• Кейс “Большая зарплата – это засада”

    Posted on September 11th, 2009 Александр Орлов 33 comments

    Новый пятничный кейс, практически из личного опыта (с небольшими модификациями).

    Олег последние четыре года работал тим лидом в небольшой продуктовой компании Нижнего Новгорода. Компания делала нишевое решение для ограничеснного круга богатых клиентов. За четыре года компания добилась определенного признания на рынке, в результате чего попала на радар крупных компаний. И в результате долгих переговоров, интриг и расследований была приобретена американской корпорацией Х.

    Олег вместе со своей небольшой, но дружной командой влился в ряды корпорации. Вливание прошло достаточно спокойно – у Х уже был офис в Нижнем Новгороде. Правда, пришлось понервничать в момент покупки компании, потому что сотрудников пытался переманить один из бывших клиентов. Но Х подняла предложение по зарплатам в 1.5 раза, и сотрудники резко передумали смотреть на сторону.

    В новой компании Олег обнаружил себя на позиции менеджера, который в корпорациях делает массу интересных, полезных и бесполезных дел. Одной из новых обязанностей стала формальная аттестация сотрудников в июле.

    Процедура была проста как молоток. И поначалу шла гладко. Собрались менеджеры четырех команд, в том числе Олег. Два часа они выстраивали объединенную команду своих инженеров от 1 до N, в зависимости от того, кто сколько наработал за отчетный период. Наработали все по-разному, но итоговой раскладкой Олег остался доволен: почти все его ребята оказались в топе списке, а еще два, Вася и Петя, оказались в середине.

    И тут случилась неожиданность. По процедуре дальше открывались разряды и зарплата сотрудников – чтобы посмотреть, соответствует ли место сотрудника в списке его (сотрудника) зарплате. Зарплаты у ребят Олега оказались ровно в 1.5 раза выше, чем у остальных инженеров. Что означало, что Вася и Петя, оказавшись в середине списка, не наработали на свою зарплату. Выше них находилось 12 человек с существенно меньшей зарплатой.

    Особенностью процедуры было то, что по результатам обсуждения 5% сотрудников должны были получить негативный месседж и нулевую прибавку к зарплате. Увидя картину по зарплатам, Олег понял, что этими двумя должны стать его Вася и Петя. Остальные три менеджера вздохнули с облегчением – вот и найдены те 5%, из-за которых всегда разгоралась битва.

    Олег представил, как он подойдет к Васе и Пете и объявит им, что в этом году они не получают прибавку по зарплате. Как раз вчера он выразил обоим письменную благодарность за сданный проект. А Вася в довершение всего, неделю назад рассказывал ему, что взял ипотеку. “Очень логично будет подойти к ним и сказать: парни, извините, не вышло…” – думал Олег, выходя с собрания.

    Немного утешало то, что собрание было предварительным. Менеджеры собрались заранее, чтобы все обсудить, и не тратить время на собрании окончательном. Окончательное собрание, на котором будет присутствовать HR и синьор менеджер, было назначено на послезавтра. У Олега было еще два дня, чтобы придумать, как выкрутиться из ситуации…

    Вопрос: что можно сделать Олегу?

     

    33 responses to “Кейс “Большая зарплата – это засада””

    1. Разрулить все так, чтобы Вася и Петя даже не догадались о том, какая засада случилась.

      Идти к вышестоящему синьору менеджеру. Вплоть до вышевышевышевышестоящейшего администратора. И заявить, что система метрик дала сбой, и нужно вмешательство верховного главнокомандующего.

      Если верховный администратор начнет тупить – придется собраться всем менеджерам в темной комнате и тянуть жребий, кому из инженеров в этом году не повезет. Это будет жестоко, но по-справедливости, почти как в реальной жизни.

      Если в итоге всё будет очень печально, то Олег может урезать свою зарплату в пользу Васи и Пети (судя по тексту, они этого заслуживают). Пусть Олег умрет настоящим мужиком, а не засранцем, который тупо держится за менеджерские погоны и не хочет глядеть в честные глаза Васи, который впервые в жизни вляпался в ипотеку и “прибавку к Рождеству не получил”.

      - – - К слову, ипотека – это сугубо Васины проблемы. Нельзя брать ипотеку, НАДЕЯСЬ на повышение, даже если тебя забрасывают письмами с благодарностями. Эти письма на доллары не обменяешь.

      Суррогат-решение №1: выдать пацанам что-нибудь из знаменитого орловского списка поощрений и поднятий мотивации. И сказать: “Эгей, радуйтесь! Эге-гей!!! Эгей… Йехху?!”

      Суррогат-решение №2:
      * украсть с работы пачку бумаги,
      * подкинуть ее в столы Васи и Пети,
      * стукануть об этом офис-менеджеру.

      Их засудят и уволят, а Олег навсегда останется менеджером, которому даже CMS “happy-pm” будет отказывать в регистрации.

      Case closed.

    2. Проблемы, которые нужно решить Олегу:

      1) Процедура атестации на команде Олега определённо дала сбой, т.к. там зарплата его команды со старта в 1.5 раза выше. И не потому, что они “отрабатывают”, а потому что их пытались переманить.

      И что вообще значит это “отрабатывают”?

      2) менеджеры других команд узнали, что у Олега в команде зарплата в 1.5 раза больше, чем у их сотрудников.

      А за что? да ни за что, а для чего. для того, чтобы не переманили.

      3) Вася и Петя знают (от Олега), что работали хорошо, поэтому неповышение зарплаты воспримут как несправедливое наказание.

      Что делать, что делать…

      1) Пойти сейчас же к тому, кто принял решение предложить в 1.5 раза больше и обрисовать пп.1 и 2. Пусть у него поболит голова на эту тему, т.к. у Олега явно не хватает полномочий решить эти проблемы.

      2) если гендир или кто там решит, что в этот раз так тому и быть, каким-то образом восстановить справедливость в отношении Васи и Пети… Я бы сделал так: расскзал им ситуацию про дурную систему аттестации, и пообещал бы раз в 2 месяца поднимать вопрос о пересмотре их зарплат. Ну или ещё какой-нибудь коварный план придумать ))

      А вообще метрика “зарплата / отработку”, это, по-моему, хороший способ избавиться от (не)нужных сотрудников ))

    3. “Если опираться на то, что решение о поднятие зп в 1,5 раза, принятое в своё время, было верным, то система метрик неверная – ребята из его команды изначально в 1,5 раза ценнее для компании X.

      Если исходить из того, что система метрик – верная, то изначальное решение о поднятии зп в 1,5 раза было неверным (конъюнктурным – неважно).”

      Что неверно – этот вопрос Олегу нужно вынести на уровень общего руководства Олега и др. менеджеров. И там должно быть принято решение – что неверно. Принять это решение сам Олег не может.

      Путь убеждения др. менеджеров на финальном собрании в любом случае не принесет результатов – убедится они может убедятся (что вряд ли), но всё равно они будут считать, что ребята из команды Олега получают неоправданно много. Со временем это всё-равно скажется.

      Последствия могут быть разнообразны, в любом случае Олегу нужно будет защищать своих сотрудников – т.е. приводить доводы (заранее подготовленные) за неверную систему метрик. Есть риск не защитить, но он небольшой. Вряд ли поднятие зп в 1,5 раза будет ЯВНО признано ошибкой. Скорее всего руководство постарается найти какой-нибудь компромисс.

      Но с любом случае обратиться за “разъяснением” наверх, а не заниматься самодеятельностью. Подчиненные должны почувствовать, что:
      1) “Неповышение” зп произошло не из-за каких-то непонятных метрик (что для них равнозначно лотереи), а как результат серьезной разборки “наверху”
      2) и что их менеджер их отстаивал до последнего.

    4. Рассказать правду.

    5. 2 covrom. Уточню: рассказать правду Васе и Пете и оставить их без повышения? (Напомню, что все остальные в их команде повышения получат.)

    6. Ситуация сама по себе не очень…
      Изначально при аттестации комманды менеджеров были не в равных условиях, это я про 1.5…

      В изначальных не равных условиях мерить всех одной системой метрик нельзя. Т.к. уровень ЗП из анализа никто не выкинет, а суть мероприятия я так понимаю в том что б выделить тех, кто достоен повышения ЗП. То я б поступил так:

      1) Вася и Петя повышения по ЗП не получают, но придется проводить сеансы психотерапии и гипноза, с целью убеждения в том, что они и так в “шоколаде”. Тут поможет лёгкий намёк на финансовое превосходство перед другими. Т.к. многим не важно сколько они получаю – а важно получать больше остальных.

      2) В схватке с другими менеджерами попробовать убедить их в необходимости повышения нескольким сотрудникам своим, из ряда тех кто в десятке лучших.

      3) И самое главное поднять вопрос о пересмотре метрик. Т.е. текущие метрики не отражают возникшую ситуацию. И я бы поговорил о том, что бы комманду 1.5 (я бы так назвал те кто в 1.5 .больше раз получает) варили как лягушек медленно и отдельно. Т.е. оценивали и поднимали ЗП, но отдельно от других и при этом чуть медленнее, что бы через 1-2 года ситуация выровнялась.

    7. На мой взгляд нет смысла идти к начальству и настаивать на пувеличении зп этим сотрудников, т.к. они изначально получают больше остальных.

      Стоит донести им два сообщения:

      Позитивное: их оклад на данный момент превосходит оклад большинтва сотрудников того же уровня (благодаря из ценности для компании в момент слиения/заслугам/и т.п.), поэтому пересмотр в данный момент не предсталяется возможным. Также отметить их хорошую работу (таким образом не проивореча своим письменным благодарностям), которая УЖЕ оплачивается лучше, чем та же работа у остальных. Это должно удовлетворять теории справедливости.

      Конструктивное: Методологию оценки их деятельности и причины, по которым они оказались в середине списка, а не вверху. Таким образом на следующее повышение они могут расчитывать если окажутся в верхней части списка (по крайней мере пока их оклады не выровняются с остальными). Следовательно они должны четко знать, что для этого должны сделать.

    8. Олег: те кто много получают, обычно, умеют понимать организационные проблемы, из-за которых им могут не прибавить оклад. Нет смысла их обманывать.

    9. Олег: С другой стороны, нужно рассказать правду и “наверх”, т.е. другим манагерам и руководству. Они должны знать, к чему реально приведет то, что вот этим конкретным людям не повысят зарплату.

    10. ИМХО, ситуация нелогична. После повышения зп в 1.5 раза Васю с Петей нужно было убрать из пула людей на пересмотр зп. Они должны понимать, что получать прибавки каждые х месяцев нереально. Если ПМ видит, что они “должны, но не понимают”, то ситуацию нужно прояснить, переговорив с глазу на глаз.

      П.С. Метрики – палка о двух концах. Для их корректной работы нужен идеальный мир, в котором все компании используют идентичные метрики, где не существует “горящих вакансий” и т.д. В реальности, если начать строго придерживаться любых правил повышения, то можно растерять всю команду. Конъюктуру рынка еще никто не отменял :)

    11. В условиях кейса ничего не сказано, квалификация команды Олега находится на примерно одном уровне с другими командами (по стоимости на рынке труда в ДАННЫЙ МОМЕНТ) или нет.

      Так что может быть это и правильно, что они получают в 1.5 раза больше. Но то, что это правильно отнюдь не значить, что другие менеджеры это понимают. И другие команды. В этом проблема, как я вижу.

      Рассказывать человеку, что он и так много получает – и должен быть счастлив – это всегда имеет только отрицательный эффект – следующий шаг для этого человека – проверить предложения на рынке труда.

    12. Опоздал)
      Основное уже сказали, но все же и я отмечусь.
      1. Метрики неправильные – это однозначно. Исправить? Да никак, их (команду) купили и они не просчитали этот вариант (вариант, что если больше платят, то и оценивать будут соответственно). Идти убеждать босса? Не нужно.
      Нужно поставить перед фактом начальство, что случилась большущая ошибка и нужно пересмотреть метрики (отработал – это как? строк нафигачил?). И вообще, ребята знакомы с метриками, по которым их оценивают? Нужно же, чтобы они знали как работать и за что они деньги получают.
      2. Если у них зарплата изначально была больше в 1.5 раза, то вряд ли у них она будет сейчас меньше, чем у остальных. Так что можно смело приходить и говорить: “Ребята, мы все молодцы, мы в ТОПе, теперь посмотрим кто и как работал. И да, кстати, независимо от результатов, все члены нашей команды будут зарабатывать больше, чем в других командах (дальше типа “УрАА”)”. Смотрим на эффективность относительно метрик и люди сами начинают понимать кому будет прибавка, а кому нет. Когда все обсудили, нужно подойти к этим двум ребятам и пообщаться с ними, чтобы они не думали убегать. Если они сильно расстроились, нужно попробовать их переубедить и настроить, чтобы в след. году они дали результат повыше. Если же они окончательно расстроились, то нужно сразу находить замену, ибо они будут тормозить остальную команду.
      3. Преждевременно расстраивать не нужно. Просто нужно сообщить всем, что скоро будет производиться оценка ребят и рассказать о метриках, если они не знают (хотя нужно было раньше). Если обсудить все это (не в деталях), то все будут подготовлены к результатам. Это как в истории про человека, который покорил Эверест:) (“И как Вы, что чувствуете?” – “Так же, как и все прошлые разы, когда я это себе представлял”. Помоему так:))

    13. Рассуждать на тему метрик и прочего можно долго, но обсуждение ни к чему не приведет, нужно предлагать готовые решения.
      Мой вариант: Подойти к начальству с предложением повысить з.п. кому планировалось не в полтора раза, а например в 1.4-1.3 раза и за этот счет сделать прибавку Васе и Пете.
      Почему именно так: повышение з.п. – это уже положительный момент, и если сотрудники получат прибавку не 50%, а 40%, это конечно их немного расстроит, но пережить это проще чем полное отсутствие повышения, в итоге негатив от этой новости сойдет на “нет”. Благодаря сэкономленным средствам сможем повысить з.п. Васи и Пете, что для них будет ооочень приятно.
      В итоге имеем: команда осталась в полном составе и сохранила мотивировку.

    14. SoHo, я с Вами категорически не согласен.
      Если люди реально (я не думаю, что метрики такие уже плохие) работали лучше, чем Вася и Петя, то им и заплатить нужно больше.
      Просто нужно сделать так, чтобы Вася и Петя не считали себя ущербными.

    15. А еще можно Пете и Васе дать разовые премии, а не повышение зарплаты.

    16. Не совсем понятна система отбора этих самых 5%. По идее, прибавку получат те, кто оказался в конце списка т.е. те, кто её по тем или иным (обычно профессиональным) причинам не заслужили либо заслужили меньше всего. Эту информацию можно донести до супер-пупер-мега-менеджера и предложить пересмотреть кандидатуры.
      Что касается повышения зп Пете и Васе – они этого заслужили, оказавшись в середине списка, но это повышение можно сделать несколько меньшим, чем другим сотрудникам (в % отношении), если важно сгладить разницу в зп между сотрудниками того же уровня.

    17. Nadya Knysh, я так понял, что оценивают соотношение зарплаты и объема работ. Они по объему средние, а по деньгам в ТОПе

    18. Nadya Knysh, я так понял, что оценивают соотношение зарплаты и объема работ. Они по объему средние, а по деньгам в ТОПе

      Да, именно так.

    19. Наколько я понял, эта аттестация – первая у Олега и его команды? То есть, они находятся в неравном положении с остальными командами и менеджерами, у которых уже есть опыт борьбы-за-выживание и аттестационных интриг?

      Если так, то думаю надо в первую очередь идти к HR-менеджеру, который в курсе деталей приема команды на работу и прояснять ситуацию В частности, пробивать идею оформления аттестации как “пробной”, “тренировочной”, эмуляции… я по ходу думаю что она так и была затеяна – свеженанятых сотрудников и менеджера пропускать через ту же мясорубку, что и людей с опытом работы-интриг в компании как-то нелогично, даже в Интеле. :) При этом надо принять во внимание, что скорее всего оформление аттестации как “тренировочной” будет означать не только отмену понижения Васе и Пете, но и отмену повышения остальным (на мой взгляд, это и логично, и эгм честно).

      Если идея “тренировочной” аттестации не встретит понимания (“ну эт вряд ли” (с) тов Сухов), то готовиться к серьезному конфликту. Зондировать почву насчет перехода сотрудников к “одному из бывших клиентов” (ну, который пытался переманить сотрудников), идти с жалобой вверх по служебной лестнице и все такое.

      Если пройдет идея “тренировочной” аттестации, то надо самому переварить и донести lessons-learned до членов команды. Вычислить, по каким критериям принято эгм “начислять позитив” сотрудникам других команд и заняться прокачкой этих критериев (желательно не в ущерб собственно программированию). При необходимости предупредить Васю и Петю, что по меркам компании они на следующей не-пробной аттестации рискуют поиметь понижение. Ну и все такое прочее…

    20. Antonio.
      Никто не говорит о равном повышении, пусть дифференциация повышения будет и она должна быть, что бы поощрять более продуктивных сотрудников и стимулировать “отстающих”. Судя по данным кейса, петя и вася вовсе не так уж плохи (благодарственное письмо), значит они заслуживают поощрения, пусть и в меньшем размере.

    21. Что вообще в данном случае может менеджер? Поставить под сомнение метрики, принятые командой менеджеров + руководством? Вряд ли они обрадуются. Повести команду менеджеров и руководства за собой? Из кейса это маловероятно, иначе мы не пришли бы к этой ситуации вообще, изначально. Начальство? Где здесь видна роль начальства? Что вы от него ожидаете? Что, оно разве наложит вето на решение команды менеджеров? А какие аргументы? Все аргументы, которые кажутся “за” для начальства будут “против” нашего менеджера (кто-то же должен получить эту проблему, почему бы и не ты?). В кейсовой ситуации ничего данный менеджер сделать для ее изменения не сможет, не хватит “веса”.

      Ситуация достаточно плачевная с первого взгляда, но может быть не совсем со второго. Что надо делать менеджеру? Первое – полностью понять систему мотивации, завладеть всей информацией на эту тему. Рассказать ее своей команде. Сориентировать команду на достижение такого результата, чтобы в следующий раз не попасть в “серый” список. Далее, выстроить план, при котором в следующий раз эти ребята получат повышение з/п. Это может быть перевыполнение плана и разовое премирование или еще что-то. Так или иначе, данная система мотивации заставляет менеджера использовать весь набор прочих инструментов повышения производительности команды и ее позиции в рейтинге организации.

    22. Мольбы о “помощи начинающей команде”, о чем тут много раз написали, провальны. Я бы с позиции руководства такую команду всерьез не принял и задумался бы на тему, а зачем они мне такие нужны, если вся их мотивация сводится к деньгам, которых они и так больше всех получают.
      Сыграть могут только веские аргументы. Вес их должен быть сильнее, чем весомость того продукта, который они будут делать, потому что вес команды в компании и так всем (руководству) очевиден.
      Таких аргументов у начинающей команды нет и быть не может.
      Можно попробовать аргументировать низким качеством/сроками реализации продукта в случае ухода членов команды. Это пожалуй единственная надежда менеджера:)

    23. PS. Хочу ответить на свой собственный вопрос, заданный в предыдущем письме: “эта аттестация – первая у Олега и его команды?”

      Ответ – да, первая. Тот факт, что “открытие разрядов и зарплат” оказалось для Олега “неожиданностью”, свидетельствует о том, что таки да, до этого раза он никогда не принимал участия в аттестациях.

      Пользуясь случаем, заодно поясню почему “свеженанятых сотрудников и менеджера пропускать через ту же мясорубку… нелогично”.

      Дело в том, что такой эгм кульбит, как понижение зарплаты с-в-е-ж-е-н-а-н-я-т-ы-м сотрудникам, отрицательно скажется на репутации компании. “А, корпорация Х… знаем-знаем, как же, как же. Это же те самые ребята, что при найме обещают золотые горы, а потом быстренько их отнимают под предлогом аттестации. Таким веры нет.”

      Особо хочу подчеркнуть, что упомянутые проблемы с репутацией в первую очередь затронут HR-менеджера. Кандидаты на работу в компании будут относиться к его предложениям как к пустому месту. “Ну да, конечно, ты мне сейчас обеаешь золотые горы, зато на первой же аттестации их отнимут, как отняли у Васи с Петей. Я так не играю. Пойду работать не к вам, в другую компанию, где нет таких закидонов.”

      Отсюда вывод – извините за повтор – надо в первую очередь идти к HR-менеджеру, который в курсе деталей приема команды на работу и прояснять ситуацию.

      И, если надо, то помогать ему, HR-менеджеру, искать пути выхода из крайне неприятной ситуации, в которой он, HR-менеджер, может оказаться, если зарплату Васе и Пете уменьшат.

    24. PPS. Забавно, что если вдуматься, то менеджеры остальных команд по существу в одной лодке с HR-щиком.

      Им, менеджерам остальных команд, тоже повредит случай с Васей-Петей (в долгосрочной перспективе).

      Это ведь к НИМ, в ИХ команды НЕ пойдут кандидаты, которые скажут HR-щику “Пойду работать не к вам, в другую компанию, где нет таких закидонов.”

    25. А можно пару уточняющих вопросов ?
      >По процедуре дальше открывались разряды и зарплата сотрудников
      При переходе изначально каким образом разряды присваивались ? Никак ?
      И зарплата тоже с разрядами не связывалась ?
      >5% сотрудников должны были получить негативный месседж и нулевую прибавку к зарплате.
      То есть процедура позволяет выдать негативный месседж с первой аттестации, без динамики ?
      Это прибавка или все-таки аттестации ?

    26. пардон, имелось в виду прибавка или индексация конечно ?

    27. Итак.

      Несмотря на большое количество ответов, почему-то все стали рассматривать задачу на “микроуровне”,
      решая сиюминутные проблемы. И не потрудились посмотреть чуть дальше, хотя бы на 1 год вперед и с
      разных сторон.

      1.
      Давайте посмотрим исходную ситуацию.
      Небольшую продуктовую компанию (назовем её “small comp”) покупает корпорация Х. Почему их купили?
      Да, потому что покупка small comp способствовала достижению неких стратегических целей корпорации Х.
      Почему подняли зарплату сотрудникам small comp? Да, потому что это сфера ИТ и вся ценность компании
      содержится в головах сотрудников. Если в момент покупки не удержать сотрудников, то деньги фактически
      будут выброшены на ветер. Мы ведь не покупаем производственную компанию со станками, зданиями, землей и т.д.
      Именно поэтому, корпорация Х легко и непринужденно поднимает зарплату
      сотрудникам small comp в 1.5 раза. Нужно понимать, что деньги считают все, в том числе и корпорации.
      Т.е. ожидаемая выгода (в деньгах) от покупки small comp покрывала повышение зарплаты сотрудников в 1.5
      раза от планируемой выгоды. Либо (повторюсь), покупка small comp соответствовала стратегическим целям
      корпорации Х и повышение зарплаты – это копейки в масштабах корпорации.
      К чему я это всё говорю? Да, к тому, что этим людям повысили зарплату не потому, что они высококласные
      специалисты, а потому, что это СОТРУДНИКИ ЭТОЙ КОНКРЕТНОЙ компании. Они оказались в нужное время в нужном
      месте.

      2. HR-менеджер.
      Почему-то многие решили, что нужно идти к HR-менеджеру. А кто Вам сказал, что HR решит Вашу проблему?
      Первым делом необходимо выяснить КТО принимал решение о покупке компании и КТО принимал
      решение о повышении зарплаты сотрудникам.
      Не забывайте – это корпорация. Решения вообще могли приниматься НЕ в РОССИИ. И тогда поход к
      местному HR-менеджеру – бесполезная затея.

      3. Про метрики и систему оценки.
      Большинство отвечающих решили, что метрики
      “неправильные”. С какого перепугу? В таких корпорациях метрики формируют специальные люди.
      Метрики – это следствия принятой в корпорации Х системы мотивации/стимуляции и работы с персоналом.
      Наверняка они рассчитываются, обосновываются.
      Мало того, я почти уверен, что систему оценки и метрики “спускают” из головного офиса где-нибудь в
      Калифорнии. И что? Тут появляется некто Вася Пупкин и говорит, что метрики неправильные? Да Вас пошлют
      быстренько в пешеходно-эротическое путешествие! С Вами даже никто разговаривать по этому поводу не будет.
      Кстати, 5% – это тоже не случайная цифра. Для сведения: в России нормальной считается
      5-6%-ая в год текучесть кадров на предприятии. Допускается текучесть до 15% (в год), но это уже критическое значение

      4. Ещё про метрики и систему оценки.
      Как я говорил уже выше, корпорации тоже считают деньги. И в этом смысле система оценки
      подтверждает действительно ли сотрудник настолько хорош, что мы ему платим ТАКИЕ деньги.
      Действительно ли, сотрудник ПРОДОЛЖАЕТ работать хорошо в этом году? Или он успокоился и ничего не
      делает? На это и направлена система оценки. (Послушайте один из кастов IT-радио, где Панкратов рассказывает
      как он “испортил” людей большими зарплатами. Только из слов Панкратова я не понял осознал ли он сам, что
      нельзя сотрудникам давать ту зарплату, которую они хотят.) Да, это подход западных корпораций – постоянно держать
      морковку спереди и морковку сзади, причем морковка сзади значительно больше. Но они могут
      себе это позволить. Спросите своих знакомых работающих в Intel, IBM, Microsoft, Schlumberger, Shell.
      Наверняка вы получите похожие ответы про системы оценки, KPI и т.д.
      Вернемся к нашим сотрудникам. С точки зрения корпорации Х система оценки, KPI и ежегодная аттестация
      - это как раз тот момент, который позволяет корпорации Х определить обоснованно ли платим мы
      этой команде такую зарплату. Если в команде ДЕЙСТВИТЕЛЬНО такие высокласные специалисты, то система
      оценки это покажет. Если нет, это тоже будет видно. Таким образом, через 1-2 года система
      оценки, ежегодные аттестации приведут зарплаты этой команды в соответствие с реальным положением дел.
      А любые исключеня из системы, будут только “разваливать” эту систему. Корпорация на это не пойдет.
      Подчеркиваю, это точка зрения корпорации. НО! учет точки зрения корпорации важен для менеджера Олега.
      Поэтому задача менеджера Олега найти компромис между желаниями, ожиданиями своих сотрудников и теми ограничениями,
      правилами, которые установлены в корпорации.

      5. А что будет дальше?
      Ну, хорошо. В этот раз вы напряжете всех, всем всё объясните, добьетесь чтобы всем вашим сотрудникам
      повысили зарплату. А через год будет СЛЕДУЮЩАЯ АТТЕСТАЦИЯ. А вы уверены, что на следующий год ситуация
      не повторится? И что? Вы снова пойдете
      к руководителям с поклонами? Второй раз такой номер не пройдет, да ещё вам припомнят предыдущую аттестацию.
      Т.е. сейчас вы устраняете СЛЕДСТВИЕ, а ПРИЧИНА остается. И, неправильно поступив СЕЙЧАС, Вы готовите
      себе широкомасшабное наступление на большие грабли в будущем.
      На следующий год сотрудники будут говорить Вам: “Ну, ты же в прошлом году смог сделать.
      А почему в этом году не можешь сделать? Мы что хуже Васи, Пети, которых ты вытянул в прошлом году?” и т.д.

      Что в реальности может сделать менеджер Олег?
      а). Учитывая российскую ментальность, попросить равномерно распределить повышение з/пл на всех своих
      сотрудников, без изменения общего ФОТ. Запасной вариант – никому не повышать зарплату.
      б). Предупредить всех сотрудников о “правилах игры” в компании. Сообщить, что сейчас з/пл всем
      поднимается, НО не на много. Или не поднимается, потому что …. (придумываем аргументы).
      И ТАКОЕ происходит ПЕРВЫЙ и ПОСЛЕДНИЙ раз. В дальнейшем будем работать
      по правилам, установленным в корпорации. И по другому не будет.

    28. (Послушайте один из кастов IT-радио, где Панкратов рассказывает как он “испортил” людей большими зарплатами. Только из слов Панкратова я не понял осознал ли он сам, что нельзя сотрудникам давать ту зарплату, которую они хотят.)

      Уточните номер или тему упомянутого каста, пожалуйста.

    29. http://www.it4business.ru/radio/1931/ – кажется 5й выпуск. Там ещё Панкратов рассказывал как он спорил с одним из руководителей Яндекса по поводу зарплат.

    30. Мне кажется, что тут для определения тактики и стратегии важно следующее: сколько времени прошло с момента влияния команды Олега в корпорацию. Если менее полугода, то, с моей точки зрения, нужно исключать команду Олега из процедуры аттестации целиком. Просто потому, что их предыдущее повышение зарплаты произошло совсем недавно, они еще не влились полностью в инфраструктуру и так далее. Тут легко придумать разумные объяснения, которые более-менее адекватно будут восприняты всеми участниками. Полученные на предварительном этапе данные можно с пользой использовать среди членов команды, пояснив им, как оно работает, и что для следующего раза Пете и Васе надо подтянуться. Важно, чтобы решение об исключении команды из процедуры аттестации было объявлено не самим Олегом, а высшим руководством.

      В случае же, если проработали больше полугода, то соглашусь с остальными, что нужно что-то делать с системой аттестации. Чего-то более разумного сходу предложить сложно.

      В любом случае, бунт на корабле обеспечен и недовольны будут все. Потому как я сильно сомневаюсь, что а) даже лучшим членам других команд повысят зарплату в 1,5 раза, чтобы уравнять шансы; б) что информация по разнице зарплат не будет передана по сарафанному радио, что вызовет бурю негодования.

      Решение проблемы, в любом случае, находится не на уровне компетенции Олега.

    31. [...] всем, кто принял участие в решении кейса “Большая зарплата – это засада”. Отвечу на предложенные предложения, а потом напишу, [...]

    32. А в чем собственно проблема?
      Люди получают нормальную зарплату (выше чем у каллег с аналогичными скилами).
      Почему они ожидают прибавки?
      Может стоит работать над реальностью ожиданий?

      Да гораздо приятнее говорить людям хорошие новости чем плохие.
      Но кто сказал что работа менеджера это всегда приятная работа.

      Присоединяюсь к мнению о том что надо сказать правду.

      Но и правду можно сказать позитивно.
      “Вася поздравляю у тебя самый высокий уровень зарплаты среди специалистов подобного уровня”

    33. IT-радио, где Панкратов рассказывает как он “испортил” людей большими зарплатами – тема раскрывается почти под конец записи, на отметке финала первого часа.

    Leave a reply

    You must be logged in to post a comment.