• Большая зарплата – это засада: разбор кейса

    Posted on September 17th, 2009 Александр Орлов 5 comments

    Спасибо всем, кто принял участие в решении кейса “Большая зарплата – это засада”. Отвечу на предложенные предложения, а потом напишу, как было на самом деле.

    2 Алексей Лупан

    Пойти к начальству и рассказать, что система аттестаций дала сбой. Пусть голова болит у начальства.

    Вариант. Правда, надо понимать, что если есть в корпорации X сторона, наименее заинтресованная в изменении политики аттестаций, то это начальство Олега. :)

    Собраться командой тянуть жребий, кому из инженеров в этом году не повезет.

    Не получится, потому что вместе с менеджерами соседних команд Олег только что составил список от 1 до N – кто сколько наработал. В середине списка Вася и Петя, и именно они проигрывают своим коллегам из других команд.

    Олег может урезать свою зарплату в пользу Васи и Пети (судя по тексту, они этого заслуживают).

    Увы, в корпорациях свои правила изменения зарплат, и Олега с такими предложениями не воспримут.

    2 ek_artem

    Пойти сейчас же к тому, кто принял решение предложить в 1.5 раза больше и обрисовать пп.1 и 2. Пусть у него поболит голова на эту тему, т.к. у Олега явно не хватает полномочий решить эти проблемы.

    Того, кто предложил, уже давно нет рядом. :) Это вообще мог быть директор из Штатов. И никаким образом ему эту проблему отдать не удастся.

    если гендир или кто там решит, что в этот раз так тому и быть, каким-то образом восстановить справедливость в отношении Васи и Пети… Я бы сделал так: расскзал им ситуацию про дурную систему аттестации, и пообещал бы раз в 2 месяца поднимать вопрос о пересмотре их зарплат. Ну или ещё какой-нибудь коварный план придумать ))

    Не пройдет “раз в два месяца поднимать вопрос о пересмотре зарплат” – в корпорациях установленная процедура аттестаций, по результатам которых поднимают зарплаты.

    2 George

    “Если опираться на то, что решение о поднятие зп в 1,5 раза, принятое в своё время, было верным, то система метрик неверная – ребята из его команды изначально в 1,5 раза ценнее для компании X.

    Если исходить из того, что система метрик – верная, то изначальное решение о поднятии зп в 1,5 раза было неверным (конъюнктурным – неважно).”

    Что неверно – этот вопрос Олегу нужно вынести на уровень общего руководства Олега и др. менеджеров. И там должно быть принято решение – что неверно. Принять это решение сам Олег не может.

    Система метрик верная – используется в компании не первый год. Решение о зарплате, большей чем в 1.5 раза тоже верное – надо же было команду Олега заполучить. Просто Олегу забыли намекнуть, что у них теперь зарплаты больше, чем в среднем по корпорации. Но на уровень выше вынести проблему можно попробовать, да. Надо только придумать, почему это проблема. Об этом ниже, в резюме.

    Путь убеждения др. менеджеров на финальном собрании в любом случае не принесет результатов – убедится они может убедятся (что вряд ли), но всё равно они будут считать, что ребята из команды Олега получают неоправданно много. Со временем это всё-равно скажется.

    Абсолютно точно.

    2 coredeveloper

    1) Вася и Петя повышения по ЗП не получают, но придется проводить сеансы психотерапии и гипноза, с целью убеждения в том, что они и так в “шоколаде”. Тут поможет лёгкий намёк на финансовое превосходство перед другими. Т.к. многим не важно сколько они получаю – а важно получать больше остальных.

    Хорошее замечание, на самом деле. Когда человек узнает, что получает в 1.5 раза больше других, то ему становится так приятно, что и повышения не надо. :) Но наш опрос чего-то показывает обратное: http://www.happy-pm.com/blog/?p=2572 :)  Гипнотизировать будет тяжело. Люди не получат того, что они ожидали.

    2) В схватке с другими менеджерами попробовать убедить их в необходимости повышения нескольким сотрудникам своим, из ряда тех кто в десятке лучших.

    5% тех, кому не повышать, все равно надо будет найти.

    3) И самое главное поднять вопрос о пересмотре метрик. Т.е. текущие метрики не отражают возникшую ситуацию. И я бы поговорил о том, что бы комманду 1.5 (я бы так назвал те кто в 1.5 .больше раз получает) варили как лягушек медленно и отдельно. Т.е. оценивали и поднимали ЗП, но отдельно от других и при этом чуть медленнее, что бы через 1-2 года ситуация выровнялась.

    Пересмотреть метрики аттестаций в копрорации – без шансов.

    2 ovr

    На мой взгляд нет смысла идти к начальству и настаивать на пувеличении зп этим сотрудников, т.к. они изначально получают больше остальных.

    Стоит донести им два сообщения:

    Позитивное: их оклад на данный момент превосходит оклад большинтва сотрудников того же уровня (благодаря из ценности для компании в момент слиения/заслугам/и т.п.), поэтому пересмотр в данный момент не предсталяется возможным. Также отметить их хорошую работу (таким образом не проивореча своим письменным благодарностям), которая УЖЕ оплачивается лучше, чем та же работа у остальных. Это должно удовлетворять теории справедливости.

    Конструктивное: Методологию оценки их деятельности и причины, по которым они оказались в середине списка, а не вверху. Таким образом на следующее повышение они могут расчитывать если окажутся в верхней части списка (по крайней мере пока их оклады не выровняются с остальными). Следовательно они должны четко знать, что для этого должны сделать.

    То есть, фактически, придется им сказать: “Вы ребята работали хорошо. Но повышения не получите, потому что, как выяснилось, у других зарплаты меньше вашей. И чтобы получить прибавку в будущем, вам надо работать еще лучше.” Так? Первое, что спросят ребята: “Чего ты раньше-то не сказал, что надо работать еще лучше? А то спасибо, спасибо – а повышений нет.”

    2 covrom

    Олег: те кто много получают, обычно, умеют понимать организационные проблемы, из-за которых им могут не прибавить оклад. Нет смысла их обманывать.

    Хорошее замечание, на самом деле, как и у coredeveloper’а выше. Когда человек узнает, что получает в 1.5 раза больше других, то ему становится так приятно, что и повышения не надо. :) Но тут как карта ляжет. Человек, ожидания которого не оправдались, может повести себя всяко.

    Олег: С другой стороны, нужно рассказать правду и “наверх”, т.е. другим манагерам и руководству. Они должны знать, к чему реально приведет то, что вот этим конкретным людям не повысят зарплату.

    Это да, это хороший шаг.

    2 Alex

    ИМХО, ситуация нелогична. После повышения зп в 1.5 раза Васю с Петей нужно было убрать из пула людей на пересмотр зп. Они должны понимать, что получать прибавки каждые х месяцев нереально. Если ПМ видит, что они “должны, но не понимают”, то ситуацию нужно прояснить, переговорив с глазу на глаз.

    ПМ не подозревал, что у коллег из соседних отделов такая низкая зарплата. Эту информацию он увидел только на аттестации.

    2 George

    В условиях кейса ничего не сказано, квалификация команды Олега находится на примерно одном уровне с другими командами (по стоимости на рынке труда в ДАННЫЙ МОМЕНТ) или нет.

    Так что может быть это и правильно, что они получают в 1.5 раза больше. Но то, что это правильно отнюдь не значить, что другие менеджеры это понимают. И другие команды. В этом проблема, как я вижу.

    Рассказывать человеку, что он и так много получает – и должен быть счастлив – это всегда имеет только отрицательный эффект – следующий шаг для этого человека – проверить предложения на рынке труда.

    Квалификация у людей примерно одинакова. Не зря же, Вася и Петя оказались в середине списка. Рассказывать о том, что и так много получает – тут смотря как преподнести, имхо. Но эффект неожиданности (неоправданных ожиданий) для человека будет в любом случае.

    2 Antonio

    1. Метрики неправильные – это однозначно. Исправить? Да никак, их (команду) купили и они не просчитали этот вариант (вариант, что если больше платят, то и оценивать будут соответственно). Идти убеждать босса? Не нужно.
    Нужно поставить перед фактом начальство, что случилась большущая ошибка и нужно пересмотреть метрики (отработал – это как? строк нафигачил?). И вообще, ребята знакомы с метриками, по которым их оценивают? Нужно же, чтобы они знали как работать и за что они деньги получают.

    Поздно. Олег уже фактически согласился с метриками, когда он с другими менеджерами расставлял людей от 1 до N. С метриками он согласен. Его удивила разница в зарплатах с соседними отделами.

    2. Если у них зарплата изначально была больше в 1.5 раза, то вряд ли у них она будет сейчас меньше, чем у остальных. Так что можно смело приходить и говорить: “Ребята, мы все молодцы, мы в ТОПе, теперь посмотрим кто и как работал. И да, кстати, независимо от результатов, все члены нашей команды будут зарабатывать больше, чем в других командах (дальше типа “УрАА”)”. Смотрим на эффективность относительно метрик и люди сами начинают понимать кому будет прибавка, а кому нет. Когда все обсудили, нужно подойти к этим двум ребятам и пообщаться с ними, чтобы они не думали убегать. Если они сильно расстроились, нужно попробовать их переубедить и настроить, чтобы в след. году они дали результат повыше. Если же они окончательно расстроились, то нужно сразу находить замену, ибо они будут тормозить остальную команду.

    Обычно нельзя раскрывать, какие метрики у инженеров из соседних отделов. Человеку можно говорить только его рэйтинг: молодец, нормально или работай лучше.

    3. Преждевременно расстраивать не нужно. Просто нужно сообщить всем, что скоро будет производиться оценка ребят и рассказать о метриках, если они не знают (хотя нужно было раньше). Если обсудить все это (не в деталях), то все будут подготовлены к результатам. Это как в истории про человека, который покорил Эверест:) (”И как Вы, что чувствуете?” – “Так же, как и все прошлые разы, когда я это себе представлял”. Помоему так:))

    Ребята про метрики знают. Они не знают, что у их коллег зарплата в 1.5 раза ниже их. А именно этот факт влияет на то, какой рэйтинг на аттестации человек получает. И получает он прибавку или нет.

    2 SoHo

    Мой вариант: Подойти к начальству с предложением повысить з.п. кому планировалось не в полтора раза, а например в 1.4-1.3 раза и за этот счет сделать прибавку Васе и Пете.
    Почему именно так: повышение з.п. – это уже положительный момент, и если сотрудники получат прибавку не 50%, а 40%, это конечно их немного расстроит, но пережить это проще чем полное отсутствие повышения, в итоге негатив от этой новости сойдет на “нет”. Благодаря сэкономленным средствам сможем повысить з.п. Васи и Пете, что для них будет ооочень приятно.
    В итоге имеем: команда осталась в полном составе и сохранила мотивировку.

    Предложение рабочее. Надо будет только а) переформулировать для началства фразу “для них будет ооочень приятно” :) и б) объяснить начальству, почему из N инженеров не найдено ни одного для 5%. 5% – это требование на уровне корпорации.

    А еще можно Пете и Васе дать разовые премии, а не повышение зарплаты.

    Премии в корпорациях придется обосновывать. Да иногда там просто и нет такого понятия “разовая премия”.

    2 gnat

    Наколько я понял, эта аттестация – первая у Олега и его команды? То есть, они находятся в неравном положении с остальными командами и менеджерами, у которых уже есть опыт борьбы-за-выживание и аттестационных интриг?

    Если так, то думаю надо в первую очередь идти к HR-менеджеру, который в курсе деталей приема команды на работу и прояснять ситуацию В частности, пробивать идею оформления аттестации как “пробной”, “тренировочной”, эмуляции… я по ходу думаю что она так и была затеяна – свеженанятых сотрудников и менеджера пропускать через ту же мясорубку, что и людей с опытом работы-интриг в компании как-то нелогично, даже в Интеле. :) При этом надо принять во внимание, что скорее всего оформление аттестации как “тренировочной” будет означать не только отмену понижения Васе и Пете, но и отмену повышения остальным (на мой взгляд, это и логично, и эгм честно).

    Хорошая опция, но это надо было делать заранее. А Олег уже ввязался в игру и фактически ее слил.

    Если идея “тренировочной” аттестации не встретит понимания (”ну эт вряд ли” (с) тов Сухов), то готовиться к серьезному конфликту. Зондировать почву насчет перехода сотрудников к “одному из бывших клиентов” (ну, который пытался переманить сотрудников), идти с жалобой вверх по служебной лестнице и все такое.

    Жесткий такой вариант. :) Но почему нет?

    Если пройдет идея “тренировочной” аттестации, то надо самому переварить и донести lessons-learned до членов команды. Вычислить, по каким критериям принято эгм “начислять позитив” сотрудникам других команд и заняться прокачкой этих критериев (желательно не в ущерб собственно программированию). При необходимости предупредить Васю и Петю, что по меркам компании они на следующей не-пробной аттестации рискуют поиметь понижение. Ну и все такое прочее…

    Вот предупредить Васю и Петю надо будет обязательно, конечно.

    2 covrom

    Что надо делать менеджеру? Первое – полностью понять систему мотивации, завладеть всей информацией на эту тему. Рассказать ее своей команде. Сориентировать команду на достижение такого результата, чтобы в следующий раз не попасть в “серый” список. Далее, выстроить план, при котором в следующий раз эти ребята получат повышение з/п. Это может быть перевыполнение плана и разовое премирование или еще что-то. Так или иначе, данная система мотивации заставляет менеджера использовать весь набор прочих инструментов повышения производительности команды и ее позиции в рейтинге организации.

    На будущее – да, отличные шаги. Но сейчас Вася и Петя на получат ожидаемого повышения. Что может означать, что дальнейшие шаги менеджер будет делать уже без них. :)

    Мольбы о “помощи начинающей команде”, о чем тут много раз написали, провальны. Я бы с позиции руководства такую команду всерьез не принял и задумался бы на тему, а зачем они мне такие нужны, если вся их мотивация сводится к деньгам, которых они и так больше всех получают.
    Сыграть могут только веские аргументы. Вес их должен быть сильнее, чем весомость того продукта, который они будут делать, потому что вес команды в компании и так всем (руководству) очевиден.
    Таких аргументов у начинающей команды нет и быть не может.
    Можно попробовать аргументировать низким качеством/сроками реализации продукта в случае ухода членов команды. Это пожалуй единственная надежда менеджера:)

    В таком духе, да: “Сотрудники будут демотивированы и пр, и пр.”

    2 gnat

    Пользуясь случаем, заодно поясню почему “свеженанятых сотрудников и менеджера пропускать через ту же мясорубку… нелогично”.

    Дело в том, что такой эгм кульбит, как понижение зарплаты с-в-е-ж-е-н-а-н-я-т-ы-м сотрудникам, отрицательно скажется на репутации компании. “А, корпорация Х… знаем-знаем, как же, как же. Это же те самые ребята, что при найме обещают золотые горы, а потом быстренько их отнимают под предлогом аттестации. Таким веры нет.”

    Особо хочу подчеркнуть, что упомянутые проблемы с репутацией в первую очередь затронут HR-менеджера. Кандидаты на работу в компании будут относиться к его предложениям как к пустому месту. “Ну да, конечно, ты мне сейчас обеаешь золотые горы, зато на первой же аттестации их отнимут, как отняли у Васи с Петей. Я так не играю. Пойду работать не к вам, в другую компанию, где нет таких закидонов.”

    Отсюда вывод – извините за повтор – надо в первую очередь идти к HR-менеджеру, который в курсе деталей приема команды на работу и прояснять ситуацию.

    И, если надо, то помогать ему, HR-менеджеру, искать пути выхода из крайне неприятной ситуации, в которой он, HR-менеджер, может оказаться, если зарплату Васе и Пете уменьшат.

    Интересная мысль. :)

    2 mikola

    > По процедуре дальше открывались разряды и зарплата сотрудников

    При переходе изначально каким образом разряды присваивались ? Никак ?
    И зарплата тоже с разрядами не связывалась ?

    > 5% сотрудников должны были получить негативный месседж и нулевую прибавку к зарплате.

    То есть процедура позволяет выдать негативный месседж с первой аттестации, без динамики ?
    Это прибавка или все-таки аттестации ?

    Вообще сначала, конечно, проводится “пластиковая” аттестация. То есть, тестовая, чтобы все поняли механизм. Но тонкий момент: аттестацию в новом году команда может проходить с другими командами, из других городов. И зачастую менеджер не знает, какие в тех командах разряды и зарплаты.

    2 pbear51

    1. Давайте посмотрим исходную ситуацию.
    Небольшую продуктовую компанию (назовем её “small comp”) покупает корпорация Х. Почему их купили?
    Да, потому что покупка small comp способствовала достижению неких стратегических целей корпорации Х.
    Почему подняли зарплату сотрудникам small comp? Да, потому что это сфера ИТ и вся ценность компании
    содержится в головах сотрудников. Если в момент покупки не удержать сотрудников, то деньги фактически
    будут выброшены на ветер. Мы ведь не покупаем производственную компанию со станками, зданиями, землей и т.д.
    Именно поэтому, корпорация Х легко и непринужденно поднимает зарплату
    сотрудникам small comp в 1.5 раза. Нужно понимать, что деньги считают все, в том числе и корпорации.
    Т.е. ожидаемая выгода (в деньгах) от покупки small comp покрывала повышение зарплаты сотрудников в 1.5
    раза от планируемой выгоды. Либо (повторюсь), покупка small comp соответствовала стратегическим целям
    корпорации Х и повышение зарплаты – это копейки в масштабах корпорации.
    К чему я это всё говорю? Да, к тому, что этим людям повысили зарплату не потому, что они высококласные
    специалисты, а потому, что это СОТРУДНИКИ ЭТОЙ КОНКРЕТНОЙ компании. Они оказались в нужное время в нужном
    месте.

    Именно, так все и было.

    2. HR-менеджер.
    Почему-то многие решили, что нужно идти к HR-менеджеру. А кто Вам сказал, что HR решит Вашу проблему?
    Первым делом необходимо выяснить КТО принимал решение о покупке компании и КТО принимал
    решение о повышении зарплаты сотрудникам.
    Не забывайте – это корпорация. Решения вообще могли приниматься НЕ в РОССИИ. И тогда поход к
    местному HR-менеджеру – бесполезная затея.

    Более того, иногда местный HR – это бывший HR маленькой компании, которого купили вместе со всеми. И он сам может быть еще не до конца в курсе всех тонкостей корпоративной процедуры аттестаций.

    3. Про метрики и систему оценки.
    Большинство отвечающих решили, что метрики
    “неправильные”. С какого перепугу? В таких корпорациях метрики формируют специальные люди.
    Метрики – это следствия принятой в корпорации Х системы мотивации/стимуляции и работы с персоналом.
    Наверняка они рассчитываются, обосновываются.
    Мало того, я почти уверен, что систему оценки и метрики “спускают” из головного офиса где-нибудь в
    Калифорнии. И что? Тут появляется некто Вася Пупкин и говорит, что метрики неправильные? Да Вас пошлют
    быстренько в пешеходно-эротическое путешествие! С Вами даже никто разговаривать по этому поводу не будет.

    +10 :)

    Кстати, 5% – это тоже не случайная цифра. Для сведения: в России нормальной считается
    5-6%-ая в год текучесть кадров на предприятии. Допускается текучесть до 15% (в год), но это уже критическое значение

    Я слышал версию, что автором (по крайне мере, горячим пропагандистом) системы является Джек Уэлс, легендарный CEO General Electric. Там, правда, речь шла про 10% и их раз в год увольняли.

    4. Ещё про метрики и систему оценки.
    Как я говорил уже выше, корпорации тоже считают деньги. И в этом смысле система оценки
    подтверждает действительно ли сотрудник настолько хорош, что мы ему платим ТАКИЕ деньги.
    Действительно ли, сотрудник ПРОДОЛЖАЕТ работать хорошо в этом году? Или он успокоился и ничего не
    делает? На это и направлена система оценки. (Послушайте один из кастов IT-радио, где Панкратов рассказывает
    как он “испортил” людей большими зарплатами. Только из слов Панкратова я не понял осознал ли он сам, что
    нельзя сотрудникам давать ту зарплату, которую они хотят.) Да, это подход западных корпораций – постоянно держать
    морковку спереди и морковку сзади, причем морковка сзади значительно больше. Но они могут
    себе это позволить. Спросите своих знакомых работающих в Intel, IBM, Microsoft, Schlumberger, Shell.

    Справедливости ради замечу, что не во всех корпорациях на аттестациях нужно обязательно найти установленный процент “остающих”. Точно не нужно в Sun’е (его, правда, уже купили :) ) и в Google. Также слышал слухи об исследовании, которое никак не подтвержадо связь установленного процента на отстающих и успеха компании.

    А что будет дальше?
    Ну, хорошо. В этот раз вы напряжете всех, всем всё объясните, добьетесь чтобы всем вашим сотрудникам
    повысили зарплату. А через год будет СЛЕДУЮЩАЯ АТТЕСТАЦИЯ. А вы уверены, что на следующий год ситуация
    не повторится? И что? Вы снова пойдете
    к руководителям с поклонами? Второй раз такой номер не пройдет, да ещё вам припомнят предыдущую аттестацию.
    Т.е. сейчас вы устраняете СЛЕДСТВИЕ, а ПРИЧИНА остается. И, неправильно поступив СЕЙЧАС, Вы готовите
    себе широкомасшабное наступление на большие грабли в будущем.
    На следующий год сотрудники будут говорить Вам: “Ну, ты же в прошлом году смог сделать.
    А почему в этом году не можешь сделать? Мы что хуже Васи, Пети, которых ты вытянул в прошлом году?” и т.д.

    Очень важный момент, на самом деле.

    то в реальности может сделать менеджер Олег?
    а). Учитывая российскую ментальность, попросить равномерно распределить повышение з/пл на всех своих
    сотрудников, без изменения общего ФОТ. Запасной вариант – никому не повышать зарплату.
    б). Предупредить всех сотрудников о “правилах игры” в компании. Сообщить, что сейчас з/пл всем
    поднимается, НО не на много. Или не поднимается, потому что …. (придумываем аргументы).
    И ТАКОЕ происходит ПЕРВЫЙ и ПОСЛЕДНИЙ раз. В дальнейшем будем работать
    по правилам, установленным в корпорации. И по другому не будет.

    Очень рабочее предложение.

    2 kstref

    Мне кажется, что тут для определения тактики и стратегии важно следующее: сколько времени прошло с момента влияния команды Олега в корпорацию. Если менее полугода, то, с моей точки зрения, нужно исключать команду Олега из процедуры аттестации целиком. Просто потому, что их предыдущее повышение зарплаты произошло совсем недавно, они еще не влились полностью в инфраструктуру и так далее. Тут легко придумать разумные объяснения, которые более-менее адекватно будут восприняты всеми участниками. Полученные на предварительном этапе данные можно с пользой использовать среди членов команды, пояснив им, как оно работает, и что для следующего раза Пете и Васе надо подтянуться. Важно, чтобы решение об исключении команды из процедуры аттестации было объявлено не самим Олегом, а высшим руководством.

    Да, можно попробовать объявить аттестацию тестовой.

    В случае же, если проработали больше полугода, то соглашусь с остальными, что нужно что-то делать с системой аттестации. Чего-то более разумного сходу предложить сложно.

    Изменить систему аттестаций в корпорации – без шансов. Тем более, что она уже 30 лет успешно работает. :)

    В любом случае, бунт на корабле обеспечен и недовольны будут все. Потому как я сильно сомневаюсь, что а) даже лучшим членам других команд повысят зарплату в 1,5 раза, чтобы уравнять шансы; б) что информация по разнице зарплат не будет передана по сарафанному радио, что вызовет бурю негодования.

    Так оно обычно и бывает. Бури негодования – да, проходили…

    Решение проблемы, в любом случае, находится не на уровне компетенции Олега.

    А ему, тем не менее,, нужно что-то делать…

    Ладно. Значит, как оно было на самом деле. На самом деле, это была не первая аттестация. А вторая. Но она была первой именно с этими командами. Команды были из других городов, и у них разряды, неожиданно для Олега, оказались всреднем на 2 меньше, чем у его инженеров. Сооответственно, и зарплаты тоже.

    Как выкрутился Олег? Олег поговорил со своим HR’ом и выяснил, что в корпорации есть следующее правило при проведении аттестаций. Присвоение людям статуса below expectations и неприбавки зарплаты должно быть для человека ожидаемо. То есть, человек должен в течение года получать от своего менеджера письменные замечания по поводу своей работы.

    На финальной сессии, на которой был HR и синьор менеджер Олег сказал примерно следующее:

    Я не согласен с тем, что Вася и Петя получают статус below expectations и, соответственно, не получают прибавки. До наших обсуждений я был не в курсе того, что зарплаты у коллег ниже в 1.5 раза. Я был абсолютно уверен, что и Вася, и Петя трудятся хорошо и где-то даже очень хорошо. Поэтому решение о неприбавке им зарплаты будет для них неожиданным. У меня нет ни одного письменного замечания к Васе или Пете.

    Я предлагаю следующее. Сейчас мы поднимаем им зарплату. Но я немедленно доношу им информацию об их статусе. И очень плотно отслеживаю их производительность в течение следующих трех месяцев.

    Это решение было принято синьор менеджером и HR’ом под неодобрительное молчание остальных менеджеров. :)

    Мораль: правила аттестаций надо выяснять заранее, и заранее хорошо бы проигрывать в голове, чем это может грозить вашей команде. Также хорошо бы знать уровни разрядов и зарплат в тех командах, с которыми вы работаете (вас с ними обязательно будут сравнивать, фрмально или не формально.).

     

    5 responses to “Большая зарплата – это засада: разбор кейса”

    1. Стоп-стоп-стоп. Что-то я не поняла. Меня напрягло то обстоятельство, что остальные команды, участвовавшие в разборе полетов – были из других городов. И что при этом фигурировали реальные суммы зарплат. Это действительно так?

      Ведь в разных городах уровень зарплат, скажем так, колеблется. Если не отличается в разы… И сравнивать, к примеру, зарплаты в Москве и Урюпинске, не всегда корректно. Или в корпорации работает закон, что зарплаты одинаковые, независимо от региона? Или все таки сравнивались не реальные зарплаты, а некие уровни?

      К примеру, инженер с квалификацией E1 может получать зарплату L1, L2, L3. В разных регионах цифровой эквивалент этих L может быть разным. На аттестации плясали от абстрактных L или от их цифрового эквивалента? В первом случае к системе оценки претензий нет, во втором, имхо, она все-таки нуждается в настройке.

      Ну и интересно было бы знать, как все-таки определяли 5% козлов отпущения. Что делается, если ни один из кандидатов на отказ в повышении зарплаты не получал письменного уведомления, что у него растут ослиные уши? Как тогда можно было соблюсти, что обязательно кто-то должен остаться без повышения?

    2. > “Хорошая опция” (про мою идею о “тренировочной” аттестации)

      > “Интересная мысль” (про возможные проблемы у HR)

      нерелевантно. Поскольку мое предположение о первой-аттестации не оправдалось, то и умозаключения, на нем основанные – мимо кассы.

      Тренировочная аттестация по второму разу – помилуйте, сколько можно тренироваться? И проблем, какими я предлагал пугать HR-щика, из-за Васи-Пети не будет – оказвается, они уже далеко не свеженанятые.

      По ходу, насчет того, первая ли аттестация, в кейсе на мой взгляд вышел отлично запутанный ложный след – мне надо было получше подумать, как еще могла получиться неожиданность-с-зарплатами, прежде чем останавливаться на первой попавшейся версии.

      —————

      Вообще, кейс получился красивый, поучительный. Спасибо.

    3. 2kstref
      >Стоп-стоп-стоп. Что-то я не поняла. Меня напрягло то обстоятельство, что остальные команды, участвовавшие в разборе полетов – были из других городов.

      Зп в Москве и регионах действительно иногда отличаются в разы…
      Но, по большому счету, какая разница для большой компании, у которой головной офис – НЕ в Москве?

      Доп. условия кейса (с разными офисами) очень показательны.

    4. Да, все правильно сделал. Донес правду “наверх”. В том числе, о том, что не был в курсе правил поведения (хотя это конечно жирный минус руководителю, который должен быть моментально исправлен).

    5. Предлагаю кейс к обсуждению.

      Жил-был технический руководитель проекта, да взял и уехал в командировку на пилотное внедрение, оставив команду в центре. Руководитель проекта привел в команду нового опытного наставника (который является еще более сильным специалистом) в оставшуюся команду на позицию “замещения”, а тот взял и в первый же день начал устанавливать свои порядки, из-за чего сразу же поругался с техническим руководителем. Цель РП – погасить конфликт технических лидеров и наладить работу команды так, чтобы технический руководитель не потерял своих позиций в глазах команды, а так же, чтобы команда правильно восприняла нового наставника и слушалась его. Каковы действия РП в данной ситуации?

    Leave a reply

    You must be logged in to post a comment.