• Почему подчиненные всегда косячат

    Posted on October 21st, 2009 Александр Орлов 16 comments

    Я давно хотел написать этот программный пост об ожиданиях. Какую-то часть этой темы мы затрагивали давно. Там мы говорили о том, что надо превосходить ожидания разных людей от нас. Но о чем мы забыли поговорить, так это о прояснении ожиданий. А это краеугольный камень менеджмента…

    В чем здесь цимес. Все люди имеют ожидания друг от друга. Менеджер ждет чего-то от своих сотрудников. Директор департамента ждет чего-то от самого менеджера. Жена ждет чего-то от мужа. А он наоборот от жены.

    Большинство конфликтов, которые я регулярно наблюдаю в жизни, происходят от того, что один человек не оправдывает ожидания второго. Иногда они это делают взаимно.

    Например, муж приходит домой, видит гору немытой посуды и думает, что сейчас жена быстренько подорвется и все перемоет. А жена думает, что муж видит, как она сегодня после работы устала и догадается сделать ей приятное и помоет посуду сам.

    В итоге посуда стоит немытая. Муж думает, что жена совсем перестала что-либо делать по дому. Жена думает, что муж перестал замечать, что она устает и вообще стал какой-то не чуткий и невнимательный. Не то, что был непосредственно перед свадьбой.

    Или вот менеджер уезжает в отпуск, назначает себе заместителя: “Вася, ну ты тут ходи на митинги, пиши отчеты, в общем будь за меня!” И думает, что Вася все решит, со всем справится и заодно разрулит все проблемы, которые регулярно возникают с отделом системных аналитиков. А Вася думает, что да, митинги он посетит, отчеты напишет, а больше ничего делать в отсутствие начальника, на всякий случай, не будет.

    В итоге менеджер приезжает из отпуска. Его с порога встречает гора неразрешенных проблем (особенно громко кричат системные аналитики). Менеджер начинает вопить: “Вася, ну ерш твою медь, ну чего ты сам-то ничего сделать не можешь?” На что Вася совершенно законно думает: “Наш-то совсем с катушек слетел. Я тут за него и на митинги ходил, и отчеты писал… Пора бы обновить резюме…”

    Или вот, например, какой-то сотрудник в команде зажег в предыдущем проекте. Менеджер этому факту очень порадовался и почему-то решил, что сотрудник теперь всегда будет так жечь. “Ну,” – думает менеджер, – “Если так дело и пойдет, повышу парню зарплату.” А сотрудник чего-то в следующем проекте уже не жжет. (Он-то думал, ему зарплату сразу повысят. А тут не повысили – чего жечь-то?)

    Менеджер затаивает злобу и думает: “Ну и хрен тебе тогда в конце года, а не повышение зарплаты!” И таки да, сотрудник получает хрен, и тем самым убеждается, что в этой команде менеджер – идиот, внимания на сотрудников не обращает совсем.

    Что происходит во всех этих ситуациях? Известно что. Один человек что-то себе про второго придумал, но второму про это рассказать забыл. Потом богатая на сюрпризы жизнь вносит свои коррективы, и хоп-хоп! действительность расходится с ожиданиями. При этом виноват оказывается всегда тот, у кого прав меньше.

    Да, кстати, если вы работаете менеджером, то не надо строить иллюзий, что с вами все будет в порядке. Будьте уверены, ваше начальство придумывает в своей голове точно такие же ожидания от вас.

    Что нужно делать? Прояснять ожидания!

    Ставить четкие, измеримые цели подчиненным.

    Проговаривать и не по одному разу, что вы делаете и почему.

    Задавать вопросы. (“Дорогая, ты сегодня устала?”)

    Задавать вопросы начальству. (Просто: “Чего Вы от меня ждете?”)

    Доносить обратную связь. (“Петя, в прошлом проекте ты работал с огнем в глазах. Сейчас этого нет. Что мне сделать, чем я могу тебе помочь, чтобы этот огонь зажегся у тебя снова?”)

    Без прояснения ожиданий руководство людьми и вообще нормальные взаимоотношения невозможны. Поэтому кроме того, чтобы превосходить и превосходить, не забывайте, пожалуйста, прояснять, слушать и проговаривать. Оно того стоит.

     

    16 responses to “Почему подчиненные всегда косячат”

    1. Зарегистрировался, чтобы сказать, что статья превосходная… Спасибо

    2. Супер-статья! Ты превзошёл в ней самого себя ;)

      Я вот сегодня взял и обиделся чего-то на начальство. А потом поговорил с коллегой и понял, что зря :) А всё по этой же причине – от меня ждали одного, я от начальства ждал другого и наши взаимные ожидания не согласовывались :(

      Да… Проговаривать, проговаривать, проговаривать…

    3. А знаешь, что самое тут плохое? Что если однажды ожидания не оправдались, то даже если ты потом поймёшь, что был не прав, то внутри неприятный осадок всё равно остаётся… Кредит доверия постепенно тает и однажды может совсем растаять – идёшь и пишешь заявление…

      Поэтому, наверное, нужно не только заранее проговаривать ожидания, но и всячески пытаться этот кредит увеличить.

    4. Замечательно, что озвучен этот удивительный и столь важный элемент поведения людей. На себе ощутил его негативные последствия, многократно побывав во всех описанных ролях. К счастью, однажды намеренно стал разбираться и понял, что происходит.

      Тем не менее, конфликт может остаться, даже если устранить невысказанность. Дело в том, что проблема возникает, когда вместо ожидания имеет место подсознательное неосознанное чувство долженствования. Обычно, причина чувства долженствования – собственная лень (недостаток воли/мотивации для преодоления сопротивления “среды”) и желание, чтобы дело делалось кем-угодно, кроме самого себя (тоже момент может быть неосознан). И тогда невыполнение “должником” расценивается как обман, кидок, динама со всеми вытекающими для обеих сторон.

      Поэтому я применяю более универсальный и мощный способ решения – вообще не иметь ожиданий, и не считать, что кто-либо кому-либо вообще может быть должен (ловлю и себя, и ожидающего). Обратная связь не заставила долго ждать: отношения стали налаживаться и легче поддерживаться, стали стабильнее.
      Из всего этого простой вывод: кредиты – зло, вне зависимости от формы и словесного обозначения.

    5. Хуже всего, когда ожидания основаны на каких-то предварительных договоренностях. Спрашиваешь: “А возможно ли ЭТО и ЭТО – у меня такая потребность может возникнуть через несколько месяцев?” В ответ получаешь: “Да”. Радуешься, работаешь, работаешь, работаешь….. И в один прекрасный день, окрыленный отличным запуском проекта, спрашиваешь: “А вот мы как-то обсуждали… Хочется реализовать свою возможность. Так что скажете?” И слышишь: “Нет”. Без объяснений. Мотивация потеряна на ближайшие N месяцев.

    6. Знаешь, что самое веселое?
      Иногда так случается, что даже объясняешь толком что ты ждешь от человека, он соглашается. Потом через неделю работы ты ему задаешь вполне резонный вопрос: “Какого хрена ты делаешь?” Он тебе: “Ты мне сам сказал!” Я тебе про другое… и объясняешь снова что к чему последовательно. Через неделю та же печальная история.
      Поэтому даже если ты переваливаешься за этот принцип и ничего не ждешь или все что ждешь все объясняешь — наталкиваешься на другую проблему: человек либо мыслит, как инопланетянин, либо в упор не хочет тебя слышать. (про тупых я не говорю)

    7. Тема важная, в классическом PM хорошо проработанная.
      Прочитал статью, протянул руку за первой попавшейся книжкой по РМ: Грегори Хорин. Моя первая книга по управлению проектами.
      Смотрю оглавление – Управление ожиданиями на 16 страницах.

    8. Я недавно серьезно озаботился вопросом почему столько проблем между владельцем бизнеса (директором) и наемным работником и что есть менеджер (тот, кто профессионально руководит чужим бизнесом). И почему директора практически сами не покидают бизнес, почему успешные менеджеры покидают по своей воле бизнес довольно редко, а вот рядовые работники меняются часто. Почему? В чем разница?

      Пришел к тому, что дело в разной степени вовлеченности и ответственности за результат.

      Если директор работает на себя и в основном не из-за денег, а ради свершений, то он больше всех думает про бизнес и про свою компанию. А менеджеру дали полномочия и он стал за большее отвечать и ему уже не побоку та компания, в которой он трудится и работает он по большому счету не из-за денег, но из-за возможности вырасти и стать директором. Рядовой сотрудник обычно работает из-за денег и поэтому мало вовлечен в бизнес, он исполнитель.

      Вот так понимание глубинных мотивов может формировать ожидания и влиять на взаимоотношения внутри компании.

    9. @Михаил Петрук, вы работали директором?
      У нормального директора очень приличные бонусы за работу. Иначе ни один нормальный человек такой груз на себя не взвалит.
      Это я вам как бывший директор говорю. :)

    10. @Yuri Shilyaev, нет пока не работал, но очень вникал в работу многих исполнительных директоров.

      Я же не утверждаю, что директора работают за бесплатно или за копейки. Ни в коем случае, но больше всего голова директора забита не заботами о своих бонусах, а то, чтобы достичь результата.

    11. @Михаил Петрук,фишка в том, что за результатом маячит бонус. Спустя год за чистым результатом вам бегать просто надоест.

    12. У обычных сотрудников слишком мало перспектив в компании. Уходят ведь не просто так. Если человек, проработав значительное время (т.е. не новичок, который просто не прижился), все-таки уходит, значит он исчерпал все возможности своего развития в данной компании и уходит в другую, чтоб продолжать развиваться: зарабатывать больше, иметь более комфортные условия работы, возможность продолжать развиваться профессионально…

      Дело не только в степени вовлеченности и ответственности. Дело в том, какие перспективы открывает взятие на себя новой ответственности.

      Если мне, например, сейчас предложат взять на себя дополнительную ответственность за новый проект и его реализацию, я сначала обрадуюсь – ага, значит ценят и доверяют! Но этой радости хватит только на два дня. А вот если скажут, что от результатов запуска этого проекта зависит прибавка к моей зарплате пары тыщ. долларов и поездка на конференцию – это уже совсем другое.

      А ведь часто, рядовой сотрудник не то, что повышения ЗП за успешный запуск проекта не получает, но даже премию. Ну и какой тогда интерес в дополнительной вовлеченности и ответственности? Работа ради работы?

    13. @aynvudo, а можно про
      “Поэтому я применяю более универсальный и мощный способ решения – вообще не иметь ожиданий, и не считать, что кто-либо кому-либо вообще может быть должен (ловлю и себя, и ожидающего).”
      немого поподробнее?

      Каким образом то, что вы ничего и от кого не ждете (надеетесь только на свои силы?), и считаете что другие от вас ничего не ждут (просто игнорируете их ожидания?), может способствовать улучшению отношений?

    14. [...] сотруднику озвучивать, чего ты от него ждешь. То есть, прояснять ожидания. Ставить ему цель, раз он сам не может ее себе [...]

    15. Ага, попробуйте жене дарить цветы, каждый раз спрашивая: “Тебе уже хочется чтобы я тебе цветы подарил, или еще не надо?”. Ну, а вдруг ожидания не оправданы.
      Все эти ясности на счет ожиданий хороши до поры до времени. в реальности надо “догадаться”, иначе кому ты нафиг такой нужен. Если тебя пока не пнешь ты не сдвинешься.

    16. 2 Anton Kukoba. Помечтаем: а было бы, может, и неплохо, если бы жена предупреждала, что хочет цветов. :) )) На самом деле, тут есть какая-то грань, которая отделяет восторг от сюрприза от ожидания того, что сюрприз должен быть обязательно сделан.

    Leave a reply

    You must be logged in to post a comment.