• О пользе многоголовия

    Posted on September 30th, 2009 Александр Орлов 1 comment

    Когда я прочел статью Джэффа Элло про управление гиками, то в моей голове сразу же возник вопрос, что делать тем менеджерам, которые так или иначе утратили технические навыки?

    Действительно, такое происходит достаточно часто. Иногда по историческим причинам. Иногда по организационным причинам – на менеджера наваливают кучу доселе неведаных обязанностей. Иногда технических навыков происходит и по инициативе самого менеджера, который наконец (!) перестает ломать мозги над техническими проблемами и уходит в “область человеческих отношений”. Иногда, как в случае с девочкой Олей, менеджером назначают человека с наилучшими коммуникативными навыками. При этом понятно, что технических навыков у такого менеджера меньше, чем у его подчиненных.

    Что делать? Откуда может родиться уважение сотрудников к такому начальнику? К начальнику, которыйперестает быть “практикующим врачом”.

    Имхо, тут все достаточно просто. Каждый должен делать то, что он умеет лучше всего. И не лезть своими управленческими руками туда, где он умеет хуже. Недоверие и неуважение со стороны инженеров рождается, когда менеджер пытается принимать решения в той области, где он, условно говоря, понимает хуже.

    Не понимаешь (или не хочешь чего-то понимать в технических вещах) – оставь принятие технических решений самому грамотному техническому сотруднику. Умеешь лучше всех общаться с заказчиком – вот и общайся. И все.

    Да, появится определенное двухголовие – голова техническая и голова нетехническая. И иногда этим двум головам придется спорить между собой (сейчас делать рефакторинг, потому что “с архитектурой полная %опа” или подождать следующей итерации, когда заказчик продлит контракт). Но это меньшее из зол. И этот вариант вполне работает.

    В компании Intel эта практика одно время была даже закреплена на организационном уровне. У некоторых подразделений официально было два менеджера. Один отвечал за техническую сторону работы, второй – за бизнесовую. Ситуация называлась two-in-the-box. И работала вполне нормально. Пока не пришли консультанты и не сказали: “Что это за безобразие, не могут два начальника управлять одной командой!”  В итоге, каких-то менеджеров перевели в инженеры. То есть, де-юре они перестали быть менеджерами, но де факто все равно выполняли эту роль. Каких-то менеджеров сократили, в этом случае их роль стал играть кто-то другой. А куда деваться – надобность в роли никуда не исчезла.

    Подводя итог. Менеджерам, которые не владеют технической стороной вопроса, не стоит лезть в технику и пытаться принимать технические решения. Это верный способ полностью растерять уважение команды. Приобрести уважение можно, только делая то, что ты умеешь делать лучше всех.

    P.S. Да, я понимаю, что половина читателей сломала язык, выговаривая название этого поста. :)

     

    One response to “О пользе многоголовия”

    1. Соглашусь, но не на 100%.
      Руководитель проекта в одиночку несет ответственность за проект перед заказчиком, своим руководством и т.д. По-этому окончательное решение принимать должен именно он. Но основываясь на вариантах, которые ему предлагает технический менеджер. То есть, технический менеджер сообщает, например, следующее:
      С архитектурой полная ж%, надо делать рефакторинг. Варианты: 1. делаем сейчас, затраты такие-то, сдвиг срока такой-то, но выигрыш в качестве и скорости дальнейшей разработки. 2. Оставляем как есть, но в следующей итерации (или через 2-3 итерации) когда заказчик продлит контракт нам это выльется в такой то объем переделок. 3 (возможны еще варианты)

      На основании указанных цифр (объемы трудозатрат, сдвиги сроков, уровень качества, и т.п.) именно руководитель проекта принимает окончательное решение (выбирает один из указанных вариантов) и принимает на себя ответственность за принятое решение.

    Leave a reply

    You must be logged in to post a comment.