• Культуры программных проектов: глава 6

    Posted on March 3rd, 2010 Александр Орлов 1 comment

    Культуры программных проектов

    Автор: Энтони Лаудер

    Перевод: Альберт Мустафин

    Глава 6: Менеджеры – это…

    Авторитет Руководства

    Мы уже видели, что у проектов больше шансов на успех, если команда объединена вокруг культуры, основанной на общих метафорах. Эти метафоры подсказывают как вести себя в штатных ситуациях и как заполнять пробелы правил при незнакомых обстоятельствах. И даже если команда сплотилась вокруг общих взглядов, руководство может захотеть их изменить.

    Менеджер – это некто, имеющий власть над командой. Менеджер может использовать эту власть, чтобы навязать свои собственные взгляды, которым команда инстинктивно сопротивляется. Вместе со своими взглядами менеджер одновременно навязывает и метафоры, породившие эти взгляды, а также соответствующую культуру. В результате происходит столкновение культур, приводящее к беспокойству команды и сильному её желанию обойти требования менеджера и продолжать следовать своим собственным метафорам, чтобы уменьшить беспокойство и увеличить шансы на успех проекта. С другой стороны, менеджер скорее всего будет рассматривать такое поведение как угрозу проекту и подрыв его авторитета. Менеджер тоже начнёт беспокоиться и давить на команду.

    Моя команда была нанята бывшим бухгалтером, ставшим теперь старшим менеджером. Нам было поручено сесть с экспертами отдела кадров, чтобы понять их бизнес модель и написать новое программное обеспечение, поддерживающее её.

    Через три месяца мы делали презентацию прогресса, и нас спросили “Когда уже будет готово?” Один из членов команды ответил “От вас зависит, когда вы решите, что приложение достаточно хорошо, чтобы отдать заказчику. А тем временем мы будем продолжать его улучшение сколько угодно долго.” Работа продолжалась месяц за месяцем. Команда выпускала новые версии приложения, но менеджер не хотел отдавать его заказчику, пока оно не будет совсем “готово”.

    Команда всё больше расстраивалась от того, что менеджер не может понять – приложение никогда не будет “готово”, ибо оно постоянно улучшается со временем. А менеджер всё больше терял терпение от того, что команда не хочет закончит начатое.

    Это противостояние длилось почти три года, когда, наконец, менеджер сдался под давлением заказчика и отправил ему продукт, который по его словам всё ещё не был закончен.

    Культура FIFO

    Я заметил, что довольно часто команды и их менеджеры являются приверженцами конфликтующих культур. Столкновения культур создают конфликты между людьми. Не удивительно, что сотрудники часто жалуются на слишком большое количество начальников.

    В чём же дело? По своему опыту могу сказать, что люди не говорят, будто им не нужны начальники, скорее они хотят более дружелюбного отношения с ними. И это не из-за того, что они избалованные дети, желающие развлекаться и не нести ни за что ответственности. Скорее от того, что избыток диктаторского управления довольно плохо отражается на результатах проекта.

    Однажды у меня произошла интересная беседа с владельцем среднего размера компании, производящей программные приложения. Он хотел знать, как увеличить мораль и производительность. Поговорив с разными людьми в компании я выяснил, что владелец был больше заинтересован в послушании, чем в результатах. У многих сотрудников были классные идеи на тему улучшения культуры, чтобы поднять мораль и стать более успешными на проектах, но они боялись озвучить их из страха быть прозванными “отступниками”.

    Будучи наивным я доложил владельцу компании о некоторых обнаруженных различиях культур, на что он мне резко ответил: “У нас тут культура FIFO. Люди могут либо влиться либо свалить (Fit-In or F***-Off)”. Именно этим люди и занимались.

    Враждебные Менеджеры

    Странно, но команды иногда выигрывают от враждебно настроенных людей. Враждебность обеспечивает команду врагами, а враги помогают команде объединиться и сфокусировать свои усилия. Враг даёт команде кого-то, с кем можно соревноваться, тем самым усиливая сплочённость команды. Конкурент на рынке – это замечательный враг, ибо не даёт команде расслабиться и заставляет их творить и адаптироваться, чтобы выжить и победить.

    Однако, плохо, когда такую роль недруга играет менеджер команды.

    Менеджер будет врагом, если он заставляет команду работать или организовываться так, что в теории звучит красиво, но на практике разрушительно. Примерами этого могут быть попытки навязать другие ценности, манеру поведения и организационную структуру, которые будут постоянно игнорировать культуру команды и вредить её сплочённости.

    В крайних случаях это может быть умышленным саботажем, но чаще всего у менеджеров хорошие намерения, и они пытаются помочь командам быть эффективными. Типичным случаем умышленного саботажа является попытка менеджера присвоить себе всю славу за успехи команды, а вину за все ошибки свалить на команду. Такое отношение явно разовьёт эго и статус менеджера, но лишь за счёт команды.

    Однажды я пошутил с командой, сказав, что моя роль как их менеджера очень простая: лично получать все похвалы за их успехи (“смотрите, как классно они сработали под моим исключительным руководством!”), и винить их во всех неудачах (“какая некомпетентная кучка лоботрясов!”). После вежливых усмешек один из членов команды сказал: “именно так работал мой предыдущий менеджер!”

    Несознательный саботажник не понимает, что его действия снижают эффективность команды или даже угрожают целостности команды. Существует четыре классических случая неосознанного враждебного менеджмента, которые я наблюдал много раз:

    1.      Микро Менеджеры. Беспокоятся о том, что люди будут ошибаться и делать не идеальную работу. Они боятся утратить контроль над проектом и иметь недостаточное влияние на его успех. Они не способны делегировать и настаивают на том, чтобы единолично принимать все решения. Поэтому они висят над душами сотрудников, постоянно следя за каждым их действием. Разумеется, это замедляет процесс принятия решений и затрудняет творчество. Если хотите увидеть экстремальный пример, поищите в Интернете заметки Эдварда Майка Дэвиса о Нефтяной Компании Тигр. (Edward Mike Davis – Tiger Oil COmpany)

    2.       Менеджеры бюрократы. Эти полностью полагаются на авторитарную иерархию и навязывают стандартизированные процессы со строгими административными правилами. Сотрудники должны слепо следовать правилам и заполнять нужные формы. Успех проекта измеряется точностью выполнения правил командами и их менеджерами. Вцелом, такой стиль управления считает, что чёткое администрирование – это уже успех, а не инструмент поддержки создания высококачественной продукции. Бюрократия увеличивается, качество проектов снижается. Никто не задаёт вопрос, который должен вертеться у всех на языке: “Если бы у нас не было этих процессов и иерархии, создали бы мы их сегодня и порекомендовали бы их как лучший способ начать работу?”

    3.      Менеджеры Посредники не столько говорят командам, как выполнять их работу, сколько мешают формированию хороших отношений команды со средой. Они пытаются “защитить” команду и среду друг от друга, действуя в качестве посредника, считая, что те не готовы общаться напрямую. Это создаёт препятствия передаче и чёткому пониманию нужд заказчика, ограничивает возможности обратной связи и замедляет все коммуникации. Типичная ситуация, когда менеджер постоянно преувеличивает возможности команды, что выливается в резкий переход от оптимизма к расстройству. Это не выгодно ни команде, ни заказчику и портит отношения между ними.

    Некоторое время я вёл несколько команд в рекрутерской компании, имя которой умолчим. Одна из моих команд пожаловалась, что мой начальник только что нагрузил их кучей работы с нереальными сроками, к тому же относящейся к проекту, который всё равно будет отменён. Я обратился к своему начальнику, чтобы объяснить, что он обрекает команду на неудачу, чем вредит нашим отношениям с заказчиком. Его ответ был ошеломителен: “Тебя никто не спрашивает. У нас тут иерархия, а не демократия. Мы уже пообещали это клиенту, а твоя работа состоит в том, чтобы выполнять наши обещания.” Не удивительно, что и я и члены этой команды вскоре покинули компанию.

    4.      Нерешительные Менеджеры меняют своё мнение о приоритетах, не давая команде сделать хоть что-нибудь. Поэтому редко когда что-либо поставляется заказчику, и команда теряет свою репутацию.

    Враждебные менеджеры оставляют командам три выбора:

    1.      Бунтовать: Сопротивляться менеджеру, чтобы защитить единство команды. Скорее всего, начальство будет рассматривать это как неповиновение и предательство. Или, как минимум, как упрямство и неблагодарность. Часто это выливается в то, что менеджер, пользуясь властью, наказывает команду, чтобы убедиться в большем повиновении в будущем.

    2.      Согласиться: Отказаться от надежды на единение и делать то, что сказал менеджер. В такой ситуации они переключаются с того, что нужно для успеха проекта, на удовлетворение менеджера. Теперь успех измеряется в терминах соблюдения правил, а не результатов проекта. Если проект завершится успешно, то это всего лишь побочный эффект, а не сознательно достигнутая цель команды. Даже в этом случае успех был бы куда больше, если бы команда подчинялась добровольно.

    3.      Разойтись: Позволить команде разделиться, дав возможность присоединиться к другим (авось, более сплочённым) командам, избавив менеджера от его враждебного отношения.

    Джереми руководил продуктовой командой одного из моих клиентов. Он был умным и энергичным, но обрёк свою команду на неудачу. Он верил, что клиенты тупые, и команды не должны слушать их, ибо это неправильно.

    Джереми потребовал, чтобы ему позволили принимать все решения, одобрять и даже изменять все требования заказчиков. Поскольку команда была нацелена на удовлетворение нужд заказчика, отношение Джереми к команде было деструктивным по отношению к их сплочённости.

    Члены команды стали появляться на работе в странное время, чтобы избегать менеджера. Они были счастливы, когда он уходил в отпуск или заболевал, поскольку это давало им возможность работать вместе и фокусироваться на нуждах клиента. Конечно же, по возвращении, Джереми отчитывал сотрудников, заставлял их переделывать работу и назначал их на разные проекты, чтобы исключить сговор.

    Старшее руководство уважало Джереми за его упорный труд и преданность, и не могло предотвратить саботирование работы команды. Поскольку команда ценилась выше, чем отдельно взятый сотрудник, Джереми попросили покинуть компанию. Это воодушевило команду, но оставило Джереми уверенным, что всё рухнет без его поддержки. Всё не рухнуло, наоборот, компания наняла нового менеджера, который создал куда более здоровые отношения с командой и помог им сплотиться и значительно увеличить эффективность.

    Дружелюбные Менеджеры

    Итак, враждебный менеджер может быть угрозой существованию команды, а потому обычно сталкивается с существенным сопротивлением со стороны команды. В таких ситуациях менеджер может воспользоваться своей властью, чтобы утихомирить или заставить подчинённых слушаться, но он никогда не добъётся их добровольного сотрудничества. Проблема в том, что враждебные отношения – фундаментально нерабочие отношения между менеджером и командой, ведущие команду к заниженным результатам, разочарованию в работе, а часто и к разрушению отношений и даже к разрушению команды.

    Если разобраться, то враждебный менеджмент основан на недоверии. Менеджеры не доверяют сотрудникам в том, что они примут правильные решения и будут усердно работать. Поэтому менеджеры принимают все решения, приказывают работникам выполнять эти решения и внедряют меры контроля, чтобы рабочие не халтурили.

    Недоверие означает подозрение. Если люди видят, что их менеджер в них не уверен и относится к ним с подозрением, то это может повредить отношениям. Сотрудники начинают относиться к намерениям менеджера с подозрением, теряют к ним доверие, а потом и преданность. В лучшем случае, результаты будут средними, поскольку взаимное недоверие поднимает стоимость, портит мораль, снижает качество принятия решений и в корне убивает желание творить.

    Бьёрн и я были оба директорами. Вице-президент уволил людей из команды Бьёрна, чтобы сэкономить на затратах, а потом нагрузил его команду дополнительной работой. Бьёрн обратился к высшему руководству за практической помощью. Ответ, наверное, был взят прямо из комиксов о Дилберте: “У меня для вас один совет: работайте умнее, а не усерднее!”

    Не удивительно, что мотивация Бьёрна упала ниже плинтуса. Несколько месяцев позже, не видя просвета в таких отношениях с руководством, Бьёрн покинул компанию.

    С другой стороны, дружелюбные менеджеры строят отношения, основанные на доверии, а не на власти. Конечно, доверять людям бывает рисковано, но недоверие приводит к ещё большим рискам. При снижении доверия менеджеры и команды учатся придерживать информацию, манипулировать фактами, скрывать ошибки, пытаться получить похвалу за успехи и свалить вину за неудачи на других. В результате прогресс замедляется, стоимость повышается, а эффективность вылетает в трубу. В своей книге “The Speed of Trust”, Stephen M.R. Covey называет это “налогом недоверия” противопоставляя его “дивидендам доверия”.

    Когда я впервые присоединился к довольно крупной консультационной компании Силиконовой Долины, меня включили в команду под руководством Грэга. Он нам сказал, что не будет влазить в нашу работу и будет защищать нас от внешних угроз, а также помогать нам строить и поддерживать хорошие отношения с клиентом.

    По крайней мере так было в теории. На практике же Грэг находился под огромным давлением со стороны его собственного руководства, которое хотело снизить затраты и увеличить прибыль. Консультантов считали немного большим, чем просто статьёй расходов, несмотря на то, что команда генерировала существенную часть дохода компании.

    Ситуация достигла критической точки, где Грэг сказал, что компания переходит из консалтинга в поставку коробочных приложений, поскольку приложения “как печатание денег – не требует зарплаты”. Консультантам приказали использовать любые возможности для продажи лицензий клиентам, чтобы компания начала процветать только от доходов с лицензий и смогла избавиться от консультантов. Неудивительно, что консультанты увидели в этом враждебность со стороны руководства, которое теперь рассматривалось как противник, а не союзник. Несколько лучших консультантов ушло, а многие из оставшихся были сильно демотивированы и потеряли доверие к руководству.

    На еженедельных митингах с Грэгом команда пыталась восстановить уверенность. После нескольких недель постоянных уверений в том, что компания одумалась и опять ценит консультантов выше всего, доверие начало восстанавливаться, а мотивация возрождаться. Но вскоре компания анонсировала, что продала большую часть своего консультационного бизнеса, обогатив старших менеджеров и разозлив консультантов.

    Разумеется, доверие должно быть двусторонним. Когда менеджеры начинают доверять своим командам, а, что более важно, команды начинают доверять своим менеджерам, то пропадает потребность в принуждении и проистекающими из него посредственных результатах. Вместо этого можно развивать преданность и сотрудничество. При таких условиях сотрудники становятся куда более мотивированными и с большим желанием посвящают свои ценные знания и созидательность на благо проектов и команд, а, значит, и компании. То есть, доверие помогает получить от людей наилучших результатов, оставляя людей счастливыми. Доверие снижает расходы и повышает ценность продукции, тем самым увеличивая прибыль.

    Прежде чем команда станет вам доверять как менеджеру, вы должны продемонстрировать команде, что бы достойны доверия. Доверие означает уверенность. Открытость и честность – это хорошее начало, но недостаточно просто быть милым с людьми. Так вы можете понравиться команде, но этим трудно пробудить их уверенность в вашей компетентности и вашей способности руководить ими.

    На заре своей карьеры руководителя я изо всех сил старался понравиться команде. Я хотел быть их другом. Они всегда были рады пойти со мной на пиво, но я так никогда и не заслужил их полного доверия. Несколько лет понадобилось, чтобы понять, что нравиться ещё не значит быть опорой.

    Моим оправданием было то, что начальник, немного тиран, часто ставил глупые задачи. Я редко возражал, так как, если честно, немного боялся его. Вместо этого я приходил к своей команде с улыбкой и говорил: “Ребята, нам сказали сделать это. Я знаю, что это бестолково, но мы ведь все знаем, что начальник идиот, так что давайте просто сделаем, что сможем.”

    Это ужасный метод управления. Он оставлял мою команду обессиленной и без поддержки. Я не смог о них позаботиться. Я был слабым менеджером: заботился только о себе.

    Чтобы заслужить уверенность, нужно продемонстрировать собственную надёжность, сфокусировавшись на общих выгодах и показывая свою преданность команде. Это означает, что нужно всегда быть лучшим в своей работе и способным помочь команде стать лучшей в их работе.

    Кроме того, нужно принять личную ответственность за результаты. Результаты очень важны, так как другие будут постоянно оценивать ваши способности, основываясь на том, как вы работали раньше, как работаете теперь и что можно ожидать от вас в будущем. Вместо того, чтобы хвалить себя за успехи и обвинять команду в неудачах, нужно научиться разделять успех с командой и лично принимать вину. Пусть за себя говорят ваши результаты, а не титул.

    Филипп был очень талантливым тим лидером в одной английской компании. После нескольких лет проявления своего таланта он был повышен до директора, а потом его сделали партнёром компании.

    Его очень уважали за его опыт и знания, но, к сожалению, новый титул ударил ему в голову. Пользуясь возросшей властью он всё меньше стал полагаться на опыт, а всё больше на приказы и контроль. Он превратился в диктатора, а его желание помогать рядовым сотрудникам испарилось.

    Постепенно его команда утратила к нему доверие. Он оказывался всё больше изолированным, а через несколько лет оказался лишь администратором, одобряющим ежемесячные расходы. И даже в этой роли он был знаменит своей придирчивостью: полдня гонялся за кем-нибудь, кто внёс шоколадку в отчёт о командировке.

    Со временем, уровень взаимного доверия скатился так низко, что его присутствие в компании приносило больше вреда, чем пользы. Остальные партнёры проголосовали за его увольнение. Какова же была его реакция? “Но я же партнёр! Вы не можете меня выкинуть. Я решаю, кто может остаться, а кто уходит!”

    Однажды доказав, что вам можно доверять, вы можете начать строить доверительные отношения, если сможете продолжать вызывать доверие. Сначала, скорее всего, это будут индивидуальные отношения с членами команды. По мере роста доверия эти отношения могут перейти на всю команду.

    Вобщем, если вы хотите добиться хороших результатов в короткие сроки, нужно перестать быть подозрительным, надеяться на подковёрные уловки, думая, что люди лишь статья расходов. При этом нужно начать строить, поддерживать и развивать доверительные отношения со своей командой. Тогда менеджер уже не будет человеком, которого команда боится, а будет тем, кто помогает команде добиться наилучших результатов.

    Менеджер Рефери

    Это вспомогательные (поддерживающие-supportive) отношения между менеджером и его командой.

    В конце 80-х и все 90-е года несколько книг и статей заявляло, что наиболее эффективный подход к руководству следующий:

    • Нанять лучших людей
    • Дать им чёткие цели
    • Уйти с дороги, пока они всё делают замечательно

    Это явно была реакция на гнетущий недружелюбный менеджмент, замедлявший проекты и мешающий инновациям. Это же привело к одному из наиболее популярных терминов управленцев того времени: наделение властью (empowerment). Этот тип отношений основан на проявлении доверия, что противопоставляется враждебному руководству, основанному на подозрениях.

    Менеджер и команда договариваются о том, что они могут ожидать друг от друга, а потом доверяют друг другу в том, что сдержат слово. Затем, если каждая сторона удовлетворяет ожидания на приемлемом уровне, то уровень доверия в отношениях растёт, и отношения требуют меньше формальностей.

    Наделение властью должно помочь пробиться сквозь бесполезный управленческий интерфейс и дать команде больше власти в принятии решений о том, как делать работу более эффективно. Основополагающая идея состоит в том, что команда по необходимости сама найдёт способы приспособиться к среде. Команда изменит свои взгляды и ценности, а, следовательно, и свою внутреннюю структуру и способы работы, чтобы выжить. Менеджер сопротивляется соблазну использовать власть, чтобы навязать собственные взгляды и ценности и вмешаться во внутреннюю кухню команды. Вместо этого менеджер остаётся восприимчив к нуждам команды и способности объединиться и процветать самостоятельно. Менеджер, который не может сопротивляться вмешательству в этот процесс, рискует стать саботажником, какими бы благими ни были его намерения.

    Это звучит здорово, так как это освобождает менеджеров от большой части ответственности, а команды освобождает от нежелательного вмешательства. Однако, на практике это часто означало, что на команды взваливали много ответственности и не предоставляли почти никакой поддержки от руководства, когда им нужна помощь.

    Возможно, что эта нехватка практической помощи происходила из убеждения, что отсутствие руководства лучше, чем враждебное руководство. Из-за этого многие команды запутывались; сталкиваясь с препятствиями им не хватало сил самостоятельно преодолеть их, и не было возможности менять цели и перенаправлять ход проекта, чтобы приспособиться к меняющимся обстоятельствам.

    Я на себе прочувствовал наделение властью, когда я возглавил команду в ОбъектВаре. Исполнительный директор Ричард поручил нам скопировать сложную программу конкурентов. Сперва всё шло хорошо, но со временем до нас дошли слухи, что всё большее число заказчиков считают, что мы просто делаем продукт вроде “и я туда же”, без каких-либо инноваций, которые могли бы их заинтересовать. Когда мы рассказали об этом Ричарду, он ответил: “просто сделайте его и дайте мне знать о готовности, а я позабочусь о продажах”. После трёх лет изоляции мы сделали совершенную копию продукта конкурентов. К моменту поставки продукта лишь немногие интересовались им, и совсем единицы были готовы купить.

    Конечно же, команды не выигрывают от вмешательства враждебного руководства, но команды сталкиваются с препятствиями, которые не могут преодолеть самостоятельно – в этом им необходима помощь руководства с необходимой властью. Это называется менеджер-рефери, что представляет собой более ответственную форму наделения властью, при которой руководство следует всем трём правилам описанным выше, но и уделяет достаточно внимания тому, чтобы среда была безопасна для команды. Менеджер должен использовать свою власть и политическое влияние, чтобы те, кто вне команды, играли честно и дали команде шансы на успех. Например, он должен справляться с бюрократией, выбивать достаточный бюджет и отбиваться от конкурентов и саботажников. Таким образом, вместо того, чтобы направлять свою власть внутрь на контроль и командование, менеджер-рефери направляет свои силы наружу, чтобы поддержать команду, удаляя препятствия с их пути.

    Группа компаний из Люксембурга Альфа наняла меня для управления некоторыми их проектными командами. В компании считалось, что менеджер не начальник, а члены команды – не подчинённые. Менеджер существует не для того, чтобы его боялись, а для того, чтобы его уважали и доверяли ему. Альфа видит роль менеджера в удалении препятствий, на которые натыкаются команды в ходе проекта, и в постоянной помощи командам стать более эффективными в работе.

    Пока я там работал, я заметил, что у многих клиентов Альфы были свои огромные отделы разработки приложений, но они всё равно не справлялись с некоторыми своими проектами и просили Альфу спасти их. Когда я пытался понять причины, то обнаруживал, что в тех командах был типичный враждебный менеджмент. По-моему, Альфа преуспевала не потому, что нанимала более умных людей, а потому, что устанавливала более эффективные отношения между менеджментом и командами. Расчищая дорогу своим командам менеджеры из Альфы помогали им делать работу быстрее меньшим числом людей.

    Менеджер-Лидер

    Титул менеджера даётся свыше и придаёт официальную власть над командой. А позиция лидера обычно даётся командой. Она отражает их доверие человеку в том, что у него есть способность и желание помочь команде процветать.

    Нельзя навязать лидера команде. Если высшее руководство назначают лидера в команду, ему всё равно придётся заслужить отношение к нему, как к лидеру. Если лидер окажется неэффективным, то команда его отвергнет, а вмешательство руководства в этот процесс может сделать из лидера саботажника.

    Лидер помогает команде изнутри. Лидерство означает помощь команде в нахождении общих взглядов, вокруг которых можно сплотиться, и помощь в повторении успехов в работе. Успех тут очень важен. Лидер, который просто помогает команде делать всё, что они хотят, вовсе не ведёт их. Лидер должен помочь команде стать самокритичной, и постоянно следить и переосмыслять, а где необходимо, полностью менять их взгляды, чтобы добиваться результатов, имеющих смысл для окружающей среды. Пока среда не удовлетворена, на команду будет оказываться растущее давление. Когда лидер поможет команде преуспевать в работе, среда будет поддерживать команду, а команда будет процветать.

    Наиболее эффективный метод способствования лидерству в моём понимании – это когда высшее руководство внедряет карьерный рост, поощряющий лидерство, вместо навязывания старшинства согласно иерархии профессионального менеджмента, где отчёты идут наверх, а приказы вниз. Лидерство означает не контроль над командой, а больше ответственности перед ними. Когда существует лишь карьерный путь профессионального менеджмента, то и продвигаться люди могут лишь по линии менеджмента, поэтому они стремятся впечатлить своих менеджеров, будто они сами хорошие менеджеры. В результате они могут потерять связь с командой, которой должны помогать в производстве качественной продукции, и заразиться эгоистичным индивидуализмом, что подходит им самим, но вредит общей эффективности команды.

    Много лет назад я работал на AT&T в исследовательской лаборатории. Мне объяснили, что во многих организациях только самый младший персонал делает непосредственно исследования и разработку продуктов, поскольку все старшие ставятся перед выбором: застояться или перейти в профессиональный менеджмент. Таким компаниям сильно не хватает опытных людей, поскольку нет карьерной линии, которая могла бы их воспитать. В результате у них продукция среднего качества, и периодически для вдохновения и помощи приходится прибегать к услугам дорогих консультантов.

    У нас же лидером исследовательской группы был старший инженер консультант, он же исследователь. Эта позиция подчёркивала его обширный опыт и способности в исследованиях и приравнивалась к старшей менеджерской позиции по рангу и зарплате. Вместо того, чтобы погрязнуть в бюрократии, вроде учёта затрат, эта лидерская линия карьеры позволяла опытным людям проводить большую часть их времени над улучшением качества исследования.

    Таким образом, в AT&T лучшие люди могли преследовать лидерскую карьеру и продолжать заниматься исследованиями, а не переходить в чистый менеджмент. Не удивительно, что их лаборатории были лучшими в мире, если лучшие люди занимались исследованиями, а не административными задачами.

    Власть

    Враждебные менеджеры полагаются на жёсткую власть – кнут и пряник – потому что это единственная власть, которая у них есть над командой. Менеджер-рефери тоже полагается на них, но чтобы контролировать среду от имени команды. Менеджер-лидер не полагается на жёсткую власть – вместо этого он пользуется более мягкими методами, помогающими команде контролировать себя.

    Разницу между жёсткими и мягкими видами власти можно увидеть в пяти формах организационной власти, идентифицированных в 1954 году двумя социальными психологами French и Raven.

    Первые три формы власти являются жёсткими. Они активно используются менеджерами в иерархии командования и контроля. Жёсткая власть основана на той идее, что работники должны подчиняться приказам, спущенным сверху менеджерами, контролирующими их зарплату и возможности продвижения по службе:

    Законная власть: Это когда статус и авторитет основаны на вашем звании. Команды вынуждены делать что-то, потому что их босс так сказал: Менеджер отдаёт приказы, а подчинённые выполняют.

    Власть пряника: Тут менеджер предлагает награду, желанную для команды. Менеджер выдвигает требования, а команда следует указаниям, чтобы повысить свои шансы на бонус, повышение зарплаты или продвижение в карьере.

    Принудительная власть: Менеджер раздаёт приказы, а члены команды могут быть наказаны за неподчинение. Менеджеры запугивают людей понижением статуса, заморозкой зарплаты или даже потерей работы, если они не будут делать то, что им сказано.

    У жёсткой власти всё ещё имеется существенная польза в случае поддерживаемых команд, так как она делает среду безопаснее для команды, что мы видели в отношениях с менеджером-рефери. Однако, преобладание жёсткой власти для контроля команд сильно снизилось за последние десятилетия.

    Теперь всё меньше полагаются на ручной труд, для которого жёсткая власть неплохо подходила. В наше время творческие умы рабочих стали основными средствами производства вместо заводов и земель. В частности, в индустрии разработки приложений большая часть работы состоит из интеллектуальных усилий и требует глубоких технических познаний, высоких творческих способностей, а также способности быстро учиться и адаптироваться. От сотрудника зависит, сколько своих умственных способностей он вложит в свою работу.

    Если работники умственного труда захотят покинуть компанию, они заберут с собой и средства производства. Поэтому наиболее способные работники ценятся больше всего. Компании соревнуются друг с другом , чтобы привлечь и удержать лучших из лучших. Поэтому часто сотрудники начинают думать “работодатели нуждаются в нас больше, чем мы в них”, и часто они правы.

    Для некоторых авторитарных менеджеров это может быть горькой пилюлей. И тем не менее эти менеджеры не могут использовать свою власть, чтобы заставить работников умственного труда работать упорнее, и уж точно нельзя заставить быть изобретательнее. Приказы, подкреплённые угрозами, обречены на плохое исполнение; они не могут надеяться на энтузиазм сотрудников, творчество и преданность, которые так необходимы, чтобы обойти конкурентов. Из-за этого баланс власти сместился к более мягким типам власти, образующим основу лидерства:

    Власть эксперта: Для решения специфических проблем всегда нужны наиболее талантливые и опытные люди. Иерархия тут не имеет значения. Чаще всего, профессиональный менеджер менее всех осведомлён о том, как решить данную задачу, и вынужден полагаться на опыт команды. В отличие от авторитарного менеджера лидер знает, как выполнять работу своих подопечных, и лидером стал, благодаря своим заслугам. Лидер понимает работу своей команды, замечает, когда команда в затруднении, может помочь им в трудную минуту и может научить и направить их в нужное русло. Лидер постоянно стремится расширить свои знания и развить способности, относящиеся к работе и к лидерству.

    Власть уважения: В этом случае уважение к человеку проявляется за его заслуги и достоинства, а не за титул. Лидер, являющийся кумиром, разделяющий и уважающий ценности команды, быстро добъётся их преданности и желания сотрудничать. Команда будет знать, что лидер всем сердцем предан своей команде, и не захотят его подвести.

    Балансирующая Власть

    Когда команды говорят “нам нужно меньше менеджмента и больше лидерства”, они имеют ввиду, что враждебный тип менеджмента может усилить личность менеджера, но ослабит организацию вцелом.

    Желание получить больше лидерства означает, что нужно поддержать команду, а не исключить менеджмент. Для этого необходимы две поддерживающие роли – менеджер-рефери и менеджер-лидер, которые в совокупности поддерживают баланс авторитета с другими формами власти. Если полагаться только на лидера, то появляется риск угроз со стороны среды, с которыми не всегда могут справиться более мягкие виды власти. Положившись лишь на рефери команда остаётся без возможности сплотиться, а потому работа будет не так эффективна. Вместе же лидер и рефери могут помочь команде выработать достаточную внутреннюю силу и защиту от среды, чтобы успешно работать как единое целое.

    Увы, в организациях с преобладанием авторитарного приказного менеджмента будет очень трудно перейти от диктаторства к балансу власти рефери и лидеров. Высшее руководство нескольких компаний спрашивало меня: “Мы согласны, что нам это нужно, но на практике, что мы будем делать со всеми менеджерами, которые у нас есть?”

    Разумеется, компания столкнётся с большим сопротивлением со стороны авторитарных менеджеров. Они почувствуют растущую угрозу и станут цепляться или даже увеличивать свою власть в организации.

    Нельзя ожидать, что команды и их лидеры сами справятся с этим, потому что мягкая власть всегда проиграет политическую битву с авторитарной жёсткой властью. Единственный вариант, который сработал на моей практике, – это когда высшее руководство, будучи заинтересовано в изменениях, помогло преодолеть трудности, пользуясь своим авторитетом.

    В то же время старшее руководство должно постоянно убеждать профессиональных менеджеров в том, что лидеры не подрывают их авторитет, а работают параллельно. Кому-то это понравится, ибо откроются новые возможности для способных людей; особенно тем, кто был разочарован необходимостью подниматься по менеджерской лестнице, отрываясь от технической работы, которая им так нравится. Я даже видел, как такие менеджеры переключались на роли лидеров, и часто с хорошими последствиями, поскольку теперь они знают работу и нужды менеджмента и продолжают работать в своей технической среде. В таких ситуациях те, кто умеет быть лидером, а не диктатором, получит себе силу всей своей команды.

    Те, кто решит остаться профессиональным менеджером, а не лидером, может предпочесть стать менеджером-рефери. Это, конечно, уменьшает их прямую власть над командой, но фокусирует их на поддержке команд и лидеров, используя своё политическое влияние для удаления препятствий с дороги производительности команды. Хоть некоторым это может быть не очень удобно, кому-то же, кому не хватает лидерских задатков, это поможет сохранить свой статус менеджера и сделать существенный вклад в развитие компании.

    В случаях, где менеджеры не хотят или не могут стать лидерами или рефери, важно понимать, что пока мы рассматривали только властные отношения между командами и менеджерами. Но ведь существуют и другие важные роли, не связанные с властью; например, административный менеджмент, к которому в своей карьере приходят некоторые менеджеры.

    Что такое Менеджер?

    Со временем команда будет судить навязанные ценности и менеджера на предмет того, как эффективно они помогают команде выполнять задания и поддерживать хорошие внутренние и внешние отношения. Если команда работает успешно, то она примет ценности менеджера и признает его лидером команды. В противном случае, команда будет беспокоиться о своём выживании, откажется от менеджера как от лидера, сплотится вокруг взглядов и ценностей, которые более эффективны по их мнению, и найдёт себе другого лидера (обычно кого-то своего уровня).

    Разумеется, властолюбивый авторитарный менеджер не отдаст свою власть просто так, а попытается использовать свой авторитет для восстановления контроля. Даже если менеджер выиграет этот бой – это будет ненастоящая победа. Выиграв несколько битв менеджер может серьёзно повредить отношениям с теми, на кого он больше всего полагается, – с командой – а, значит, в итоге он проиграет войну. Установив враждебные отношения с командой, с помощью власти можно добиться подчинения, но никак не преданности.

    Стандартное мнение многих враждебных менеджеров: “босс лучше знает” и “я нужен подчинённым больше, чем они мне”. Прав менеджер или нет, но такое отношение ведёт к конфронтационным отношениям с командой, где ему приходится полагаться на принуждение, чтобы добиться повиновения.

    Альтернативой враждебному менеджменту является никак не отсутствие менеджмента, а скорее поддерживающий менеджмент, помогающий команде добиться успеха, а не втягивающий всех в расточительную борьбу за власть.

    Поддерживающий менеджмент бывает двух типов: Рефери, который обеспечивает безопасную среду для своей команды, и Лидер, помогающий команде быть эффективной в имеющейся среде. Они оба необходимы для слаженной работы команды. Когда команда не тратит время и энергию на борьбу с враждебным менеджером, а, наоборот, получает помощь от опытного рефери и эффективного лидера, то вся энергия команды будет направлена на генерирование идей, помощь компании в разработке классной продукции и выбивании опоры из-под ног конкурентов.

    Враждебного менеджера команда будет считать некомпетентным и будет хотеть, чтобы тот не вмешивался в работу, а значит вместо сотрудничества получится сопротивление. А потому, не удивительно, что команды не хотят работать с такими менеджерами.

    Менеджер, поддерживающий команду, будет награждён полным и добровольным сотрудничеством. Потому-то такой вид руководства является наиболее выгодным для команды: менеджер-лидер может помочь команде выработать способ объединения. Аналогично, менеджер-рефери выгоден команде, потому что защищает её от внешних угроз.

     

    One response to “Культуры программных проектов: глава 6”

    1. [...] Глава 6 [...]

    Leave a reply

    You must be logged in to post a comment.