• Культуры программных проектов: часть 9

    Posted on January 25th, 2010 Александр Орлов No comments

    (все выложенные на текущий момент части – здесь)

    Связавшись с некоторыми предписанными правилами начинающие стремятся принять их как абсолютный закон, а потому могут проявить сильную эмоциональную неприязнь к любым предложениям или попыткам изменить эти правила. Любой, кто нарушает правила, воспринимается как безответственный, ненадёжный человек, подвергающий проект опасности и заслуживающий наказания. В этом случае появляется очень реальная опасность, что методология станет догмой, которой следуют непрекословно, даже до степени, когда это становится разрушительно для проекта.

    Мне довелось немного поработать с большой софтовой компанией, которая довольно быстро росла. Компания наняла довольно много неопытных новичков и навязала им очень строгую тяжеловесную методологию, чтобы следовали ей как закону. Это сразу же дало новичкам уверенность в работе, которую им предстояло выполнить, но мне кажется, что куда больше времени тратилось на следование правилам, чем на дизайн и разработку. Менеджерам проектов, да и другим сотрудникам, было поручено следить за людьми, нарушающими правила, что запустило волны депеш вверх и вниз по проектовой цепочке. Не удивительно, что уровень бюрократии обеспечил растяжение даже самых простых проектов на месяца, прежде чем они доходили до стадии работающих приложений. Но при этом компания свято верила в непогрешимость методологии.

    Более опытные участники проектов давно поняли, что методология, как строгий костюм, – больше стесняла проекты, чем помогала им. Попытки обсудить это отвергались другими как непрактичная трата времени. Подпольные попытки работать более эффективно рассматривались руководством как нарушение субординации.

    Сотрудникам проекта, которые не верили в навязанные правила, был дан выбор: либо сделать остальных в компании счастливыми, соблюдая правила, либо осчастливить клиента хорошими результатами. Инстинкт выживания заставил большинство сомневающихся следовать правилам.

    Наибольшей проблемой на мой взгляд было то, что все знали методологию, но очень немногие её понимали. В частности, менеджеры проектов так фокусировались на соблюдении буквы закона, что не могли посмотреть на результаты со стороны. Без чёткой перспективы и более широкой картины они даже не могли спросить, есть ли вообще смысл работать таким образом?

    Таким образом начинающие попадают в ловушку, где вера в строгие догматичные правила выбраной ими методологии ослепляет их, и они уже не видят существующих альтернатив и возможных улучшений. Как я объясняю многим своим клиентам – если вы не желаете рассматривать альтернативы и быть готовыми к улучшениям, будьте уверены – ваши конкуренты это обязательно сделают. Несмотря на это, начинающие больше боятся неуверенности, чем посредственности, и чувствуют непреодолимое желание следовать чётким правилам.

    Большая американская компания – назовём её ИнтерСофт – купила задокументированную методологию у компании, которую назовём МетодВаре. МетодВаре была сертифицирована третьим уровнем СММ.

    Компания ИнтерСофт была впечатлена этим уровнем сертификации; она узаконила методологию компании МетодВаре. Меня это малость передёрнуло. Я объяснил, что СММ нацелена на то, чтобы показать зрелость процессов в организации (то есть в МетодВаре), а не зрелость методологии, которую они продают.

    SEI CMM определяет пять уровней зрелости. Первый – это вцелом неконтролируемый хаос. Второй – это когда некоторый контроль существует и применяется на некоторых проектах. На третьем уровне методология детально задокументирована и является обязательной во всей организации.

    Компания ИнтерСофт считала, что третий уровень – это предел мечтаний, а не просто этап на длинном пути. Они были уверены, что они теперь используют лучшие практики, и отступ от них будет опасен. Но ведь после третьего уровня рекомендуется стремиться к четвёртому, на котором для мониторинга эффективности методологии и получаемых приложений используются детальные измерения. В ИнтерСофте об этом не знали.

    Наивысшим уровнем зрелости является пятый уровень, на котором наработки четвёртого уровня используются для постоянных улучшений методологии путём постоянного внедрения новых идей и измерения их эффективности. В ИнтерСофте этого слушать не захотели. Убеждённая, что купленная методика третьего уровня заключала в себе все лучшие практики, компания застряла на том уровне незрелости способностей, из которого уже не могла вырасти.

    Продолжение следует …

    Leave a reply

    You must be logged in to post a comment.