• Интервью с Сергеем Белоусовым, Parallels, CEO

    Posted on October 30th, 2009 Александр Орлов 4 comments

    Ровно неделю назад я оказался в Москве на встрече с очень интересным человеком – Сергеем Белоусовым, основателем компании Parallels. Компания Parallels вообще уникальна, потому что не так много у нас успешных российских компаний, известных в мире. А Сергей, мало того, что ее основатель, так еще и оказался очень интересным собеседником. Итак, представляю вашему вниманию наше 40-минутное интервью, в котором Сергей рассказал вот про что:

    • Своя личная история и как возникла компания Parallels
    • Самые трудные моменты в истории компании и как их прошли
    • Перспективы отечественных ИТ компаний
    • Что сдерживает наш рынок от массового появления успешных продуктовых компаний? И что с этой ситуацией можно сделать?
    • Что можно посоветовать менеджерам, которые хотят создать свою компанию?
    • Какими качествами должен обладать хороший менеджер

    HPM-Interview-Sergey-Belousov 40 мин. 14 Мб

    Текст интервью:

    Сергей добрый день, спасибо, что согласились дать интервью для проектов RussianSoftware.org и Happy-PM.com .

    Добрый день.

    Первый любимый вопрос: расскажите, пожалуйста, вашу историю. С чего вы начинали, что было в процессе и как вы вообще пришли к тому, где вы находитесь сейчас?

    Она достаточно длинная, история, поэтому я попытаюсь ее очень быстро рассказать. Я родился в Питере, учился в физмат школе, потом в Московском физтехе. В 1992 году, как раз когда начался частный бизнес, я еще учился в физтехе. Я участвовал в проекте по сборке компьютеров, и это был такой первый бизнес-проект. Потом, когда я уже закончил физтех в 1995 году, я вместе со своим партнером, с которым работаю до сих пор пятьдесят на пятьдесят (мой партнер тоже закончил физтех, он на год меня младше) основал компанию Rolsen.

    Компания Rolsen занимается производством телевизоров. В частности, она занимается разработкой своих моделей телевизоров. Причем это именно производство, а не сборка, поэтому компания состоит из двух существенных частей. Одна это собственно производство и продажа, это находилось в России. А другая это разработка новых моделей, закупка комплектующих, и это делается в Азии.

    Изначально так получилось, что мы с моим партнером хотели, чтобы мы оба занимались обеими вещами, но так не получилось. Получилось так, что он занимался продажами и производством, а я занимался разработкой и покупкой запчастей. Поэтому у нас появился офис в Сингапуре.

    На самом деле, еще раньше появился офис в Сан-Франциско, но это не важно. И вот я ездил между Сан-Франциско и Сингапуром. В производстве телевизоров самое сложное, все-таки, производство по количеству людей, по количеству работы, поэтому в некотором смысле у меня было какое- то свободное время. И в результате этого свободного времени я стал пытаться продавать софт, бухгалтерский софт. Тогда он назывался Solomon Software, сейчас называется Dynamics SL, это продакт-линия Microsoft.

    Сначала мы начали продавать софт в России. В России, естественно, это продавать очень сложно, это было в 1996 году. Потом очень быстро я решил продавать его в Азии. Образовал франчайзингового дистрибьютора этого Solomon Software в Азии. То есть это Сингапур, Малайзия, Индонезия, Таиланд, Филиппины, Вьетнам, Лаос, Камбоджа. Ну, это такой ERP софт для средних бизнесов, от ста, до десяти тысяч человек.

    И этот софт, который производился в Америке, в Азии до этого вообще не продавался. Мы открыли как бы Solomon-Азию. Это как будто бы сам Solomon, но на самом деле он принадлежит другим людям. Мы делали полный спектр локализации, консалтинга, подписывания партнеров, маркетинга, продаж. Фактически все с нуля, за исключением, что софт был не наш.

    Параллельно мы начали разрабатывать какой-то собственный софт, просто так вот случайно, как в игрушки играть. Это были такие продвинутые игрушки. В некоторый момент, когда в Сингапур приехал Билл Гейтс, то Microsoft и местное правительство почему-то не нашли лучше компании, которую можно показать ему. (улыбается) Он посмотрел на те игрушки, которые мы сделали (это была программа для оценки деривативов рынка). Он сказал, что у них очень хорошая архитектура.

    От этого нам показалось, что мы самые крутые в мире, это было в 1997 году, и мы стали активно говорить компании Solomon Software, что мы не только хотим продавать в Азию, но мы хотим улучшить им софт, потому, что у них софт очень неправильный, некрасивый.

    И не пойми почему в начале 1998 года компания Solomon Software согласилась на это. И мы стали писать сначала половину их продуктовых линеек, а потом в некоторый момент даже писали все целиком для них. То есть компания американская, в Огайо, но бОльшая часть, core разработки делается в Сингапуре российскими инженерами.

    В процессе мы еще стали делать то же самое для компании Pervasive Software. Это американская компания, до сих пор публичная с оборотом, наверное, миллионов сорок, пятьдесят – небольшая. И в процессе всего этого мы поняли, что разрабатывать софт для других не очень весело и веселей разрабатывать собственный. И где-то в начале 1999 года стали пробовать разрабатывать собственный софт.

    В то время была очень популярной тема Application Service Provider. И поэтому когда мы пробовали разрабатывать софты, искать для этого финансирование (финансирование мы искали в Америке) нам говорили: мы не понимаем, что вы хотите там разрабатывать, но делайте это ASP, что сейчас называется софт как услуга. И мы стали изучать, что такое софт как услуга, и так образовали Parallels в начале 2000 года. То есть Parallels был основан для того, чтобы разрабатывать полный набор решений, который позволяет создавать софт как услуга компании. Сейчас мы именно этим и занимаемся.

    Спасибо за ответ. Если не секрет, какую физмат школу вы заканчивали в Питере?

    Сорок пятую

    А, это которая 45-й интернат? Я заканчивал двести тридцать девятую, тема физ-мат школ мне близка. Сергей, следующий вопрос. Какие моменты в истории компании, я имею в виду Parallels, а может быть какие- то ….

    Ну давайте Parallels, а то это будет слишком долго. Я участвовал в карьере в огромном количестве компаний, к сожалению, и поэтому, если про все рассказывать, то будет совсем запущено.

    Самый трудный момент в истории Parallels. Что это было, как вы с этим боролись?

    Вообще моментов трудных очень много было, я даже не знаю с чего начать… Например, в начале мой основной партнер не верил в то, что вообще разработка программ это хороший бизнес. И так как мы все свои инвестиции делаем вместе, то фактически мне приходилось зарабатывать деньги для того, чтобы финансировать Parallels, откуда- то эти деньги вытаскивать. То есть просто финансирование Parallels было очень тяжелое.

    Сейчас, конечно же, после того, как я занимаюсь бизнесом семнадцать лет и компания у меня международная, я понимаю, как можно организовать финансирование. Тогда я совершенно этого не понимал, и получить финансирование от каких-то венчурных инвесторов было невозможно. Представьте себе, какие-то русские инженеры из Сингапура пытаются получить финансирование в Америке – какая-то просто совершенная дикость. И это был такой достаточно сложный момент.

    Наверное, это закончилось где-то в 2004 году. То есть до 2004 года основная проблема, наверное, заключалась в том, что постоянно не хватало денег. Потому, что Parallels, это очень-очень тяжелый проект, и финансирования на него требовалось достаточно много. Он как бы самопрофинансировался в том плане, что я его профинансировал сам, но это было тяжело до такой степени, что пришлось заложить все дома, взять деньги на кредитных карточках, продать все автомобили и так далее.

    Это было достаточно необычно. Понимаете, в тот момент Rolsen уже был достаточно большим бизнесом, зарабатывал много денег. И, наверное, нормально было бы людям с такими активами как у меня ездить, скажем, на дорогом автомобиле. А я ездил на Тойоте Королле. Или летать бизнес-классом, а я летал самым экономическим. Или не иметь долгов на кредитных каточках, а у меня на всех кредитных карточках – своих, жены, родителей – везде были долги. Все мои квартиры, дома были заложены, для того, чтобы финансировать Parallels. Это был, наверное, самый тяжелый момент у нас.

    В конце 2002 года, перед Новым годом, мы совершенно серьезно думали, что Parallels нужно существенно сократить и просто так его оставить, как проект для игры. Он тогда назывался SWSoft. Но прямо перед Новым годом нам позвонил какой-то большой хостер и купил у нас всего на триста пятьдесят тысяч долларов. Это нас спасло. Вот такой был пик. У нас тогда был сбор в кафе на Неглинной улице и мы там обсуждали со Стасом, руководителем московского офиса, что сейчас мы должны будем 70% людей уволить. Каких-то людей оставим, чтобы они просто что-то ковыряли, может, что получится, а может нет. Этого не нужно было делать.

    Потом был другой сложный момент, в прошлом году. Вот это два таких сложных момента, причем эти моменты они разные, вот если в первом случае денег не хватало, и поэтому партнеры и сотрудники относились ко всему тяжело, то во втором моменте денег наоборот стало много и партнеры стали относиться к этому тоже плохо, потому что они стали бояться, что они теперь потеряют деньги.

    То есть, деньги, если их нет, то они нужны. А если они есть, то боишься их потерять. И у нас произошли какие-то сложные внутренние реструктуризации между различными участниками, финансистами Parallels . И эти реструктуризации были очень болезненными.

    Что заставляло вас продолжать что-то делать? Это же должна быть сильная уверенность в том, что все получится.

    А глупость. (улыбается) Не знаю, это сложно сказать, интересно просто. По-другому не умею, то есть никакого особенного такого мотиватора нет. Это как игра, вы играете в игру построение бизнеса, это самая сложная игра, в которую можно играть. Еще можно играть в политику или в войну, но это как-то негуманно.

    Сейчас Parallels уже достаточно большая компания, я не знаю, насколько у вас официально декларируется ценностей компании. Есть ли они?

    Мы недавно наняли такого человека, его зовут Керри Макгауэн, он у нас VP Corporate Marketing, находится в Сиэтле, и он должен будет в течение короткого времени такие ценности проявить. Например, на следующей неделе я буду проводить 4 часа с какой-то консалтинговой конторой, которая должна будет в результате своей работы нам рассказать, какие у нас ценности.

    Но если так говорить, то у нас ценности такие (я не знаю, как это на русский перевести): Direct, Relentless и Simple. Прямо, просто и без остановки. То есть все как можно проще чтобы было. Но так не понятно, то есть вы знаете, я вот тут недавно получил е-мейл от компании Netflix, кто-то мне переслал. Это компания, которая занимается DVD-дисками, можно у нее арендовать фильмы на DVD. То есть вам присылают просто диск, вы смотрите его, потом обратно посылаете. И у этого самого Netflix’а ценностей на 115 страниц. Такого у нас нет, потому что это не отвечает нашим ценностям, потому что это не симпл.

    Давайте немножко поговорим про бизнес. Вы в бизнесе уже семнадцать лет. Что, на ваш взгляд, поменялось в российском ИТ-бизнесе за эти семнадцать лет?

    Конечно, можно сказать, что я в российском ИТ-бизнесе. Но у Parallels 1% оборота в России. Сейчас мы это коренным образом меняем, мы наняли очень высокоуровневых руководителей продаж и маркетинга на СНГ и Россию. Один из них как раз вышел на работу в сентябре, он раньше работал в Cisco. А руководитель маркетинга выйдет на работу 9 ноября. Но пока его нет, и поэтому мое знание российского ИТ-бизнеса все-таки больше связано с тем, что мы здесь нанимаем инженеров.

    Что же изменилось с точки зрения рынка труда, с точки зрения законодательства, может быть?

    Все стало как-то более прозрачно. Вот люди много говорят про то, что коррупции стало больше. С моей точки зрения, она стала, конечно же, меньше. Раньше найти бизнесы, которые не были серыми, было невозможно – все были серыми, абсолютно все. Сейчас очень много бизнесов может себе позволить быть на упрощенке, или как-нибудь по-другому. То есть, законодательство как-то стало работать.

    Возможно, нельзя сказать, что оно работает замечательно, но оно хотя бы как-то работает. Соответственно, стал более цивилизованным рынок труда. Понятно, что сейчас, например, трудовое законодательство в России для ИТ-рынка достаточно кривое. По-моему, законодательство больше предназначено для работников заводов или государственных учреждений.

    Рынок труда немножко цивилизовался, но непонятно, как это будет дальше развиваться. Вообще российское долгосрочное будущее зависит от цены на нефть. Цена на нефть это как некий наркотик, от которого нельзя отказаться. Он вредный, на самом деле, для страны, потому что в цивилизованных странах, скажем, в Норвегии, цены на нефть огромные, доходы от нефти огромные, но они как-то аккуратно используются. Но в России если цена на нефть поднимется, то все начнет тоже очень быстро подниматься, и ИТ-рынок, наверное, не будет хорошо развиваться. А через некоторое время нефть кончится, а рынка ИТ нет. Я не знаю, что еще сказать.

    У вас центры разработки находятся в Москве и в Новосибирске?

    Основной центр разработки в Москве. Если сравнивать несколько софтверных компаний (я занимаюсь одной, другой занимается мой партнер, третьей занимается профессиональная команда), то между этими компаниями разработчиков конкретно в Москве, например, наверное, человек 600. А в Новосибирске разработчиков человек 100. Там центр тех. поддержки, так что, в основном, это Москва.

    Тем не менее, R&D это достаточно большая статья расходов с точки зрения зарплаты. Не знаю, опровергните вы меня или нет, поправите, может быть, но по моим наблюдениям рынок зарплат за последние 5 лет вырос достаточно существенно у разработчиков, у инженеров.

    Да.

    Ощущаете ли вы это как-то, или нет?

    Вообще, у развитой софтверной компании R&D составляет где-то 15-20% от расходов. И поэтому, конечно же, мы это ощущаем, но это не самое главное. На самом деле, сейчас мы открываем еще разработку в Сиэтле. То есть, со следующего года у нас появятся разработчики в Сиэтле. Дело в том, что, опять-таки, у разработки стоимость зарплаты это одно, но другое – это эффективность.

    Уровень эффективности может отличаться в десятки раз, а зарплата при этом в 1,5 или 2, поэтому… Этого мы долго не понимали, поэтому у нас был центр разработки, например, во Львове, или мы пытались развивать разработку в Новосибирске, несмотря на то, что там люди только немножечко дешевле. Но выясняется, что это пока что мы не умеем управлять дешевыми людьми. То есть, у нас зарплаты у людей высокие, и вообще доходы высокие, и поэтому мы свой центр будем с нынешнего момента базировать по принципу «где лучше люди», а не «где дешевле люди».

    А почему в Сиэтле, а не в Силиконовой долине, если не секрет?

    Так получилось, если честно. Моя семья будет жить в Канаде, я буду ездить из Ванкувера в Сиэтл на выходных. Это раз. А два – это просто в Сиэтле у нас как-то так исторически открылся офис. И три – это то, что, в принципе, сейчас Сиэтл это хорошее место для найма людей. Потому что Microsoft не развивается, и, соответственно, есть очень много талантов.

    Потом, там еще есть Боинг, еще есть несколько софтверных компаний. В Силиконовой долине очень низкая лояльность персонала. То есть, представьте себе, в Силиконовой долине возможностей у технологического человека в сто раз больше, чем в Сиэтле. Поэтому вам очень тяжело удерживать людей. А Сиэтл он поспокойнее.

    Но, конечно, там хуже, чем в Силиконовой долине. То есть, если вы хотите построить Google, то его, скорее всего, нужно строить в Силиконовой долине. Но у нас таких планов нет, у нас планы менее амбициозные.

    Возвращаясь к России а также Украине и Беларуси. Наш рынок – это довольно много аутсорса и несколько продуктовых компаний, типа Яндекса, типа Лаборатории Касперского…

    Типа Acronis’а и Parallels.

    Надо было с этого начинать. На ваш взгляд, что ждет нас в течение ближайших лет?

    Я всегда активно высказываюсь, что аутсорсинг это бред для России. Россия не может быть конкурентом на рынке аутсорсинга. Самый крутой аутсорсер, который у нас есть, с моей точки зрения, это EPAM, это белорусский аутсорсер, но у него есть офисы и в России. И ему тяжело, невозможно, он самый большой, наверное. У него работает 5 000 человек. Но если сравнить его с каким-нибудь небольшим аутсорсингом из Индии, то это становится просто смешно. Потому что у аутсорсера из Индии работает 500 000 человек. Отличие в 100 раз.

    500 000 человек в России просто нет. Невозможно нанять во все компании столько людей. Поэтому аутсорсинги не могут быть конкурентоспособными, будут развиваться продуктовые компании. На самом деле, продуктовых компаний в России сейчас достаточно много. Я же участвую еще в фонде «Алмаз», и мы постоянно смотрим бизнес-планы. Есть продуктовые компании, которые имеют оборот 2, 5, 10, 15 миллионов долларов, то есть это маленькие продуктовые компании, но они развиваются.

    Тут все зависит оттого, насколько активно государство сделает хорошую почву для этого. Почва состоит из законодательства, которое позволяет всем компаниям быть прозрачными. Это очень важно, потому что технологическому проекту нужно финансирование, а финансировать непрозрачные компании почти невозможно. И для этого законодательство должно быть простое, и, вообще говоря, налоги не должны быть большими, потому что тогда все будет прозрачным.

    Потом, нужно хорошее образование, которое тоже может сделать только государство, потому что возврат от образования составляет десятки лет.

    Нужно каким-то образом все-таки запустить венчурное финансирование, чтобы оно существовало. Оно запускается как-то, не очень легко, трудовое законодательство…

    Отечественное венчурное финансирование?

    Не важно какое, важно, чтобы здесь были венчурные фонды, которые бы финансировали проекты. И еще раз говорю, последнее это трудовое законодательство. Это тоже достаточно важно.

    Локальный ИТ-рынок должен существовать. Он сейчас существует, да. Рынок софта в России в прошлом году был 2,7 миллиарда долларов. В этом году вроде бы там 1,3 миллиарда. Но для того, чтобы российские компании могли работать, быстрее всего нужно, чтобы в России существенно уменьшилось пиратство.

    Я слышал от аналитиков, что сейчас уровень пиратства в России составляет 87%. Это значит, грубо говоря, что покупают 13% софта. Это значит, это приблизительно в 5-7 раз меньше покупают, чем покупали бы в каком-то нормальном месте.

    А если объем рынка вырастет в 5-7 раз, насколько это будет по сравнению, скажем, с США?

    Это будет все равно очень маленький рынок, поэтому любой софт нужно разрабатывать на глобальный рынок. Но если вы тратите много денег на каком-то рынке, как глобальный бизнес, то всегда неплохо, чтобы вы еще и зарабатывали на нем деньги. Потому что это позволяет вам, например, не зависеть от колебаний валют, или от того, как развивается экономика. Вот разовьется здесь сейчас экономика опять как было до кризиса, и начнут программисты стоить сумасшедших денег, и так далее.

    То есть, конечно же, в действительности работать нужно на глобальный рынок. Все равно это будет меньше, чем в США, но так это и понятно. В Америке и людей больше живет, там, по-моему, 360 миллионов, да? А тут 140. То есть в 2,5 раза.

    Почему спрашиваю, я просто слышал такое мнение от многих людей, что основная проблема нашего отечественного ИТ-рынка это отсутствие продаж, маркетинга на Западе…

    Это глупое мнение. Я вообще не понимаю, про что идет речь, что значит отсутствие? Любая софтверная компания, которая начинает работать, начинает продавать себя на западе. Я не очень понимаю, о чем тут речь.

    Я читаю иногда то, что у нас в принципе, есть довольно большой инженерный потенциал какой-то, но нет людей, которые, скажем, в Штатах находят, условно говоря, клиентов, которым нужны продукты.

    Люди, которые находят в Штатах клиентов, которым нужны продукты, они находятся в Штатах. Их можно нанять на работу, это сотрудники, ничего такого сложного здесь нет. На самом деле, это просто некий цикл. Для того, чтобы возник ИТ-рынок, должны возникнуть софтверные компании, люди с опытом работы в софтверных компаниях. И эти люди сейчас появляются. Они появляются, отваливаясь от Лаборатории Касперского, от Abbyy, от Parallels, от Acronis’а, от Яндекса. Эти люди начинают писать какой-то софт, и профессиональные продукты, а дальше они их учатся продавать и маркетировать.

    У софта есть замечательное свойство – он продается через Интернет. В принципе, если посмотреть вообще на рынок софта, то его очень условно можно поделить на три части: рынок для домашних пользователей, рынок для малого бизнеса и рынок для большого бизнеса. Для российской компании, наверное, очень тяжело делать софт, который будет продаваться большому бизнесу. Потому что большим бизнесам как раз нужно продавать in-person, нужно иметь бренд. Но большие бизнесы покупают немножечко больше трети ИТ. А немножечко меньше двух третей – это пользователи и малый бизнес. И вот эти люди, в основном, покупают софт через каналы или через Интернет, и поэтому российской компании с ними проще работать.

    Сергей, возвращаясь от бизнеса к делам, связанным с HR. Скажите, как вы отбираете людей в свою компанию?

    Это сложный вопрос, у нас работает 700 человек, и я последнее время сам лично не отбираю людей в московский офис, если вопрос про это. Я набираю людей, которые подчиняются лично мне или которые подчиняются людям, которые подчиняются мне, но эти люди почти все набираются в Америке.

    Поэтому, это сложный процесс, у нас есть рекрутеры, у нас есть HR-департамент. Вообще в софтверном бизнесе это исключительно командная работа. Вот, скажем, в компании Rolsen в некоторый момент работало 5 тысяч человек. Но тех, которыми нужно было, управлять, было, скажем, 100. А остальные – это рабочие на заводе, и от них, на самом деле,  не очень много что зависит. То есть, конечно, зависит, но не очень многое.

    А здесь все гораздо хуже, в компании Parallels работает 700 человек, и практически от каждого все зависит. Потому что это процесс создания софта какой-то такой коллаборативный, и поэтому система мотивации очень важна и очень сложна. В общем, это сложный процесс, наверное, отдельный разговор… У нас есть HR, есть аттестации, есть рекрутеры, мы проводим тесты, мы обучаем людей, которых мы взяли на работу, и так далее, и тому подобное.

    Может быть, это тоже окажется еще один сложный вопрос, но я его, тем не менее, задам…

    Как мы выращиваем менеджеров? Мы активно пытаемся выращивать менеджеров. В последнее время мы делаем три вещи. Во-первых, мы осмысленно пытаемся мотивировать своих людей (которые подчиняются непосредственно мне или подчиняются человеку, который подчиняется мне), чтобы они отсматривали, выращивали у себя менеджеров. Во-вторых, мы нанимаем коучей, которые проводят у нас тренинги, в том числе, по лидерству, и коучат менеджеров. И это мы будем делать все больше и больше. Мы это начали делать в прошлом году, в этом году мы наняли коучей. В прошлом году мы наняли только тренеров, которые просто тренировали, а сейчас коучей. И, в-третьих, мы посылаем своих менеджеров на всякие разные курсы по лидерству, например, в Гарвард или в Стэнфорд. Вот, например, один из заместителей руководителя московского офиса поедет в Гарвард на тренинг по лидерству в июне. А, например, руководитель автоматизации поедет в Чикаго в State University в декабре. Это такие однонедельные, двухнедельные курсы. Но мы только-только в самом начале этого процесса, мы недалеко продвинулись.

    А вообще есть ощущение, что есть некоторые проблемы с тем, что хорошие инженеры становятся менеджерами?

    Инженерность и менеджерность – это несвязанные качества. То есть, грубо говоря, человек может быть плохим инженером, но хорошим менеджером. Или хорошим инженером, но плохим менеджером. И тут проблемы никакой нет, среди инженеров менеджеры встречаются ничуть не реже, чем среди других людей. Некоторые из них становятся менеджерами. Никакой такой проблемы в этом нет. Где-то ри года назад, мы поняли, что вот есть хорошие инженеры, есть хорошие менеджеры, и стали их отдельно развивать.

    На ваш взгляд, какие основные качества успешного менеджера?

    Если очень грубо рассмотреть, то у нас есть 4 основных вида менеджеров. Во-первых, есть Product Unit Owner’ы. Это люди, которые просто отвечают за какой-то продукт в целом – типа вот того человека, который поедет в Чикаго, или руководителя этого офиса. Они отвечают за какое-то направление. Но их мало, они все подчиняются лично меня.

    Во-вторых, есть Program Manager’ы. Это те, которые отвечают за свойства продукта, то есть они отвечают за то, чтобы свойства продукта были такие, которые нужны клиенту. Они пишут спецификации, и так далее. Есть менеджеры проекта, которые отвечают за дату и управляют ресурсами. Есть менеджеры качества, которые отвечают за качество.

    Вот они все должны обладать разными качествами. Менеджер проекта, в первую очередь, должен быть хорошим  people менеджером, коучем, лидером. Тут сложно сказать. Вообще лидерские качества лучше всего объяснены, наверное, в Библии. В Библии есть три вида менеджеров: есть Моисей, есть Аарон, есть Джошуа. Вот Джошуа управляет, Аарон объясняет людям, куда идти, а Моисей понимает, куда идти. Вот хороший менеджер это, скорее всего, комбинация между этими тремя качествами с сильным превалированием качеств Джошуа.

    Что нужно делать менеджерам, на самом деле не знаю, есть ли здесь различия между этими четырьмя видами…

    Конечно же, есть различия. Например, Quality Manager – это тоже в большой степени человек, который должен управлять людьми, как и руководитель проекта. Только он управляет теми людьми, которые занимаются качеством. А, например, Program Manager должен общаться с клиентами, то есть с sales людьми, с маркетерами, с тех. поддержкой и разбираться с качеством продукта. Он не столько управляет людьми, сколько работает с другими всякими подразделениями.

    Что нужно делать менеджеру, чтобы расти?

    Это очень сложный вопрос, и я даже не знаю, как на него ответить, но в первую очередь ему нужно, видимо, развиваться. Я недавно прочитал книжку, называется “Talant Is Overrated”. В этой книжке написано, что для того, чтобы развиваться, людям нужно делать так называемый delivery training. Многие люди думают, что, на самом деле, сейчас же психология становится наукой. Раньше в мире жило 100 миллионов человек, и было тяжело их как-то классифицировать. А сейчас людей стало, условно, в 100 раз больше, и можно проводить всякие разные статистические исследования. И оказывается, что нет сильной корреляции между опытом и эффективностью человека.

    То есть, грубо говоря, новые сотрудники без опыта могут быть настолько же эффективными, насколько люди, которые 10 лет делают работу. Это относится к разным видам работ, а корреляция есть между людьми, которые делают delivery training и нет. У delivery training’а есть несколько характеристик. Первая характеристика это такая специально задизайненная активность. То есть вы занимаетесь собственным развитием. Ну, например, вы решили, что вы каждый день должны читать книжку, потом записывать ее содержание на бумагу, и потом проверять, насколько вы хорошо записали. Это пример, то есть это как бы некий дизайн. Вы хотите таким образом улучшить свою память, например.

    Во-вторых, нужно, чтобы вы сразу получали обратную связь, то есть чтобы вы видели результаты. В-третьих, должно быть много повторений. Например, Тайгер Вудс (Прим.: многократный чемпион мира по гольфу), тренируется не путем игры в гольф. А он, например, по 200 раз в неделю выбивает мячик из песка. Каждую неделю как минимум 200 раз, и записывает, насколько далеко он ударил. То есть, это повторяемая активность.

    В-четвертых, эта активность, скорее всего, должна быть неприятной. То есть она некомфортна, однозначно некомфортна. Совершенно не хочется 200 раз выбивать шарик, или я не знаю, например, читать книжку, записывать, а потом проверять, насколько вы правильно записали. Какая это гадость, занудно.

    Наверное, в первую очередь для того, чтобы вообще развиваться в чем угодно, в частности, в управлении менеджеру, нужно делать delivery training себя, и хотеть развиваться. Понятно, это можно делать только если у вас есть желание. Лидерские качества и менеджерские качества, как широко показано, можно развить, если хотите.

    В каких областях востребован delivery training? Посоветуйте две-три области, чтобы слушатели потом…

    Наверное, в первую очередь, в области лидерства, а во вторую очередь, в области менеджмента. И в третью очередь, наверное, в том, чем, собственно, человек занимается. Но с лидерством и менеджментом, особенно в России, основные проблемы.

    Если вы учитесь, скажем, на Computer Science в Стэнфорде, то у вас есть курсы по лидерству. А когда я учился в физтехе, у нас вместо курсов по лидерству была история КПСС или что-то такое, или философия. И поэтому средний российский инженер обычно очень сильно отличается от среднего американского инженера тем, что он совершенно не представляет себе, что такое менеджер.

    Тут еще другая тонкость есть. Скажем, вот вы нанимаете человека в Америке, у него папа где-то работал, мама где-то работала, менеджеры какие-то были, и так далее. В России это не так, менеджер советского предприятия это немножко другая вещь, и поэтому опыта неоткуда взять. То есть человек может совершенно не понимать, какие у него обязанности как у лидера, или как у менеджера. И поэтому, в первую очередь, наверное, тем, кто хочет стать менеджером, ему нужно развиваться именно как лидеру и менеджеру.

    Я на своем сайте общаюсь со многими менеджерами, проектов, программ и продакт, там очень разные люди. Часть людей думает о создании своего дела, собственной компании. Что бы вы им могли посоветовать, то есть с чего начать и, может быть, в какой области делать delivery training?

    Тут, знаете, есть такая штука, я в ней глубоко убежден… она касается вообще инноваций. Люди, не могут придумать, с чего начать. Это им должно как-то само прийти в голову. То есть вот так вот придумать нельзя, можно готовиться к этому, в некоторый момент может что-нибудь случиться. Поэтому с чего начать, я не могу сказать. Оно должно прийти в голову. Понятно, что для того, чтобы что-нибудь начать, нужно чтобы было понятно, куда идти. И чтобы были для этого ресурсы. А ресурсами являются деньги и люди.

    И время.

    Люди и есть время. Ну, время, хорошо.

    Последний, мой любимый вопрос самый, какие книги на вас наиболее сильно повлияли?

    В моей жизни?

    Да. Может быть, не книги, может быть, семинары, или встречи с интересными людьми.

    Я так думаю, что есть такие основополагающие книги, которые на всех повлияли, но на удивление не все их читали. Наш мир устроен на основе греческой культуры и иудейской культуры. Поэтому есть две книги, одна это «Илиада» и «Одиссея», и, в принципе, огромное количество человеческих ценностей оттуда возникает. А другая книга это Библия, Ветхий завет. Я лично «Илиаду» и «Одиссею» читал, когда был маленький, а Библию маленький читал только адаптированную, детскую. Как она называлась, не помните? Человек ее перевел со смешной такой фамилией… А перечитал ее уже взрослый, и действительно удивился, что в ней, оказывается, много всего интересного написано. Потому что, вы же, наверное, помните, в советское время всех убеждали, что это какая-то полная глупость, Библия, и так далее. Неактивно, но так… пассивно.

    Такое мнение бытовало. Хорошо, «Илиада» и Библия.

    «Илиада» и Одиссея, там две книжки, Гомера. Но ее очень тяжело читать.

    Нет адаптированной версии?

    Адаптированные версии есть, но там происходит большая информативная потеря. Ценности появились не из адаптивных версий, а из оригинальной книги.

    Спасибо большое за интересное интервью, мне кажется, читателям обоих ресурсов будет очень любопытно его послушать и прочесть.

     

    4 responses to “Интервью с Сергеем Белоусовым, Parallels, CEO”

    1. [...] This post was mentioned on Twitter by Sergey Nikulov, Юрий Вильнид. Юрий Вильнид said: Интервью с Сергеем Белоусовым, Parallels, CEO — рекомендует в конце интервью Библию (Ветхий завет) как самую… http://ff.im/-aMDbD [...]

    2. Спасибо за интервью! Было очень интересно послушать.
      “Оутсорсинг – бред для России. Т.е. россия не может быть конкурентом на рынке оутсорсинга.”, – считает Сергей.
      Грустно как-то это звучит. Неужели нет перспектив для оутсорсинга в России?
      Александр, Вы тоже так считаете?
      Или, может, это мнение связано с тем, что Сергей всё-таки из “продуктового бизнеса”, ориентированного большей частью на запад?

    3. [...] Кстати, появился текст интервью, которое Сергей дал проектам Happy-PM.com и RussianSoftware.org: http://www.happy-pm.com/blog/?p=3447 [...]

    4. [...] Можно послушать, а можно почитать. [...]

    Leave a reply

    You must be logged in to post a comment.