• Культуры программных проектов: глава 5

    Posted on February 24th, 2010 Александр Орлов 1 comment

    Глава 5: Команды – это…

    Что Такое Команда?

    До сих пор мы говорили о взглядах, ценностях и метафорах. Мы видели, что можно убедить кого-то изменить их взгляды, но ценности и метафоры сидят куда глубже, на эмоциональном уровне. Всё это имеет значение, поскольку касается не только людей, но и отношений между ними, выполняемой работы и того, как они измеряют свой и чужой успех. То есть, ценности, взгляды и метафоры являются сердцем команд и командной работы.

    Разумеется, все говорят о пользе команд и командной работы. Мы постоянно слышим, что командная работа – это хорошо. А потому, неудивительно, что компании рекламируют и афишируют её для “командных игроков”. Всё было бы хорошо, если бы это означало, что компании нанимают и развивают людей, хорошо работаюших вместе. Но из своего опыта могу сказать, что “командные игроки” – это эвфемизм для людей, которые будут выполнять приказы, спускаемые им сверху боссом. В этом случае фраза “командные игроки” означает послушание и не имеет ничего общего с командами и командной работой.

    Разумеется, можно собрать группу людей и попросит их работать как одна команда, но эти люди не будут работать как команда, до тех пор пока они не станут командой. А для этого им нужно объединиться, сработаться и расцвести.

    Как Команды Объединяются?

    Команда начинается с немногим большего, чем несколько человек, озабоченных их собственными интересами. Чтобы объединиться как команда, должно присутствовать взаимное понимание и уважение того факта, что эти люди теперь заодно.

    Как я мог убедиться, никто не может навязать это чувство единения команде, члены команды должны сами увидеть это друг в друге, а для этого им нужна возможность узнать друг друга и найти что-то общее, что поможет им отличать себя от окружающих. Если члены команды разделены и не имеют возможности развить чувство взаимной принадлежности, у них никогда не будет единства, и команда никогда не станет одним целым. Также я видел, что намеренный роспуск команд в конце проекта и возвращение их членов в “запас” разрушает любое единение команды, которое могло начать формироваться.

    Один мой коллега Нил Крейвен сидел в большом офисе открытого типа, окружённый людьми, с которыми он никогда не работал. Такой тип офиса позволял экономить на аренде и иметь всех сотрудников на виду. Это никак не было связано с командами. Компания ратовала за “виртуальные команды”, в которых временные группы людей назначались на проекты на основании почти случайной их доступности из огромного географически разделённого списка сотрудников компании.

    Компания проталкивала идеи выгод командной работы, но, как сказал Нил, люди были изолированы и одиноки. Очень часто члены команд никогда друг друга не видели в лицо и никогда не работали вместе по окончании проекта. Не было ощущения принадлежности и ничего, что бы объединяло команду, кроме кратковременного назначения на проект, которым управлял обычный менеджер проектов.

    Как Срабатываются Команды?

    Как только у команды появляется ощущение взаимного единения, им нужно научиться работать вместе как команда. Благонамеренные усилия руководства часто терпят неудачу в попытке симулировать это. Типичные тим-билдинги привносят некую радость в коллектив, но редко имеют длительный эффект. Мотивационные постеры обычно рассматриваются как банальные декорации.

    Команда образуется не под внешним воздействием, а лишь когда команда строит себя сама. Команда может сплотиться вокруг общих интересов, которыми могут быть правила, по которым договорились работать члены команды. Конечно же, поначалу может наблюдаться борьба конфликтующих взглядов, пока один из них не возьмёт верх. Основатель команды, или доминируюший член команды, может даже навязать свои собственные взгляды в команде, особенно если у него есть авторитет, но позже эти взгляды подвергнутся тесту.

    В детстве я играл в ковбоев и индейцев с другими мальчишками, жившими по соседству. Мы разыгрывали великие битвы, о которых читали в приключенческих книгах. У одного мальчика, Генерала Кастера, было много игрушечных пистолетов, и он давал их другим поиграться.

    В Битве Маленького Большого Рога Генерал Кастер отказался умирать. Он заявил, что одет в волшебные доспехи, отражающие пули. Когда остальные дети запротестовали, Генерал Кастер забрал все свои пистолеты и отправился домой, тем самым закончив игру.

    Генерал Кастер играл по правилам, отличным от правил других мальчиков. Это не давало нам воспроизводить битвы подобающим образом. Вскоре нам это надоело и мы договорились сделать свои собственные пистолеты из палок и резинок. Генералу Кастеру пришлось играть по нашим правилам или не играть вообще.

    Когда команда выработала общие взгляды, она может начинать работать над связями, помогающими команде сплотиться. Я видел несколько команд без общих взглядов, в которых почти отсутствовала связь между членами команды. Это не давало им объединиться, а потому командам не хватало внутренней силы, чтобы прожить достаточно долго.

    У одной крупной компании, производящей финансовое программное обеспечение, было несколько команд в разных странах. Руководство беспокоила изолированность команд, они хотели, чтобы лидеры команд встречались раз в месяц для обмена опытом. Поскольку я был лидером одной из таких команд, мена пригласили на эти встречи.

    Первая встреча была интересной – все слетелись из разных уголков мира и представляли свои проекты другим. Мы узнали, что проекты сильно различаются. Каждый проект требовал совершенно уникального набора взглядов на то, как измерять успех. Один проект считал за успех захват доли развивающегося рынка. Другой – продление высоко оплачиваемого контракта на оказание консультационных услуг одному клиенту на довольно длительный срок. Третий – поставка нового продукта, финансируемого сразу несколькими банками.

    Ко второй встрече стало понятно, что хоть мы все и работали в одной компании, у нас было мало общего, что позволило бы нам иметь одинаковые взгляды.

    Третьей встречи не было. Мы все вернулись к своим проектам и редко когда-либо ещё виделись.

    Сработаться очень важно, так как это заставляет людей заботиться не только о своём будущем, но и о будущем команды. Когда сработавшаяся команда обнаруживает угрозу, члены команды приходят в состояние повышенной готовности. И, чтобы выйти из этого состояния, они делают всё возможное для выживания команды.

    Если же угроза исходит изнутри самой команды, то я видел случаи избавления от членов команды, угрожавших сработанности коллектива.

    Я как-то возглавлял команду, разрабатывавшую систему упрабления базами данных, в ОбъектВаре. Одой из объединяющих команду ценностей было предположение, что если относиться к людям с доверием, то они оправдают его добросовестным трудом. У Майкла (одного из сотрудников), очевидно, были другие ценности, включая веру в то, что ошибки приемлемы, если последствия незначительны. Это создавало некоторые конфликты в команде, но Майкл отмахивался от критики, как от слишком эмоциональной реакции других людей.

    Однажды, Майкл пропустил важную встречу, что оставило довольно неприятное впечатление о всей команде. Я нашёл Майкла дома, но он предъявил какое-то обобщённое оправдание, где умудрился обвинить двух других членов команды. Быстрая проверка выявила невиновность тех двух. Команда обсудила этот случай и проголосовала за то, чтобы исключить Майкла из команды. Его ценности были разрушительны для команды, а его поведение подрывало те устои, вокруг которых сработался коллектив. Майкл был исключён из команды, а потом и уволен из компании.

    Итак, в сработавшемся коллективе трения возникают очень редко, а работа идёт гладко. Однако, введите в коллектив кого-то, кто не принимает ваших ценностей, и получите кота в стае голубей.

    У одного из моих клиентов была команда, которая годами успешно работала. Однако, руководство беспокоилось, что команда увязнет в старых привычках, а потому решило сделать вливание. Они наняли Жака, чьё резюме было исключительно впечатляющим. У Жака было много классных идей, которые обещали встряхнуть ситуацию и научить команду работать по-новому.

    Но его встряска оказалась больше похожей на землетрясение. Жак принёс с собой менталитет жёсткого командования и контроля, что шло вразрез со взглядами команды, которая в основном полагалась на сотрудничество и консенсус.

    Жак не мог понять, почему команда такая недисциплинированная, и сильно расстраивался от того, что они постоянно съезжали с колеи. Чем больше команда сопротивлялась, тем сильнее Жак пытался контролировать их. Команда не понимала, почему Жак такой тиран, и почему он пытается навязать им то, что уводило их от нормальной совместной работы.

    Столкновение взглядов проявилось на результатах: проекты замедлились, мотивация упала, никто не был счастлив. Жак обвинял в этом команду, а команда обвиняла его.

    Со временем, команда просто отказалась работать с Жаком. Жака уволили, и проекты стали улучшаться.

    С другой стороны, я видел, как команда защищала себя так, что даже целиком покинула организацию!

    Компания по разработке приложений, с которой я сотрудничал, взращивала высоко эффективную команду программистов, чья продукция помогала процветанию компании. Тем не менее, после нескольких успешных лет, пара дорогих ошибок отдела продаж привела компанию к финансовому кризису. Страх сокращений повис в воздухе. Некоторые из программистов стали искать работу в других компаниях, что стало угрожать целостности команды. Я был шокирован тем, что произошло: члены команды собрались для обсуждения кризисной ситуации, после чего все вместе уволились. Целая команда перешла работать в другую команду. Им пришлось это сделать для выживания команды.

    Как Команда Расцветает?

    Как только команда сплотилась, благодаря общности взглядов, и сработалась как коллектив, ей нужно пережить несколько успехов в своей среде, что бы расцвести в полном объёме. Это означает защиту себя от внешних угроз.

    Довольно очевидный, но часто недооценённый факт, что у команды не просто отношения с её менеджером. Все, кто вне команды, – это часть среды, в которой существует команда. Эта среда может быть дружелюбной или враждебной по отношению к команде, или и то и другое. Чтобы среда была дружелюбной, команда должна быть полезной для среды, иначе, команда не будет представлять ценности и даже может рассматриваться как угроза для среды, а потому может оказаться под сильным давлением.

    Таким образом, выживание команды зависит от удовлетворения нужд среды своей повседневной работой. Если члены команды видят, что мировоззрение команды усиливает их эффективность в повседневной работе и улучшает отношения команды со средой, то такое мировоззрение будет только усиливаться внутри команды. Повторяющийся успех ведёт к тому, что взгляды команды перерастают в их ценности, а они усиливают внутреннюю интеграцию команды, закрепляют место команды в среде и защищают команду от внешних покушений на её целостность.

    Если ценности оказываются неэффективными и ослабляют внешние связи, команда будет чувствовать угрозу. В результате команде придётся пересмотреть свои ценности, и, если угроза достаточно реальна, то принять новые взгляды (ведущие к новым ценностям), которые уменьшат беспокойство команды и увеличат продуктивность команды.

    При смене взглядов на более подходящие для среды команда избавляется от внешних угроз. Обратной стороной медали является то, что новые взгляды могут начать угрожать внутренним связям команды. Члены команды могут иметь разногласия относительно того, какими должны быть новые взгляды, и могут иметь разное отношение к доминирующим взглядам. Это угрожает сплочённости команды и может привести к расколу.

    Хоть и редко, но мне довелось видеть, как команды, работавшие слаженно долгое время, преодолевают такие угрозы. Ответ, по крайней мере в командах, где я работал, состоит в том, что у команд есть наработанные механизмы для ситуаций, выходящих за рамки их взглядов. А именно, сработавшиеся команды становятся экспертами в заполнении недостатков правил точно так же как и отдельные эксперты: они призывают на помощь метод развития метафор.

    Метафоры, разделяемые коллективом, образуют базу его культуры. В таком случае, процветание команды означает, что команда смогла выработать культуру, чьи основные метафоры помогают команде адаптироваться и выжить в меняющейся среде.

    Как только команда выработала культуру, помогающую выжить долгий срок, главной угрозой такой команде становится давление извне, заставляющее их отказаться от своей культуры в пользу другой. Инстинктивной реакцией команды будет сопротивление, которое можно сломить, лишь уменьшив их беспокойство до того уровня, на котором они согласятся сменить культуру.

     

    One response to “Культуры программных проектов: глава 5”

    1. [...] Глава 5 [...]

    Leave a reply

    You must be logged in to post a comment.