоваться этими полномочиями). Да и хотел бы он потом этим заниматься?

      Олю взяли, потому что у нее есть один из менеджерских инструментов — язык (не в пошлом смысле). При том, она была в тестировании, а оттуда менеджеров удобнее набирать (хорошо изложено о тестерах и разработчиках на блоге Ксении Зайцевой). Если она принесла новшество менеджеру — это инициативность, тоже одно из качеств менеджера.

      И потом, если Игорь — хороший менеджер, то у него есть интуиция и «vision», значит он видит кого нужно назначить.

    28. Что было бы если бы Сергей стал менеждером:
      1. Работоспособность комманды повысилась бы. Каждый участник комманды увидел бы пример для подражания и старался бы всеми силами повысить свою квалификацию, чтобы в будущем претендовать на повышение через компетентность.
      2. Сергей неминуемо наделал бы кучу ошибок. Без ошибок нет прогресса. Но на то и есть Игорь, который помог бы ему обойти острые углы.
      3. Будучи менеджером Сергей мог бы предложить Американцам более эффективные способы реализации их пожеланий, т.к. владеет пониманием работы программы. И заблокировать заведомо безнадежные “хотелки”.
      4. Сергею пришлось бы сильно попотеть, чтобы а) выучить язык б) научиться находить общий язык с Американцами в) поменять способ мышления на “менеджерский”

      В целом, такой вариант представляется мне наиболее оптимальным с точки зрения сохранения коммандного духа и здоровой рабочей атмосферы в коллективе.

    29. [...] в устоявшейся команде в проекте на несколько лет, например. Очень здравая мысль – комуницировать кто такой [...]

    Leave a reply

    You must be logged in to post a comment.