• Кейс “Между дедлайном и хулиганами”

    Posted on January 15th, 2010 Александр Орлов 36 comments

    Дима Лысенко (с которым мы в кругу коллег неплохо пообсуждали обучение тестированию на круглом столе питерских SQA Days) прислал очень любопытный кейс:

    Кейс “Между дедлайном и хулиганами”

    Олег работал руководителем проекта в филиале большой международной компании.

    Исторически сложилось, что большинство разработчиков находились в Чикаго, в киевском же отделении работали по большей части тестировщики и бизнес-аналитики.

    Руководителю филиала стоило немалых трудов и кучу времени убедить топ-менеджмент в компетенции своего отделения и перетянуть к себе также и менеджерские должности.

    Однажды первый «свой» проект был получен! Первый «отечественный» руководитель Олег пообещал начальству «не подкачать» и приступил к работе.

    Поначалу ему пришлось хлебнуть адреналина по полной, но позже процесс наладился, и дедлайны начали выглядеть вполне реалистично.

    Одной из наиболее насущных проблем стала разница во времени в восемь часов. Ведь ведущие разработчики все еще были в Чикаго (и большинство неведущих тоже). Обещание перевести и программистские должности в Киев все еще набирало бюрократическую силу.

    Хотя проблема эта и типична для распределенных команд, менее болезненной из-за этого она не становилась. Минимум раз в неделю то тестировщики, то разрабочики теряли почти целый день из-за того, что коллеги из-за океана были недоступны. Ситуация когда киевским сотрудникам приходилось уезжать домой на такси (метро уже не работает) перестала быть необычной.

    Последним ударом стало просьба-требование топ-менеджмента закончить проект на месяц раньше, чем было запланировано – потребности бизнеса…

    Одной из мер по их удовлетворению стало решение «попросить» киевлян на оставшееся время перейти на рабочий график с 13 до 22. Взамен были обещаны солидные бонусы. «Просить» о том же американцев никто не стал, но, впрочем, это отдельная тема.

    Дела в проекте после перехода на новый график пошли веселее. Но стал все чаще слышаться недовольный шепот в курилке, начались опоздания и попытки устроить тихий саботаж.

    Апогеем стал случай, когда по дороге с работы бизнес-аналитик Таня стокнулась с агрессивной подвыпившей компанией. Дорога от бизнес-центра к метро проходила через пустырь. Благо, вовремя появился коллега внушительных габаритов, и ничего страшного не произошло.

    Известие об инциденте дошло и до Олега, но поглощенный насущными проектными задачами он быстро о нем забыл.

    Через несколько дней Таня попросила Олега перевести ее на «нормальный» график. Но сделать это без ущерба для проекта было никак нельзя, а объяснить американцам причину тоже непросто. Олег как мог уговорил Таню потерпеть еще немного и вернулся к своим делам.

    Еще через пару дней Таня написала Олегу официальное письмо все с той же просьбой перевести ее на прежний график работы, «так как руководство компании не в состоянии обеспечить мою безопасноть при возвращении домой». В копию были добавлены руководители HR-отдела и всего филиала.

    Теперь уж просто разговорами не отделаешься. Олег проконсультировался с HR-ом и выяснил, что с точки зрения законодательства компания ничего не нарушает.

    Он понимал, что дело не в законодательстве и даже не в безопасности (она лишь повод), а в том, что Тане не хочется работать по неудобному графику.

    Что Олегу можно сделать прямо сейчас?

    Как предотвратить появление подобных ситуаций в будущем?

    P.S. Хочешь предложить свой кейс? Пиши на info@happy-pm.com

     

    36 responses to “Кейс “Между дедлайном и хулиганами””

    1. хм.. поговорить с руководством на тему оплаты такси всей команде.. думаю это нормально.. так же поговорить с руководством о варианте частичной работы из дома и организации удаленного доступа к рабочим местам..

    2. Как я ненавижу постсоветских менеджеров, которые пятки готовы лизать своим боссам и экономить на спичках не взирая на социальные обязательства бизнеса. У меня в нехилом регионе, только одна фирма предоставляет место для парковки авто своим сотрудникам, остальные же не только сваливают это на сотрудников, дак и еще переносят офисы разработчиков поближе к центральным районам города, где больше дешевых арендных площадей, но зато парковку найти можно только кварталов за 5 от работы.

      Начнем с того из-за чего это произошло эта ситуация. Ситуация бизнеса потребовала изменения графиков работы у сотрудников, вполне очевидная вещь. Но… В той же Европе ночные работы очень выгодны, тут тебе и надбавка, и такси, и бесплатный кофе и оплата гостиницы, рядом с работой. В России же обещания будущего бонуса, и вперед, работай нигер с 2х до 2х… Но русский народ не прихотлив, он еще помнит супердедлайны: “день рождения Ленина”, поэтому и не рапощит.

      Что бы надо было сделать для решения данной проблемы?
      Во-первых, нанять автобус, который развозил бы “работников” из дома и по домам. Это бы “убило” хулиганов.
      Во-вторых, бонус размазать по всей зарплате. Удар потери 10% зарплаты гораздо больше ощутим, чем мифический “миллион”.
      В третьих, Таню не надо было уговаривать, хочет работать с 9 до 18 – пусть работает. Но.. убрать ей бонус в 10% и проверять её работы перед уходом, т.к. уходит она как-раз в обед/ужин. Ей бы пришлось задерживаться на работе – доделывать. Через неделю предложить ей вернуться на режим 13-22. Вопросов не последовало бы. А ропот бы тут же затих.

      Что делать сейчас? Начать искать замену 40-50% персонала, которые уйдут с такого поганого места работы.

    3. Тане – такси. Что сложного, особенно ввиду “солидных бонусов”?

      Или из мира поэзии: местным ментам – на лапу. На пустыре будет тихо.

      Или еще возвышеннее: Олег берет шпагу и мочит в сортире хулиганов. Real happy PM.

    4. А в плане “на будущее” aavezel уже написал.

    5. А сколько времени осталось до заврешения проекта? (того времени пока надо работать с 13-22)?
      Просто если не долго осталось, то можно даже не такси заказывать, а арендовать небольшой микроавтобус, чтобы всех развозил. так даже дешевле будет.
      Работа из дома+1
      Добавить “ништяков” – пицца, печеньки, суши итд итп, чтобы сотрудникам было по приятнее.

    6. А еще можно цветов Тане каждый день таскать и до начала рабочего дня инсталлировать на ее рабочем месте. Ей станет не до хулиганов.

    7. Zhanna Bitukova

      А почему никто не стал просить американцев поработать в таком режиме? Трудно объяснить, что Тане и другим нужны нормальные условия? Американцы как раз это отлично понимают, сами ведь не хотят так работать.

      По поведению Олега складывается впечатление, что он и не пытался добиться этого для своей команды и его больше волнует собственный имидж в глазах начальства. Надеюсь, конечно, что это не так.

      Согласна с aavezel: следующим шагом Тани и многих других может стать заявление об увольнении. Если, например, дома ребенок, то никакие цветы, такси, печеньки не помогут. Как и лишения бонуса и тотальный контроль.

      Олегу стоит организовать переговоры насчет возвращения киевлян в нормальный режим, а чикагцев – перевода в вечернийй. Хотя бы временно. В конце-коноцв его люди уже немало отработали, справедливо было бы устроить такую ротацию.
      Если договориться не удастся, то наилучшие рецепты уже предложили. Имхо, оптимальный вариант – работа из дома. А для тех, кто все еще приходит на работу :) – развоз в такси.

    8. А и в самом то деле.
      Первый свой проект, нужно не подкачать. Значить для решения проблемы нужно использовать все средства:
      такси, отправлять вместе с ней кого-то еще, подвозить домой самому и т.д. (все выше описано уже).

      Остается выяснить: так ли нужна команде Таня? какие риски возникают при ее замене?

    9. Проблемы не только у Тани, но и у других: “…стал все чаще слышаться недовольный шепот в курилке, начались опоздания и попытки устроить тихий саботаж”.

      Поэтому, полагаю, нужно работать со всей командой, а не только с Таней.

      Первое, что приходит на ум, это спросить совета и помощи у “руководителя филиала” – в данном случае, насколько вижу, его интерес успешно выполнить проект такой же сильный, как и у Олега (для него это тоже первый “свой” проект!), плюс его опыт и возможности намного больше.

      Второе (скорее всего, это также посоветует и руководитель филиала) – поговорить с командой (или с ключевыми людьми в ней) и честно объяснить ситуацию, не стесняясь признать ошибки (а ошибки скорее всего были, об этом ниже), попросить о помощи и понимании и объяснить перспективы (о перспективах тоже ниже).

      - Насчет ошибок. Могу предположить, что было упущение в коммуникации с топ-менеджентом по поводу “просьбы-требования”. В кейсе к сожалению не указаны подробности переговоров – как минимум нужно было у того же топ-менеджмента а) спросить, как они видят возможности перераспределения ресурсов в соответствии с изменением сроков и б) дать свои предложения по оному перераспределению – например, добавление программистских позиций в Киеве (по ходу вот она, возможность подтолкнуть выполнение обещания “перевести и программистские должности в Киев”!), в) обсудить альтернативы типа сокращения функциональности и/или требований к качеству релиза.

      - Касательно перспектив. Судя по формулировкам кейса, работникам не было предложено ничего, кроме бонуса. А ведь есть еще мотив, и неслабый – “перевести и программистские должности в Киев”. Для команды это как минимум означает прогресс в решении давно наболевшего вопроса распределенной работы. Плюс возможности повышения позиций разработчиков и перевода тестеров (тех, кому это привлекательно) на позиции разработчиков. Могу предположить, что такие перспективы могли бы существенно изменить отношение сотрудников к проблеме.

    10. PS. сорри поправочка “в первую очередь” все-таки нужно помочь Тане – это правильно по человечески, и плевать на все изыски пипл-менеджмента. Ну а во вторую – советоваться с начальником, говорить с командой и все такое прочее

    11. Как автор кейса, скажу, что ближе всего к моему вИдению правильного ответа приблизился коллега gnat. Хотя, конечно же, и этот ответ не идеален с моей точки зрения :)

      Вообще, у большинства комментаторов прозвучали вполне разумные доводы.

      Разбор кейса будет опубликован в пятницу.

      История, кстати, взята из реальной жизни и лишь слегка “олитературена”.

    12. Прямо сейчас – стараться попытаться понять команду и “склеить” ее. Видно, что команда перестала ощущать себя полноценной частью проекта, он им неинтересен, им не доставляет радости вкладывать в него свой труд. Понимают ли они цели проекта? Вряд ли…
      Да и командой, похоже, уже ее не назвать. Например, разве нормально, что ни Таня, ни ее менеджер ничего не сделали заранее, чтоб она не ходила одна через пустырь? Или никто не откликнулся? “Народ, я домой, кто со мной? мне одной страшно в такое время”. Это же естественно. неужели не попросили? а почему?
      Короче – менеджеру вспомнить, что “мы – одна команда”, прояснить цели, заинтересовать народ, идентифицировать конкретные проблемы и решить их. Активно добавить заботы и внимания.
      Важно понять, какой интерес стоит за потребностью у каждого. Может,кроме Тани есть еще и Вася, которому бонусы ничуть не покрывают стоимости няни для ребенка и Петя, которому девушка закатывает скандалы за одинокие вечера.
      На будущее -проанализировать ошибки (как довел команду до жизни такой) и научиться не допускать их.

    13. На самом деле большой проблемой тут и не пахнет: вызывается человек и говорится за то что ты работаешь со стольки то до стольки до окончания проекта (оценка с запасом) тебе доплачивают столько то….

      Найти работу с очень “хорошими рекомендациями” не вариан сей час…

      Организовать уход из офиса толпой и с кооперировать группы по направлению к дому, как вариант провожать/подвозить Таню по направлению к дому, опять же четко обозначить временность решения (последний пункт объявить публично и поросить помощи зала, заодно поможет сплотится/наладить отношения внутри команды)

    14. Тут на самом деле 2 вопроса:
      1) да, раз напоровшись на хулиганов любая девушка будет дергаться идя домой (если она только не знает какое-то боевое искуство) – это просто наша женская психология.
      Менеджер должен побеспокоиться о безопасности сотрудников. Тут уже написали много вариантов решения вопроса.Как по мне самый простой – оплата такси по чекам тем кто уезжает на такси (просто на автобус может и не набраться людей). Можно еще кому-то из сотрудников, кому по-дороге с Таней, оплатить бензин и попросить доставлять девушку домой.

      Кроме того хулиганы – эта та последняя капля, после которой готов идти писать заявление на увольнение – в конце концов не все меряется деньгами. А как-то не очень хорошо, когда даже один сотрудник уйдет перед релизом. Либо же сотрудник один (а за ним могут и остальные потянуться) может начать саботировать такую работу: ходить с 9 до 18 – допустим, согласно Украинскому законодательству, в таком случае уволить человека почти что невозможно. Человек на работу ходит – вменять ему особо нечего.

      2) Политика менеджера. Большой денежный бонус – это не такой уж большой аргумент. Тут в целом политика неправильная.
      Во-первых, людям должны четко сказать до каких пор это безобразие будет продолжаться – из кейса складывается впечатление, что четкой даты нет, а это сильный демотивирующий фактор. Кроме того, надо домашним объяснить, что вот с такого-то числа вы станете меня опять видеть дома.
      Во-вторых, у людей доджен быть комфортно обставленный быт, та как так поздно и транспорт плохо ходит и магазины не все работают, то есть то что тут писали про плюшки, такси и т.д.
      Было бы хорошо пообещать всей команде небольшой отпуск после релиза – отдохнуть, пообщаться с домашними и друзьями, от которых были изолированны в связи с графиком работы.
      Надо понимать, что при таком графике мотивация должна быть ого-го, так как просто исходя из физиологии, людям тяжело перестроиться на ноый график, что вызывает депресии и т.д.
      Кроме того, похоже, что менеджер там сам по себе. И тут как раз проблема, что менеджер не понимает до конца своей функции. Кроме того, что рулить проект, он должен зажигать команду и стоять за нее горой. А тут явно результато-ориентированный менеджер. Люди, когда приходили на работу, шли на определенный график, а тут и до этого были видимо овертаймы, так как разница во времени, а в конце вообще все сместилось время работы как удобно заказчику – люди не дураки, и понимают, что их ни во что не ставят – это разлагает коллектив и подрывает доверие к менеджеру. То есть надо работать с менеджером, немного его переориентировать на людей. Менеджер должен людям показать, что мы вот тут уступили, а они уступили вот тут – это прибавляет ощущения равенства и значимости у подрядчика.

      А вообще ситуация, к сожалению, для наших фирм класическая – заказчик царь и бог и если завтра скажут прыгнуть с моста – пойдем и прыгнем, а кто не прыгнет, тот не “свой”…

    15. Этап I.Подготовка.

      1.
      Менеджер Олег садится за стол и начинает делить персонал на:
      а). точно будут работать до конца проекта
      б). надо правильно подать ситуацию и разъяснить правила, но до конца проекта доработают.
      в). высока вероятность ухода раньше окончания проекта.

      В группе в) дополнительно по каждому человеку определить его ценность на проекте и “стоимость замены”.
      Задать себе вопрос: Как замена может отразиться на сроках проекта?
      Сформулировать для себя различные варианты развития событий с сотрудниками из группы в).
      Из этого анализа станет ясно как и насколько жестко Олег сможет разговаривать с сотрудниками на этапе II.

      Поскольку начался тихий сабботаж, Олег должен выявить инициаторов сабботажа. Группа людей всегда неоднородна.
      Всегда есть инициаторы подобных действий и есть те, кто следует за ними. Фамилии этих людей записать на
      отдельном листке для дальнейших разборок. Есть подозрение, что Таня является одним из инициаторов сабботажа.

      2.
      Написать руководству в Чикаго письмо типа: “Уважаемый …., сообщаю Вам, что анализ
      движения работ по проекту показал, что есть вероятность не успеть к поставленным срокам (сокращенным на 1 месяц).
      Для того, чтобы обеспечить выполнение проекта к указанному сроку нами УЖЕ СДЕЛАНЫ след. шаги:
      – ….. (описание действий)
      – группа в Киеве переведена на вечерний режим работы.
      – ….. (описание действий).

      Однако, ТОЛЬКО наших действий НЕДОСТАТОЧНО для завершения проекта в указанный срок.
      С связи с этим прошу Вас о СРОЧНЫХ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ мерах позволящих выполнить проект в срок:
      – изменить график работы сотрудников Чикагского офиса. До окончания проекта начинать работу разработчиков по проекту в 7 часов утра.
      (для тех, кто предлагает перевести американцев на вечерний режим работы, предлагаю посчитать сколько будет в Киеве, если в Чикаго будет, например 21 час.)
      - перевести N должностей разработчиков в Киевский филиал….. (+ аргументы почему это возможно).
      – ещё “хотелки”…..

      3.
      Подготовиться к наведению элементарного порядка среди своих подчиненных.

      Необоснованные опоздания на работу, а уж тем более тихий сабботаж являются
      предвестниками открытого неподчинения. В ситуации, описанной в кейсе, Олег практически потерял
      контроль над ситуацией. Ещё немного и подчиненные будут делать что хотят. И никакие заигрывания
      с подчиненными в виде плюшек, такси и т.д. не помогут. Разговор о дополнительных бонусах (материальных
      и нематериальных) может идти ТОГДА и ТОЛЬКО ТОГДА, когда СОБЛЮДАЕТСЯ трудовая дисциплина.

      Олег договаривается со службой безопасности о начале контроля за временем прихода
      сотрудников на работу. Как только сотрудник опаздывает, служба безопасности присылает Олегу
      уведомление об опоздании и просит у Олега объяснений. Олег пересылает письмо опоздавшему сотруднику и ждет объяснений.
      И так по каждому опозданию. Продолжительность – не менее 3х недель.

      Этап II. Действия. Что делаем прямо сейчас.

      Немедленно (так как ситуация может выйти из под контроля) начинаем беседы с КАЖДЫМ сотрудником
      ПО ОТДЕЛЬНОСТИ в своем кабинете или в отдельной переговорной.
      С инициаторами сабботажа разговариваем максимально жестко (их мы определили в п.1 этапа I).
      Задача – объяснить, что если сотрудник ОБРАЗНО говоря пойдет направо, налево или назад, то будет очень плохо сотруднику
      А если пойдет вперед (в направлении совпадающем с интересами компании), то тогда получит “большую морковку”.
      Или по другому это можно объяснить как “приготовление коктеля” для сотрудника из надежд, угроз и результатов.
      Акцент в разговоре необходимо сделать на результатах работы отдельного сотрудника (с кем говорим в данный момент) и
      необходимости выполнять работу без ошибок и обязанностях сотрудника на конкретном рабочем месте, перспективах как для
      филиала, так и для сотрудника. Ни в коем случае не обсуждать личность сотрудника, только его работу, его результаты ит.д.

      Когда начнут приходить письма от службы безопасности, объяснить сотрудникам что так как этот проект
      “свой” и первый, руководство киевского филиала проявляет особое внимание ко всем аспектам деятельности
      сотрудников. В том числе есть интерес и к соблюдению трудового распорядка.
      Пока только собираем объяснительные. НИКАКИХ репрессивных мер не предпринимаем.
      Главная задача здесь – с помощью действий службы безопасности донести до сознания сотрудников факт, что
      за каждое нарушение трудовой дисциплины придется отвечать и объясняться.

      Подозреваю, что обещания солидных бонусов сделаны от имени человека, который не имеет реальных полномочий по распоряжению финансами.
      Необходимо добиться документальных подтверждений о бонусах. Естесственно бонусы должны выдаваться ТОЛЬКО при
      достижении требуемых результатов.

      Татьяне отказать в переводе на другой график работы. Как только Олег разрешит ДАЖЕ НА ВРЕМЯ работу Татьяне с 9 до 18.
      На следующий день у него будут письма от всей команды с просьбой о переводе на другой график. Ситуация только ухудшится.
      С Татьяной провести беседу один на один. Цель беседы – показать ей, что любые изменения текущего состояния ухудшат
      её положение и сейчас и в будущем. Лучшее решение для неё – максимально хорошо выполнить поставленные сейчас задачи.

      Коротко, задача Олега на этапе II действиями добиться того, чтобы способность команды выполнить поставленные задачи не зависела от желания
      членов команды работать.

      Действия на будущее

      Как только будут получены первые РЕАЛЬНЫЕ результаты на сообщение из п.2 этап I. Сразу же сообщаем своим сотрудникам.
      Цель:
      - информирование сотрудников, что со стороны руководства предпринимаются меры по исправлению ситуации
      - снятие опасений сотрудников, что такой режим работы перейдет из временного в постоянный или что такие
      переносы графика работы будут частыми и длительными.

    16. >перейти на рабочий график с 13 до 22
      Я уж не знаю, как в Киеве, но в нашей провинции при таком графике работы развозка по домам – стандарт.
      Причем не только в ИТ, а даже в розничной торговле. Вечернюю смену супермаркетов так развозят.
      То, что этого не было сделано с самого начала,
      наводят на 2 варианта:
      Либо руководство очень прижимистое, либо оно очень несообразительное. Ну либо и то и другое одновременно :-) .
      А уж из этого можно делать далеко идущие выводы.

    17. 2 pbear51 “Есть подозрение, что Таня является одним из инициаторов сабботажа.”

      Это следует из…? из того, что на нее напали хулиганы? Ну-ну, унтер-офицерская вдова сама себя высекла.

      Я бы все-таки предпочел в оценках *намерений людей* исходить из известных фактов. А факты свидетельствуют скорее о том, что целенаправленного желания навредить проекту нет – ни у сотрудников, ни у менеджмента.

      ———–

      Ну да, сотрудники по-тихому саботируют… другими словами пытаются самодеятельно облегчить себе жизнь. Если учесть, что такого рода проект первый, это объяснимо и без теории заговора. Это выглядит естественной реакцией на то, что работа оказалась труднее, чем они представляли себе, когда на нее соглашались, привлеченные “солидным бонусом”. Проект первый, каково оно на самом деле работать подолгу в вечернем графике, никто не представляет, а бонус вроде бы (теоретически) это компенсирует. Практика разошлась с теорией, совершенно нормальная проблема для первого проекта, почему нет?

      Ну да, менеджмент допускает ошибки, скажем не позаботились о вечерней развозке. Повторюсь, “если учесть, что такого рода проект первый, это объяснимо и без теории заговора”. Проект первый, каково оно на самом деле работать подолгу в вечернем графике, никто не представляет, в частности вариант с пустырем-хулиганами совершенно неочевиден (теоретически). “Практика разошлась с теорией, совершенно нормальная проблема для первого проекта, почему нет?”

      ———–

      Не поймите меня неправильно, комплект мер по “наведению элементарного порядка”, изложенный начиная с пункта 3, не вызывает у меня отторжения.

      Я просто хочу подчеркнуть, что это должны быть нормальные *чисто производственные* действия, с соблюдением максимально возможной объективности. “не обсуждать личность сотрудника, только его работу, его результаты и т.д.” в том числе и не пытаться приписывать сотруднику злые намерения, когда для этого нет объективных оснований.

      Излишняя паранойя может повредить компании. В самом деле, та же Таня вполне может быть прекрасным работником (ничто в кейсе не указывает на противоположное). Если ее несправедливо обидеть, она элементарно может снизить производительность. А если довести ее до увольнения и в какой-то другой компании она объективно докажет, что работает суперски, тогда это будет прямой удар по имиджу филиала – у нее ведь не будет причин скрывать факты о том, как ее несправедливо обидели в филиале.

    18. 2gnat: мое предположение по поводу Тани основывалось на фразе в конце кейса: “Он понимал, что дело не в законодательстве и даже не в безопасности (она лишь повод), а в том, что Тане не хочется работать по неудобному графику.”

      По-моему это явное указание на истинные интересы Татьяны. А вы как считаете?

    19. 2 pbear51

      ага, теперь вижу – спасибо!

      “…Он понимал, что дело… не в безопасности (она лишь повод)…”

      Это снимает мой вопрос. Согласен – по условиям кейса Таня выглядит подозрительно.

      Во избежание недопонимания уточню, что это – именно в рамках кейса. В реальной жизни я в указанное выше сверхъестественное (#) понимание не поверил бы.

      —————————

      (#) сверхъестественное понимание – имею в виду, оно не согласуется с азами психологии.

      Открываем Википедию, ищем в ней слова “Пирамида Маслоу”, в найденной статье смотрим, на каком уровне находится безопасность, а на каком – служебный успех.

      И быстро понимаем, что человек с нормальной (типичной) психикой в конце концов наплюет на бонус и на успех проекта, если дорога в офис проходит через пустырь с гопниками.

      —————————

      Ну да ладно, кейс есть кейс, в нем невозможно уместить все детали. Не исключено, что для краткости опущены как раз какие-то объективные факты, подтверждающие подозрения Олега.

    20. ——————–
      Задача – объяснить, что если сотрудник ОБРАЗНО говоря пойдет направо, налево или назад, то будет очень плохо сотруднику
      А если пойдет вперед (в направлении совпадающем с интересами компании), то тогда получит “большую морковку”.
      ——————–
      Очень интересные мысли, которые приравнивают людей-сотрудников к банальным ослам. Показал морковку – и он пойдет куда надо. Только люди – не ослы. Если человек – хороший специалист – он такого отношения к себе терпеть не станет. Можно заставить его угрозами подчиниться, но как только он найдет подходящее рабочее место в другой компании – он уйдет. Возможно, это произойдет не сразу, а через пару месяцев – втихую, когда менеджер уже и забыл о своем поведении.

      Или, специалист может уволиться не дожидаясь окончания проекта, сразу, а в последние пару дней еще и всей команде расскажет, что он думает о начальстве и компании в целом. Чем демотивирует как минимум половину остающихся сотрудников.

      Ну и кроме того, любая негативная реакция на Танину просьбу (она, между прочим, обоснована. Хулиганы, вероятнее всего, стали последней каплей в море негатива) демотивирует ВСЕХ сотрудников, которые наблюдают за ситуацией. Потому что каждый сможет на пару секунд поставить себя на Танино место и понять: “Ага, и со мной поступили бы так же, как с несчастной Таней… Нет, не ценит эта компания своих сотрудников”.

      Метод угроз и “морковки” сработает на время. Но команду это может разрушить. Репрессии-то предлагается начать прямо сейчас, а будет или нет “морковка” – еще не известно. Обязательств в бумажной форме каждому сотруднику на “морковку” не выдавалось.

    21. Про угрозы и “морковку”.

      Ок, поясню как на практике реализуется тезис:
      —————
      Задача – объяснить, что если сотрудник ОБРАЗНО говоря пойдет направо, налево или назад, то будет очень плохо сотруднику
      А если пойдет вперед (в направлении совпадающем с интересами компании), то тогда получит “большую морковку”.
      —————

      Попробую объяснить и дополнить эту мысль на примитивном примере опозданий.

      Когда сотрудник приходит в компанию его знакомят с режимом труда и отдыха
      (когда начало работы, когда окончание, когда обед и сколько его продолжительность, количество рабочих дней в неделю).
      Режим работы установлен в соответствии с интересами компании.
      Компания требует выполнения установленного режима труда, т.е. требует, чтобы сотрудник действовал в интересах компании.
      В случае соблюдения режима труда и отдыха сотрудник получает “морковку” – работает в компании, получает зарплату,
      продвигается по служебной лестнице, получает премии и т.д.

      С другой стороны сотруднику ОБЪЯСНЯЕТСЯ ЧТО БУДЕТ, ЕСЛИ сотрудник нарушит установленный режим.
      Причем, например, про опоздания наемным сотрудникам объяснено на законодательном уровне (в Трудовом кодексе).
      Это как раз и есть объяснение, что если “ходить направо, налево или назад, то будет очень плохо”.

      Да, сотруднику ОБОЗНАЧАЮТ УГРОЗЫ. НО, ключевой момент здесь тот, что ему ОСТАВЛЯЮТ ПРАВО СВОБОДНОГО ВЫБОРА.
      Вы хотите опаздывать? Пожалуйста. Но знайте, что тогда с Вами поступят определенным образом.
      Хотите чего-то большего? Хотите “морковки”? Пожалуйста соблюдайте правила, приходите на работу вовремя.
      Дальше каждый для себя решает готов ли он работать в таких условиях или нет.

      Угрозы будут всегда. Другое дело, что ЯВНАЯ угроза, действительно человека не мотивирует и подталкивает к
      уходу. А вот адекватная СИСТЕМА СКРЫТЫХ угроз (или ограничений) плюс “морковка” позволяют двигать человека в нужном направлении.

      За другими примерами далеко ходить не надо. Перечитайте кейсы “Два в одном”, “Большая зарплата – это засада”.
      Скрытые угрозы и ограничения в системе мотивации там описаны. И действуют они всегда, а не на время.

      Интересно, Наталья, в вашей компании отсутствуют какие-либо угрозы в принципе?

    22. pbear51, с последним Вашим постом абсолютно согласна. Но ведь в нем идет речь не об угрозах, по сути, а о правилах. Человек, устраиваясь на работу, узнает правила, которым он будет следовать, и что он будет за это получать. И на оговоренных условиях заключается сделка между работодателем и соискателем.

      Но в данном случае, компания посчитала возможным изменять и нарушать установленные собой же правила. При этом, на текущий момент, сотрудники еще не получили никакой компенсации за массу наваленных проблем. Имеет место одностороннее изменение правил. Вполне нормально, что в головах сотрудников начинает зреть протест: “Мы так не договаривались!” Агрессивное требование соблюдать рабочий график и угрозы приведут к тому, что начнутся открытые возмущения, ситуация только усложнится.

      Вместо угроз, как мне кажется, в такой ситуации, надо просто по-человечески договариваться с людьми, вникая в их проблемы, и совместно пробуя их свести к минимуму. С той же Таней, стоит попробовать поговорить один-на-один за чашкой чая. Объяснить ситуацию с проектом, объяснить, что ее работа очень важна для команды. Попробовать выяснить ее истинные проблемы. Может из-за того, что она задерживается на работе, ее муж (парень) уже готов развестись и устраивает скандалы? Предложить оплату такси, и конечно же, “морковку”. Девушки вообще чувствительны к доброму обращению, поэтому я попробовала бы этот вариант.

    23. Насколько я понял из кейса, с Татьяной был устный разговор. Однако, она продолжает упорствовать.
      Я понимаю, если бы формулировка Татьяны звучала: “В связи с тем, что работа заканчивается поздно, прошу обеспечить мое безопасное возвращение домой”.
      Однако, заметьте, Татьяна написала: “так как руководство компании не в состоянии обеспечить мою безопасность при возвращении домой, прошу перевести на прежний график работы”.
      Чувствуете разницу?

      В случае с Татьяной ВОЗМОЖНЫЙ вариант разговора мог выглядеть так:

      - Олег (О). Татьяна ты знаешь, что сроки проекта передвинули. Проект очень важен как для филиала, так и для нашей команды. Это наш первый “отечественный” проект. В случае успешного выполнения проекта мы можем и будем просить ….. (должности,деньги, более интересные проекты и т.д.). Таня, твоя работа очень важна для проекта, но без ущерба для работы я не могу перевести тебя на прежний режим работы. Скажи, пожалуйста, рабочий график с 9 до 18 это самое важное для тебя условие работы? Мы можем как-то решить вопрос по другому?
      - Татьяна (Т). Да, самое важное. По другому решить вопрос мы не можем. (я предполагаю худший случай, когда Т. упорствует и продолжает манипулирование).
      - (О). Понятно. Ты ценный сотрудник и компания не хотела бы тебя терять. Поэтому в твоем случае я могу предложить только одно решение: я переведу тебя в соседнюю команду, работающую над другим проектом. Там как раз есть человек, который давно просился к нам в команду, но у нас не было возможности его перевести к нам. Однако, я хочу тебя предупредить, что обратно ко мне ты вернуться не сможешь. За нами пристально наблюдает руководство филиала и я не смогу объяснить ему, почему я в критический момент перевел тебя в другую команду, а потом обратно вернул. Поскольку времени мало, то решение нужно принять прямо сейчас. Пожалуйста, сообщи мне сейчас свое решение: ты остаешься в нашей команде или переходишь?
      Если переходишь, вот ручка, бумага необходимо написать формальное заявление о переводе на другую должность.
      —————————-
      Я не угрожаю человеку. Но я установил правило: “Да, я решу твою проблему, но вернуться ко мне ты не сможешь.”
      Тем самым я устанавливаю ограничения для “движения человека вправо, влево, назад”.

      Дальше человек САМ решает для себя в СВОЕЙ системе координат, чем ему будет грозить переход в другую команду (ОЧЕНЬ ЖЕЛАТЕЛЬНО, чтобы работа в другой команде была менее интересна). Т.е. право свободного выбора я ему оставляю.

      Если для человека важна работа с 9 до 18 и это ключевой момент. Тут нет смысла его удерживать. Переводим на другую работу.

      Если человек хочет большего, а все эти письма и разговоры, лишь попытки выбить из руководства наилучшие для себя условия. То после такого разговора человек задумается и начнет расставлять приоритеты. Что для него важнее? Работать сейчас с 9 до 18 и потом ничего не получить. Или сейчас поработать с 13 до 22, а потом получить то, что он хочет.

    24. —————
      (ОЧЕНЬ ЖЕЛАТЕЛЬНО, чтобы работа в другой команде была менее интересна).
      —————
      А это такая маленькая мстя со стороны менеджера? ;) Ведь как обидно будет, если Таня перейдет в другую группу, а там и работа интереснее, и график нормальный. И вот будет Таня перед глазами постоянно мелькать счастливая, и напоминать о полном “менеджерском” провале.

      А вот поставить Таню в жесткие условия выбора (чтоб, по сути, у нее и выбора-то не было, только чисто формально), заставить подчиниться (ну и что, что Таня возненавидит менеджера за этот свой вынужденный выбор? Это ее проблемы.) – это триумф. И другим сотрудникам наука – не высовывайтесь!

      Может менеджер из меня и не очень правильный, но я против жестких условий. С Таней надо поговорить по-человечески. Олег, конечно, говорил с ней, но только о проекте, а вникнуть в Танины проблемы так и не пожелал. Это его не интересует: “Олег как мог уговорил Таню потерпеть еще немного и вернулся к своим делам.”. А надо именно проявить внимание к Тане, ее потребностям. С мужем проблемы, мама лежит в больнице, нет времени заниматься фитнесом по вечерам, хронический недосып и общая усталость? Ее главная проблема – не хулиганы, но она не доверяет менеджеру, поэтому ссылается именно на них.

      В данном случае ярко проявляет себя поговорка: “Относись с людям так, как хочешь, чтобы относились к тебе”. Олегу было наплевать, что там в жизни сотрудников происходит. Ну и сотрудникам тоже становится наплевать на Олега и его трудности с проектом.

    25. Делаем так.

      Тане – такси. Таня довольная. Каждый день ее по пустырям на такси возят.

      Остальные смотрят и мотают на ус.

      Через неделю всем сразу, в том числе и членам правительства, начинают приходить письма вроде такого:

      “Прошу перевести мну на прежний график работы, так как руководство компании не в состоянии обеспечить мою безопасность, когда я шарюсь по пустырям при возвращении домой под утром».

      Подпись: обладатель седьмого дана по каратэ-до-кекушинкай, владелец самурайского меча и костюма Супермена, искренне ваш, сеньор-программер Петя.

    26. Наталья, я не совсем понимаю что могут дать задушевные разговоры с Татьяной.

      Ну, выяснит Олег проблемы Татьяны. А что дальше?

    27. Tatyana Golubyeva

      To: pbear51

      Сразу видно что вы не понимаете женскую психологию :) . Просто мы так устроенны, что нам важно чтобы с нами говорили, в том числе начальник – это дает ощущение, что начальнику не все равно, что он о тебе заботится. С женским народо-населением офиса надо говорить (по крайней мере с большинством) – это является частью нашего психологического комфорта.
      Конечно, когда с нами только говорят, это в конце концов надоедает, но на первых порах разговор способен охладить женский пыл бежать с шашкой наголо.

    28. суббота!
      Где обещанный (в пятницу) разбор кейса автором?

    29. суббота!
      Где обещанный (в пятницу) разбор кейса автором?

      2 Mike. Мой разбор будет на следующей неделе, а автор обещался сразу после моего написать.

    30. Татьяна, вы меня убедили :-)

    31. я бы еще добавил, ко всему вышесказанному, что во первых обозначить команде перспективы данного проекта, дать полное видение ситуации, обеспечить прозрачность, даже возможно дать иллюзию выбора на основе предоставленной информации, расписать перспективы и так далее(“ребята нас ждут золотые горы,независимость,свой руль и.т.д” а далее “ребята” пусть сами дадут обязательство что они готовы работать по новому графику и.т.д.). А далее с каждым лично решать его проблемы скорее всего дело совсем даже не в “пустыре” и в неудобном графике а например в муже который “пилит” Таню – “работаешь по ночам а зп все та же”, имхо “пустырь” всего лишь предлог.

    32. to rkononov:
      Иногда мужья бывают ревнивые, и ситуация может быть еще хуже, чем “работаешь по ночам а зп все та же”. Бывает и так (я такое видела у знакомых): “А что это у тебя за работа такая – по ночам???”

      to Tatyana Golubyeva:
      Татьяна, спасибо за поддержку. :) Вы очень хорошо объяснили про женскую психологию.

    33. [...] “Между дедлайном и хулиганами” вызвал бурную реакцию читателей. Кейс жизненный, чего [...]

    34. Кажется в комментариях разобрали кейс по косточкам, но уже февраль и очень хочется узнать решение от автора! :(

    35. 2Dimitry
      “решение от автора” доступно с 1 февраля :) – в виде коммента в разборе кейса. Вот – прямой линк на это решение:
      http://www.happy-pm.com/blog/?p=4018&cpage=1#comment-11558

    36. ой, ёй, проморгал :(

    Leave a reply

    You must be logged in to post a comment.