• Культуры программных проектов: глава 7

    Posted on March 10th, 2010 Александр Орлов 2 comments

    Культуры программных проектов

    Автор: Энтони Лаудер

    Перевод: Альберт Мустафин

    Глава 7: Корпоративная Культура

    Столкновения Культур

    В корпоративной культуре всегда есть доминирующая метафора, определяющая то, как люди смотрят и реагируют на разные ситуации. Культура, основанная на конвейерной метафоре, вряд ли наймёт человека, который всем сердцем верит в необходимость удовлетворения клиента. Компания, в которой доминирует метафора предварительного моделирования, не сможет найти место для фаната конвейерного производства.

    Вы можете биться головой о стену из-за того, что люди не хотят меняться. Вы знаете, что для них лучше, но они вас разочаровывают. Ведь для них разочарованием является то, что вы пытаетесь заставить их свернуть с прямой проторенной дороги на опасную неизведанную тропинку.

    Люди спорят на разных уровнях метафор. Нет смысла спорить о том, почему время это качество, с кем-то, кто не верит, что разработка приложений – это архитектурный дизайн. Такой человек отвергнет вашу методологию или культуру, если она не совпадает с его доминирующей метафорой. Если же его доминирующая метафора совпадает с вашей, то он может не соглашаться с вами на более низком уровне, но по крайней мере у вас есть точки соприкосновения культур, на которых можно основывать обсуждения.

    Когда вы меняете методологию, вы заодно навязываете культуру, к которой она относится. Если эта культура конфликтует с доминирующей в данное время культурой, то вы столкнётесь с сопротивлением, поскольку все смысловые интерпретации тоже будут конфликтовать. Следовательно, смена методологии – это не только навязывание новых правил, но и смена культуры на поддержание метафор, составляющих новую методологию.

    Навязывание команде методологии, которая отражает другое мировоззрение, создаст конфликт по всем направлениям, и, разумеется, столкнётся с заметным сопротивлением.

    Как мы увидим позже, изменение культуры не означает изменение поведения. Если вы это сделаете, то превалирующие культурные метафоры либо потянут за собой поведение, либо создадут такой внутренний конфликт, что прогресс просто остановится. Чтобы культурные изменения продержались, нужно изменить целый ряд культурных предположений. А это означает изменение метафор, лежащих в основе мировоззрения доминирующей культуры, на новые.

    Сконструированный Мысленный Образ

    Когда нас захватит водоворот метафор, то часто хочется посвятить других в свои замечательные открытия. Мы проводим заседания, делаем презентации и пишем статьи и книги о методологиях, наполненными нашими мыслями. К сожалению, они оказываются не настолько впечатляющими, как нам хотелось бы.

    Метафоры не так полезны, когда они и их следствия записаны, а скорее, когда они в вашем разуме, впитаны как многогранные мысленные модели, из которых вытекают дальнейшие умозаключения. Психологи обнаружили, что наиболее эффективные метафоры довольно скупы на словах, но имеют сильное образное значение.

    На одной презентации выступающий сказал, что “гибкая разработка приложений (agile software development) включает в себя координирование действий разработчиков так, чтобы завершить пункты из списка требований к продукту, которые были приоритезированы в терминах того, как заказчик обозначил их важность”. Так продолжалось некоторое время, и я явно заметил в аудитории несколько человек, потерявших интерес. Слишком много было слов, слишком уныло. Куда лучше было бы со слайдом из трёх слов, но с более действенным мысленным образом: “непрерывное удовлетворение заказчика”, с паузой после него, чтобы аудитория подумала о смысловых интерпретациях самостоятельно, прежде чем докладчик продолжит.

    Сильные мысленные образы очень важны для быстрой и действенной работы метафор.

    Психологи неоднократно продемонстрировали, что слабые метафоры разум воспринимает медленно и неохотно. Это больше напоминает заучивание наизусть алфавита. Поскольку образность алфавита довольно низка, то его довольно трудно запомнить с первого раза. Да и потом он легко вспоминается лишь в заученной последовательности. Повторить алфавит задом наперёд куда сложнее. Также психологи показали, что метафоры с сильными образами запоминаются быстро и надолго, осмысляются глубже, вспоминаются легче и в разных трактовках и поддерживают большое число возможных смысловых следствий.

    Но ещё важно то, что эффективность каждого мысленного образа очень обособлена. Нет смысла навязывать ваши собственные мысленные образы метафоры кому-то, для кого это пустой звук.

    Это может объяснить, почему эксперты по метафорам обнаружили к своему удивлению, что рисунки не помогают доносить смысл метафор до других. Похоже, что процесс рисования сам по себе является процессом обучения, а если не пройти через этот процесс самому, то рисунок может принести больше вреда, чем пользы. Есть даже исследование, доказывающее, что рисунки часто являются контрпродуктивными и приводят людей к интерпретациям, о которых вы и не думали.

    Так что не навязывайте свои художества людям, если они вас об этом не просят. Рисунок, насыщенный мысленными образами, может показаться кому-то бессмысленным. Я заметил, что лучшее время для рисования – это когда вы стоите с кем-то рядом у доски и прорабатываете метафоры вместе. Вы оба будете схватывать на лету все возникающие образы, рисуя, чиркая, стирая и перерисовывая до тех пор, пока метафоры не перейдут, куда надо – в головы, а не на бумагу или доску.

    Итак, эффективная метафора должна быть описана так, чтобы в головах аудиенции началось построение личного яркого, запоминающегося мысленного образа, построенного на фоне индивидуальных опыта и знаний каждого слушателя – сильный личный образ, стимулирующий воображение.

    Изменение Культур

    Теперь представьте, что вы хотите изменить имеющуюся корпоративную культуру, например, с метафоры о конвейере на метафору о построении моделей. Проблем будет куда больше, чем при найме человека с конфликтующей культурой. Если сегодня все в компании живут и дышат метафорой о конвейере, то неизбежно столкновение культур с каждым.

    Вам не избежать того факта, что изменить культуру очень трудно. Нужно всех в компании перенастроить на новую метафору. Сказав это мы можем чётко определить шаги и многие ошибки, которые можно допустить и которых нужно остерегаться. Следующая глава в точности излагает, что нужно делать для изменения корпоративной культуры, чтобы вся организация последовала за вами.

    Leave a reply

    You must be logged in to post a comment.