• Почему молодежь не слушает

    Posted on October 14th, 2009 Александр Орлов 21 comments

    Когда на тренингах мы проходим темы обратной связи или разрешения конфликтов, то довольно часто возникает вопрос: что делать, когда ты не можешь привести фактов и данных в защиту своей точки зрения? Ну, то есть, знаешь что вот так оно правильно, а почему правильно – не помнишь. :)

    Причем, эта проблема касается не только менеджеров, но и, скажем, архитекторов. У которых шаблоны проектирования сидят в мозгу настолько глубоко, что объяснить новичку, почему это правильно – уже никак не получается. Как сказал на SEF’е один участник: “Я помню, что это правильно, но почему так – уже забыл”.

    Разобраться в ситуации нам поможет модель осознанности и компетентности:

    Understanding Competency

    Очередная матрица 2 на 2. По горизонтали имеем компетентность. По вертикали – осознанность. Что это все значит?

    Как взрослый человек овладевает каким-то навыком? Изначально человек зачастую находится в левом нижнем квадрате – в состоянии неосознанной некомпетентности. Например, программист некомпетентен в архитектуре, но при этом считает, что “я все и так знаю, чего там вообще знать”.

    Проходит какое-то время. Программист огребает со своей архитектурой сотню ожидаемых проблем. По пять раз эту архитектуру переделывает, и все равно получается какая-то хренотень. “Ага,” – думает человек, – “Похоже, тут все не так просто. Наверное, нужно учиться делать правильную архитектуру.” Это означает, что человек переместился в левый верхний квадрат – квадрат “осознанной некомпетентности“.

    Человек идет в магазин, покупает там книжку по архитектуре, читает ее, экспериментирует, общается с опытными коллегами – и вот неожиданность (!), начинает делать неплохие архитектуры. Да, проверяет их на соответствие книжным правилам, держит в голове всю цепочку, как делать. И архитектура получается нормальной.  Что произошло? Человек переместился в правый верхний квадрат – квадрат “осознанной компетентности“. То есть, он может, контролируя себя, делать правильные вещи.

    Проходит еще какое-то время. И при постоянном использовании в жизни навык встраивается в голову. Программист уже не заглядывает в книжки, не советуется с коллегами, да и сам порядком подзабыл, почему вот так правильно. Но у него (вот удивительно!) все время теперь выходит правильно. Это неосознанная компетентность.

    Из всей этой схемы можно сделать немало полезных выводов. Ну, например, что свою голову не пришьешь, и пока человек не набьет свои шишки (хотя бы в количестве одной штуки), он просто будет не готов слушать советы опытного человека.

    Проблемы в коммуникациях часто наступают тогда, когда один человек (например, менеджер) находится в состоянии неосознанной компетентности, а другой (например, сотрудник) находится в состоянии неосознанной некомпетентности. Эти люди просто не смогут разговаривать друг с другом. Один уже забыл данные и факты, подтверждающие его точку зрения, а второй считает, что и так все в порядке, что к нему просто придираются.

    Что делать? Ну, что тут сделаешь – протаскивать человека через все стадии, чем быстрее, тем лучше.

    Можно это делать в работе. Например, сотрудник не умеет писать письма, но считает, что умеет. Можно подождать, пока он не поругается со всем коллегами, начальником и заказчиками, а потом прийти и уже говорить, как письма писать.

    Можно подарить книгу про то, как надо делать на самом деле. Если вы замечали, то книга обычно тоже старается провести читателя через первые три квадрата. Начинается все с обоснования, зачем эта книга нужна, почему то, что там написано это важно и т.д. Это все – чтобы вывести читателей из состояния неосознанной некомпетентности в состояние осознанной некомпетентности. А дальше уже идет материал – чтобы читатели попали таки в состояние осознанной компетентности.

    Еще один вариант – это тренинги. Все хорошие тренинги построены именно по этой модели. Если тренинг правильно подготовлен методически, то за полтора часа он как раз проводит слушателей через первые три квадрата.

    Можно пригласить выступить опытного человека со стороны. Почему со стороны – потому что если вы, как менеджер, пытаетесь что-то исправить в сотруднике, и у вас возник небольшой конфликт на эту тему, то доверие к вам уже не так велико. К стороннему человеку оно может быть больше. Только нужно человека сразу предупредить, чтобы он рассказывал не только то, как надо, но и свою историю – как он набивал все шишки.

    Примерно так. Но просто помните, что когда подобная ситуация случается, то дело тут не в навыках убеждения. Дело просто в том, что вы с другим человеком находитесь сильно в разных квадратах. И нужно помочь другому человеку пройти через несколько из них, прежде чем он будет готов вас слушать.

     

    21 responses to “Почему молодежь не слушает”

    1. Интересная модел :) Зачастую человеку в левом нижнем квадрате сложно что-то объяснить, даже если знаешь аргументацию и помнишь свои шишки с этой проблемой.

      Более того такого человека даже заставить сделать правильно бывает сложно – у него возникает сильное внутренне чувство протеста. Действительно, нужно стараться перевести некомпетентность в осознанный квадрат как можно скорее. Наверное, это самый важный переход.

    2. > Можно это делать в работе. Например, сотрудник не умеет писать письма, но считает, что умеет. Можно подождать, пока он не поругается со всем коллегами, начальником и заказчиками, а потом прийти и уже говорить, как письма писать

      К сожалению, далеко не всегда есть возможность дать человеку возможность набить шишки и понаступать на грабли. Некоторые шишки могут стоить слишком дорого. И в этом случае все что можно сделать – это убеждать. Различными способами.

    3. 2 Chara. Совершенно верно, я точно так же не рекомендовал бы шишки в работе набивать. Там дальше куча альтернатив перечислена – используйте на здоровье.

    4. to Александр Орлов

      этим и занимаемся :)
      убеждаем, уговариваем, показываем отрицательные примеры других – например, стоимость одной единственной аналогичной ошибки, допущенной в прошлом проекте…
      но хочу также заметить, что давно не встречалась с неосознанной некомпетентностью
      может мне так везло, а может у нас так хорошо HR служба работает, что даже стажеры-выпускники осознают что они еще ничего не знают

    5. Важный вопрос затронут. Дело не только в осознании того, что люди в разных квадрантах находятся. Ведь это может послужить неплохим оправданием себе. Ну не получается и все, можно сесть и ждать, когда человечек сам дойдет до квадранта, в котором находится менеджер. Как раз задача грамотного руководителя не только провести по этим «квадрантам», а как минимум осознавать, где он находится и какова его роль.

      Есть еще японская концепция обучения, которая называется Shu-Ha-Ri (http://en.wikipedia.org/wiki/Shu-Ha-Ri). Которая по сути где-то говорит о том же, что и концепция «осознанно-неосознанной компетенции/некомпетенции» (Кстати, буду признательна за ссылку на первоисточник этой концепции :-) )

      Так вот
      Уровень 1: Shu («подчиняться»)
      Изучить базовые правила “Делай то, не делай это”

      Уровень 2: Ha («отклоняться»)
      Понимание исключений, когда базовые правила не работают. Поиск альтернативных путей и новых техник

      Уровень 3: Ri – («отделяться»)
      Перерасти базовые правила, просто жить по основным принципам не задумываясь

      На первом уровне можно научить, а вот каждого следующего уровня можно достичь только практикой

    6. To maria: Данная концепция используется в боевых искусствах Востока. Для поиска первоисточника придется углубиться в специальную литературу по боевым искусствам. В принципе в боевых искусствах все концепции даются на глобальном уровне (философские концепции), поэтому формулировки (в том числе и этой концепции) получаются довольно короткими и самодостаточными. Как вы их будете применять зависит только от Вас.

      To all:
      Согласен с Dima Malenko. Самый важный переход – это “компенентность неосознанная -> осознанная”.
      Не обязательно “прыгать” вокруг сотрудника и пытаться по хорошему объяснить.
      Можно:
      а) просто заставить сотрудника делать как положено. Классика жанра – армейские анекдоты: “Копать от забора и до обеда и обязательно маленькой саперской лопаткой.”
      б) Воспользоваться экспертной властью и показать что сотрудник ещё молодой и зеленый как огуречная попка. Задается пара вопросов, на которые молодой сотрудник не может ответить. Естественно вы должны знать ответ и тут же его продемонстрировать (сказать) сотруднику. И заключение: “Вот когда будешь знать 1,2,3 вот тогда и поговорим. А пока делай как я говорю.”
      в) создать “зону смерти” для сотрудника.
      Классика жанра – русские сказки. “Принеси Иван-дурак мне жар-птицу. Принесешь – принцесса и пол-царства в придачу. А иначе – голова с плеч”.

    7. to pbear51: Вы имеете в виду, что концепция «осознанно-неосознанной компетенции/некомпетенции» тоже имеет истоки в боевых искусствах Востока? как и Shu-Ha-Ri?

    8. To Maria: нет я именно говорил про Shu-Ha-Ri. Я и раньше встречал описание этой концепции (Shu-Ha-Ri) в книгах по боевым искусствам Востока, но без указания конкретного названия и немного другими словами. Но суть была одна и та же.

      А концепцию “круговорота компетенций” я видел у НЛПистов. Но не буду утверждать, что именно они эту концепцию придумали. НПЛисты ещё дополнительно к 4м квадратам интересный график рисуют,называемый “кривой Бандуры”. Кривая демонстрирует зависимость “время потраченное на обучение vs результат”,

      Да и 4 квадрата – это достаточно популярная модель объяснения.

    9. to pbear51: спасибо, но я спрашивала именно про “круговорот компетенций”. Хотелось по подробнее где-то почитать. А с концепцией Shu-Ha-Ri я давно знакома, и часто ее использую для объяснений, именно поэтому и привела здесь ее, как дополнение :-)

    10. http://www.nlpcenter.ru/index.php?sid=74&did=284

    11. спасибо!

    12. Интересная модель.
      Есть еще подобная “раскрученная” матрица: окно Джохари:
      http://www.psychotraining.ru/dr/?q=node/12
      http://guuummer.ru/?p=98
      http://images.yandex.ru/yandsearch?text=%D0%BE%D0%BA%D0%BD%D0%BE%20%D0%B4%D0%B6%D0%BE%D1%85%D0%B0%D1%80%D0%B8&stype=image

    13. “Гуру – это тот человек, который забыл больше чем ты когда-либо знал” :-)

    14. В моем опыте, это обучение человека качеству кода. Причем не новичка, т.е. он уже сам несколько лет программировал, и считал что уже умеет писать код.
      Первые две битвы я “проиграл”. Потому что аргументов не хватило, все в бессознательном застряло. В следующий раз я обложился примерами и контрпримерами, и начал с того что у нас есть общий интерес: писать код, который, содержит минимум ошибок изначально. И дело сдвинулось.
      Не надо давать набить свои шишки, это дорого обойдется обоим. Нужно суметь предложить примеры на которых переход в “неосознанную компетентность” происходит максимально быстро. Ну не захочет человек делать что-то плохо и непродуктивно, когда знает что есть способо сделать лучше. Он будет стремиться перейти от “неосознанной компетентности” в осознаную, причем сам.

    15. [...] This post was mentioned on Twitter by igoriok and Alexander Kozlenko, Denis Reznik. Denis Reznik said: Почему молодежь не слушает – http://t.co/UunMTdz [...]

    16. [...] 17. Зачем делиться знаниями и почему молодежь не слушает [...]

    17. [...] 2. А другая история о том, как я в другом отпуске, проводимом в Греции, играл в scrabble на греческом с женой и ее подругой, которые в тот момент учили греческий. А я не учил, так… знаю, чем белое вино от красного отличается, водички холодной попросить могу. И что же… умудрился выиграть. Думаю, тут сказался многолетний опыт игры в Эрудит на даче, и развившийся в результате вербальный интеллект, склонность запоминать слова, манипулировать буквами. А мы же помним, что главный инструмент менеджера слово. [...]

    18. Всем-всем-всем!
      :)
      А что если попробовать обмениваться методами обучения и самими уроками? Вроде бы, Викиномика показала выгодность обмена. Половина рабочего времени все равно уходит на поиск информации:
      http://confocal-manawatu.pbworks.com/w/page/50479174/%D0%BF%D0%BE%D0%BB%D0%BE%D0%B2%D0%B8%D0%BD%D0%B0%20%D0%B2%D1%80%D0%B5%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B8%20%D1%83%D1%85%D0%BE%D0%B4%D0%B8%D1%82%20%D0%BD%D0%B0%20%D0%BF%D0%BE%D0%B8%D1%81%D0%BA%20%D0%B8%D0%BD%D1%84%D0%BE%D1%80%D0%BC%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8
      Почему бы не затратить это время на создание полезного продукта?

      MIAWiki, например, позволяет организовывать знание в соответствии с любой логикой. Там же можно организовать видеочат или пользоваться Скайпом, вариантов взаимодействия – море.

      Я, конечно, может не понимаю чего, и работать в такого рода системе неудобно? Напишите кто что думает, пожалуйста.

    19. Да, забыл сказать, любой из узлов знаний (= ответ на вопрос) MIAWiki доступен через внутренний поск в реальном времени, максимум в два щелчка по мышке.
      :0)
      В общем, прямой доступ к аргументам в любой момент времени…

    20. >>Еще один вариант – это тренинги. Все хорошие тренинги построены именно по этой модели. Если тренинг правильно подготовлен методически, то за полтора часа он как раз проводит слушателей через первые три квадрата.

      И с этим есть проблема. Я знаю людей, которые после тренинга еще и про тренера стали говорить, что он не прав.

    21. И с этим есть проблема. Я знаю людей, которые после тренинга еще и про тренера стали говорить, что он не прав.

      Согласен. Методики мало, ее еще и применять нужно грамотно. Где-то человека послушать, где-то наоборот отправить подумать.

      Чем дольше ведешь тренинги, тем больше понимаешь как работать с аудиторией. Самому приходится учиться постоянно. :)

    Leave a reply

    You must be logged in to post a comment.