• Кейс “Неукротимая Маша”

    Posted on March 12th, 2010 Александр Орлов 54 comments

    Один из читателей прислал вопрос, который было решено сделать кейсом.

    Кейс “Неукротимая Маша”

    Дело было так. Была в моей группе девушка, программистка. И вот я говорю ей: “Маша, надо сделать вот такую функцию, и сделать ее надо вот таким образом, потому что так будет удобно нашему заказчику”. На что Маша мне отвечает: “Делать как ты сказал я не буду, потому что мне так не нравится. И вообще, ты для меня не авторитет”.

    Не то чтобы Маша не хотела работать, нет, она вполне трудолюбивая и грамотная. Просто характер у нее… вредноватый. Обсудить с ней проблему можно, но она останется при своем мнении – “не буду делать”. А может еще и личная неприязнь какая присутствует.

    И не то чтобы авторитета у меня не было – как раз наоборот, со многими проблемами приходили ко мне, а не к кому-то другому. И предложенный мной метод решения задачи объективно был правильным и нужным.

    И все, затык. Как строить дальнейший диалог – совершенно непонятно. А работу делать надо, деваться некуда.

    Бежать к директору жаловаться – глупо, означает расписаться в собственном бессилии. Как-то воздействовать на Машу – так нет никаких реальных рычагов у руководителя группы. Не может он ни рублем наказать, ни взять на место Маши более сговорчивого сотрудника. Такие вопросы только директор решает, и тратить несколько месяцев на замену Маши, которая давно работает и знает все о продукте, он не станет.

    Мотивировать, бегать вокруг такого сотрудника – честно говоря, никакого желания нет. К слову, “уговаривать” – это был единственный способ заставлять Машу делать как нужно, а не как ей хочется.

    Я тогда не нашел лучшего выхода, как нажаловаться директору. Директор слегка Машу построил, напомнил ей, для чего она здесь, и работа пошла. Но чувствовал я себя после этого… неуютно.

    Я бы сам так делать не стал. Директору легко – он погрозил и исчез далеко и надолго. А мне с Машей каждый день рядом работать. Ей пригрозишь – так она вообще разговаривать перестанет. Нужно хоть какие-то отношения сохранить, иначе работа встанет.

    А как бы Вы поступили? Как эффективно реагировать на выпендреж в духе “ты мне не авторитет и не указ”?

     

    54 responses to “Кейс “Неукротимая Маша””

    1. alexey.chumagin

      Вообще кажется странным, что лидеру группы могут такое сказать: “Ты для меня не авторитет”. как раз, если лидер не имеет никаких административных воздействий, то управляет группой он именно на своем авторитете.
      На счет Маши, нужно ей объективно доказать, что предложенный способ решения задачи лучше, а способ которым она хочет решить только повредит проекту. Если и после этого она будет делать по своему, то нужно напомнить ей, что она работает в коммерческой организации, а не в благотворительной (по отношению к ней) и слова “не буду”, “не хочу”, тут не принимаются.
      ну и постепенно искать нового сотрудника.
      Вообще на лицо не профессионализм сотрудника, потому что профессионал, по моему мнению не будет делать по своему, если это вредит проекту.

    2. alexey.chumagin

      Есть еще один действенный способ, направить к Маше в пару какого нибудь младшего сотрудника(можно нанять студента) с намеком на то, что неплохо было бы еще кому нибудь обучится тому что делает Маша. Как бы на замену ей.
      Иногда такое поразительно действует на строптивых сотрудников

    3. alexey.chumagin

      И еще. можно пригласить Машу на свидание. потому как ну очень похоже ее поведение на поведение влюбленной девушки :)

    4. Vladimir Kuzmin

      Я вижу ровно 2 пути для решения проблемы без привлечения угрозы увольнения:

      Путь #1, рациональный:
      Попросить Машу написать как именно она собирается делать. Именно написать – это важно. Далее, предложить ей сравнить ее метод и метод, предлагаемый Вами. И самому с ней рядом сесть и обсудить преимущества и недостатки методов. Есть ненулевая вероятность, что ее метод действительно лучше. Иначе она, как профессионал, должна будет реализовать Ваш. Если она этого делать не будет, у Вас будет гораздо больше оснований разговаривать с директором на тему ее профпригодности, а не неподчинения. А это, согласитесь, намного более выигрышная позиция.

      Путь #2, эмоциональный:
      Отложите на некоторое время в сторону задачу. Возьмите Машу и сходите с ней пообедайте/попейте кофе/покурите. Возможно, у человека проблема какая, из-за которой ей весь белый свет не мил. В нерабочей обстановке проблему проще прояснить. Ну и помочь чем или хотя бы посочувствовать. В “курилке” можно иногда даже в лоб задать вопрос “что случилось”. Этот способ посложнее будет, да и результат менее предсказуемый. Но если заработает, Вы получите реально преданного сотрудника.

      Соответственно, я бы сначала попробовал способ №2, а если не сработало, то №1.

    5. Tatyana Golubyeva

      Скорее всего человек не воспринимает когда ним командуют и не дают выбора. Более правильный вариант такой:
      1. Поставить перед Машей задачу: надо сделать вот эту функцию, при этом заказчику надо то-то и то-то. Обязательно указазть сроки.
      2. Представить свое решение как предложение: я предлагаю делать так-то и так-то, и объяснить обязательно почему.
      3. Сказать, что если Маша найдет лучше решение, она может прийти, и вы все обсудите.

      То есть, надо создать видимость свободы выбора – это всегда нравится людям, в особенности умственных и творческих профессий.

      Еще одно, надо понимать, что Маша – девушка и ее “не буду” может значить “я подумаю и может быть сделаю так как ты говоришь”. В таком случае все просто:после Машиной фразы “не буду так делать” надо спокойно сказать что-то типа ” ну ты подумай, может найдешь что-то лучше, но резульатат мне надо у дате Х”. Но при этом дата Х должна быть несколько арньше реальной даты сдачи, чтобы в случае чего успеть сделать наново. Посколько указано, что Маша грамотный и в целом нормальный сотрудник, то она по-выпендривается и в итоге к дате Х или сделает как предложено или сделает лучше. То есть опять создана фиктивная свобода выбора.

      Еще один момент: автор кейса считает, что Маша, по-определению, не может найти лучшего решения… собственно это и ущемило Машино профессиональное самолюбие. Девушки – существа нежные :) . Тут, на самом деле, попахивает микроменеджментом: менеджер должен поставить задачу, а задача программсита ее решить и реализовать. А если менеджер приходит с решением, значит он считает, что сотрудник не справится и ему надол рассказать, то есть опускает его на уровень младшегос специалиста.

    6. Первый шаг:

      постараться эмоционально убедить Машу в том, что предлагаемое решение в данном конкретном случае будет лучшим. Из кейса следует, что ей задача была поставлена в директивной форме – не все такую форму воспринимают адекватно, но часто проффесионализм берет верх, нужно просто на этом поиграть.

      Второй шаг (необходим если первый не удался):

      формально выбрать решение, для этого должны быть ясные цели для обоих “спорщиков” и понятные критерии принятия решения. Например, как выбрать какую архитектуру реализовать? Взесить все за и против по отношению к исходным нефункциональным требованиям и другим ожиданиям заказчика.

      Третий шаг (лучше до него не доводить):

      отказаться от участия этого человека в данной работе и скорее всего вообще на данном проекте, с мягким выводом (вариантов уже предложено много).

    7. Сознательно не стала читать ответы других.

      Есть предположение что девушка максималистка. И считает (обоснованно или нет – другой вопрос) что она в состоянии САМА разобраться как решать задачу.
      Думаю, что стоит попробовать (возможно не один раз) следующий вариант: давать четкую постановку задачи (ЧТО делать, а не как) с четко описанным ожидаемым результатом и сроками на решение задачи.
      По выполнению – оценить качество решения задачи по нескольким параметрам: срок, соответствие результата поставленной задаче, и самое главное – метод решения.
      Не исключаю варианта, что девушка нестандартно мыслит и может найти красивое и оптимальное решение, которое автору кейса даже в голову придти не могло.
      Хотя возможен и другой вариант – вы сами и она убедитесь в том, что она действительно некомпетентна. В этом случае разговор уже будет совсем другой.

    8. Естественно, если дело касается технического способа решения задачи, то тут можно дать Маше свободу всё-таки сделать это по своему, а потом убедиться в своей неправоте, в этом я с комментаторами выше согласен.

      Но что если Маша абсолютно не согласна с требованиями и дизайном продукта? Например, считает, что интерфейс надо сделать немного по-другому, или что игровая механика должна работать по совершенно другим принципам. Хорошо, если культура команды ориентированна на постоянное, итеративное улучшение продукта, и решение о качестве продукта принимается самой командой: тогда действительно можно сделать так, как предлагает Маша, а после очередного плей-теста предложить высказаться самой команде. Сложнее, когда требования формулируются одним человеком, и большая часть команды разработчиков (в отличие от Маши) относится к этим требованиям достаточно индифферентно.
      При этом у Маши могут быть самые лучшие мотивы (сделать проекту хорошо), но переубедить её может быть невозможно. И при этом автор требований может видеть, что Маша неправа.

      Вот такую ситуацию (тоже вполне из опыта) я не знаю как решать. Буду рад комментариям по теме :)

    9. golergka
      > Вот такую ситуацию (тоже вполне из опыта) я не знаю как решать. Буду рад комментариям по теме

      А вот такую ситуацию (и тоже из собственного опыта) я решала.
      Вариант 1. Попросить Машу сформулировать ее вИдение интерфейса с аргументами за и против в сравнении с текущим решением. И представить ее вариант вместе с аргументами заказчику. Попытаться убедить заказчика что предлагаемое решение оптимальное/более правильное/френдли/ и другие красивые слова. Вариант применим только в случае, если вы сами согласны с предложениями Маши и готовы защищать ее вариант перез заказчиком. Вне зависимости от результатов убеждения заказчика, вы покажете Маше что воспринимаете ее как компетентного специалиста и прислушиваетесь к ее мнению.

      Вариант 2. Выслушать Машу, согласиться с тем, что предлагаемый ею вариант действительно лучше, но… Но вы его уже предлагали заказчику и тот отказался по тем или иным причинам которые вы (или аналитик) сочли существенными и отказались от варианта переубедить заказчика. В этом случае придется приложить усилия в переубеждении Маши. Но она должна увидеть, что вы согласны с ней, но вынуждены выбрать вариант заказчика.

    10. 2Автор вы в тимлида из какой должности пришли: продактора или тех.специалиста?

      Зачастую такие вые#@$ны бывают тогда, когда тимлид пришел из продакторов и начинает лезть в глубь структуры проекта. Вплоть до того, что указывает как должна работать эта функция. И ни что, то что он в принципе не понимает, что данное поведение может расшатать костыль в другом месте и все приложение грохнется в тартарары, при этом стоимость переделки костыля вполне сравнимо с полной переделкой всей системы, или модуля… А может это действительно позор на ее программистскую голову, который принесет многомиллионные убытки системе. Поэтому, в данном случае, я на стороне Маши. Просто, во первых, не надо лезть туда куда вас не просят, а во вторых, найдите самого “вменяемого” спеца из прогеров и сделайте его “архитектором”. Пусть он объясняет Маши, как делать эту фигню и зачем её делать.

      Сложнее, когда тимлид вылез из программеров и в сущности понимает всю кухню. Тогда, я лично, предложил бы путь #1 от Vladimir Kuzmin.

      Тимлид это как вожак в стае, если он не самый лучший в команде, то его сжует его же стая.

    11. @Chara
      Это хорошо, когда есть отдельный заказчик.

      А когда заказчик – это несколько тысяч (или миллионов, в зависимости от масштаба) активных пользователей, продюсера у проекта нет, или есть, но дизайнер выполняет его функции заказчика? Получается, опять придётся либо говорить “потому что я так хочу”, либо идти к вышестоящему начальству.

    12. Злостный вариант (инфантильный):

      1) Пойти к директору, да.

      2) Запустить “игнор”. Перестать давать задачи. Или перестать использовать на серьезных задачах.

      3) Оторвать от ее монитора провода и сказать, что так и было.

      4) Поменять ящики в ее столе местами. Пусть удивляется.

      5) В туалете исписать все зеркало губной помадой и маркерами ее именем. Пусть читает.

      6) Развинтить винтики в ее кресле.

      7) Стукнуть ее по шее большой подборкой избранных годовых отчетов (одолжить у бухгалтеров).

      8) Повесить над своим столом боевой клич “На войне все средства хороши” и скриншот Жанны д’Арк, которую сжигают на костре, несмотря на все ее боевые заслуги.

      Адекватный вариант (для терпеливых и умных манагеров):

      1) Спрашивать, а не указывать.

      2) Общаться, а не приказывать.

    13. @golergka
      Если нет конкретного “заказчика”, то всегда есть лицо принимающее решения. И идти надо к нему. Если нет такого лица, то нет и проекта. (естественно ИМХО)

    14. Register For This Site

      “А как бы Вы поступили?”

      0) В описании истории рассказчик не указал, кто и по каким критериям принимал решение о том, что данное конкретное задание будет выдано данному конкретному сотруднику.
      Другими словами, если решение принял директор, который в итоге и разруливал проблему, то пожалуй рассказчику здесь ничего особо не сделать, т.к. у него нет полномочий (здесь речь о фактическом положении дел судя по рассказу). Если решение принял сам рассказчик – то тут хотелось бы понять, чем он руководствовался, т.к. от этого зависит то, что можно было бы сделать (ну то есть если Мария – единственный программист :) , то один подход, если нет – то совсем другой).

      1) “И вот я говорю ей: “Маша, надо сделать вот такую функцию, и сделать ее надо вот таким образом, потому что так будет удобно нашему заказчику””

      Здесь пожалуй не стоило говорить сразу о двух разных вещах (то есть не сваливать в кучу ЧТО требуется сделать и КАК это сделать).

      2) “сделать ее надо вот таким образом, потому что так будет удобно нашему заказчику””

      Во-первых, не очень понятно, зачем рассказчику указывать программисту, как именно выполнять задачу (даже если рассказчик в прошлом мегаспециалист, это не имеет прямого отношения к профессии человека, выдающего задания и контролирующего их выполнение).
      Во-вторых, здесь рассказчик пытается спрятаться “за спину” заказчика – а здесь пожалуй стоило честно и сказать, откуда взялось у рассказчика “сакральное” знание что будет “лучше для заказчика”.

      3) “Мотивировать, бегать вокруг такого сотрудника – честно говоря, никакого желания нет.”

      Вот этот момент заинтересовал – т.к. вроде роль рассказчика и заключается именно в этом – то есть работе с людьми (и в т.ч. поддержании с ними деловых отношений, эмоциональной поддержке и мотивации). Отсюда можно сделать вывод, что рассказчику самому профессиональная деятельность больше по душе, чем управленческая (то есть занимается он, в некотором роде, не совсем своим делом).

      Итого, в данной ситуации, когда рассказчик уже сказал это Маше и получил резкий отказ, пожалуй наиболее продуктивным было бы извинение перед Машей за возможные нанесенные обиды или неумышленно невнимательное отношение (с последующим переводом обсуждения в деловое русло).
      Почему именно это – потому что
      а) просто так никто “вредным” не бывает – здесь предположительно есть недопонимание и накопившиеся в отношениях рассказчика и Маши проблемы (их и следует потом обсудить)
      б) у рассказчика нет возможность принять кадровое решение и им и дальше предстоит работать (а то, что каждый раз бегать к директору непродуктивно, рассказчик и сам понимает, о чем и написал).
      К сожалению, данный совет (извиниться и поговорить) вряд ли будет полезен рассказчику (т.к. если бы рассказчик умел это, скорее всего и проблемы бы не возникло – т.е. это совет из разряда “цыплята, станьте ежиками – а как? – не знаю, мое дело стратегия” :) ).

      В тактическом же плане можно констатировать, что рассказчик принял наиболее продуктивное решение, добившись выполнения задания путем привлечения директора.

    15. С самого начала кейса сразу виден микроменеджмент: “Маша, надо сделать вот такую функцию, и сделать ее надо _вот_таким_образом_, потому что так будет удобно нашему заказчику”. После фразы “таким вот образом” у многих профессионалов здравый смысл часто отказывает и дальнейшая объяснение теряется.

      Маша, судя по описанию, профессионал, поэтому, если есть желание таки сделать по-своему, можно зайти с другой стороны: “Маша, надо сделать вот такую функцию. Заказчик хотел делать вот таким образом, но мы отказались, ибо . Ты со мной согласна?”
      И скорее всего, Маша из чувства противоречия будет делать так, как мы якобы отказались.

      Вообще, складывается ощущение, что в коллективе еще не до конца определилась иерархия и между автором и Машей идет скрытая борьба за позицию Альфа-лидера. Возможно, автора поставили тимлидом (по крайней мере такое ощущение идет из контекста) не так давно, и Маша считает себя обиженной (возможно, по гендерному признаку) и теперь пытается утвердиться оспаривая все решения нового лидера.

      Если это действительно так, то необходимо срочно конфликт гасить (чтобы не страдала работа, ибо Маша может либо перестараться и испортить, либо просто уйти). На мой взгляд, оптимальное решение – это сесть и прямо обсудить этот вопрос с Машей. Если она реально такой профессионал, как себя преподносит – то лучшим вариантом будет
      1) ставить ей проблемы, не решения
      2) поставить куратором над новыми сотрудниками
      3) прислушиваться к её мнению по рабочим вопросам

      Вообще, цель – это сделать её не противником, а союзником.

      PS: из-за этой фразы “Мотивировать, бегать вокруг такого сотрудника – честно говоря, никакого желания нет” вообще складывается ощущение, что автор – это новоявленный тимлид из программистов и у него крышу снесло от собственной крутости.

      PPS: вопрос так же вызывает фраза “потому что так будет удобно нашему заказчику” – а сам заказчик об этом знает? или автор за него решил? Если этот вариант уже обсудили с заказчиком – это одно, если же это ИМХО (имею мнение – хрен оспоришь) автора – то совершенно другое. Тем более что Маша работает на проекте давно, и возможно знает этого самого заказчика лучше.

    16. Опа… пока писал свой ответ, Register For This Site уже ответил практически тоже самое

    17. Скажу как я успешно решил эту ситуацию (хотя такое решение подходит не для всех). В моем подчинение был талантливый сотрудник, у которого было достаточно высокое самомнение, и меня, как более молодого специалиста, но все-таки начальника, он воспринимал в штыки. У нас возникла такая же ситуация – надо было решить проблему, и мое решение его не устроило.

      Я ему позволил сделать именно так, как он хочет, и он добился какого-то результата, хотя и не самым лучшим образом. Потом я за пару дней переписал функционал так, как вижу его я, и показал ему результаты. Мое решение было по всем параметрам лучше, и оно отображало именно то, что я изначально предлагал. У него не оставалось выбора, как признаться, что все-таки я был прав с самого начала.

      В итоге мой авторитет резко возрос, и потом уже не возникало никаких разногласий, т.к. я делом доказал, что решения принимаю обосновано. В итоге впустую потраченная неделя компенсировала то, что полуторагодичный проект был сдан без эксессов и лишних споров.

      P.S. Справедливости ради отмечу, что после сдачи проекта этот сотрудник все-таки уволился, т.к. не смог вынести то, что им руководил более молодой специалист. Но это уже психологические нюансы, которые к теме не имеют отношения.

    18. Register For This Site

      @nuald
      А можно ли назвать *решением* то, что закончилось увольнением талантливого, по вашим же словам, сотрудника?

    19. Проект был успешно сдан – это главный критерий. Талантливых людей много на самом деле, и я совершенно не верю, что стОит держать талантливого, но конфликтного сотрудника. Мы потом нашли замену – да, мы потратили ресурсы, пришлось его обучать, но в итоге он оказался намного лучше прежнего.

      Еще я немного по дружеским контактам потом отследил карьеру персонажа этой истории – такие ситуации повторялись и потом, но т.к. новое начальство пыталось быть более мягким и неконфликтым, они несли реальные убытки – например, позволили ему задержать проект на ПОЛГОДА только для того, чтобы он написал фреймворк для своих нужд под этот проект.

      Так что для себя я сделал выводы – иногда лучше отказаться от проблематичных коллег, это может открыть перспективы для более плодотвордного сотрудничества с новыми кадрами.

    20. Так и хочется сказать: “Эх, Маша, Маша…Что же ты наделала”:)

      В верхних комментариях много дельного сказано, у меня на всю ситуацию первая реакция: “Ну почему бы просто с Машей не поговорить? Надо же как-то учиться строить взаимоотношения с подчиненными…”

      Вот реально в этой ситуации – только человеческий разговор с Машей должен быть, а все остальное потом. А уж поход к директору – это вообще признание собственной несостоятельности как руководителя, особенно
      если Маша так повела себя в первый раз.

      Если же это систематическое поведение – то тут надо глубже копать.

      У любой ситуации есть 2 стороны, и оба вовлеченных человека “виноваты”.

      Как-то так:-) Хотя нет, тут скорее так :-(

    21. Register For This Site

      @nuald

      Да, это понятно (и про проект, и про новых сотрудников, и что талантливых много), аргументы резонные.

      Я скорее о том, что сам подход к решению – выполнение работы за специалистов – мне не кажется продуктивным. Кто-то здесь получается лишний – или руководитель, выполняющий работу за специалиста, или специалист, за которого работу делает руководитель (ну вот так в итоге в описанном случае и вышло).

      Хотя конечно дело распространенное – то есть всем нам конечно же нравится указывать другим, как и что нужно делать, это да :)

    22. Не, я наверное неправильно донес свою мысль – я только ОДИН раз показал на примере, что мое решение было обоснованным. Просто зачастую так бывает, что начальство говорит “Я начальник, ты дурак”, и заставляет делать так, как оно хочет. Я такой позиции совершенно не придерживаюсь.

      Как только начальник покажет свою компетентность, и подтвердит свой авторитет, многие вещи станут на свои места. К сожалению, это не всегда возможно, и поэтому мы с Александром Орловым имели в свое время разговор, что я не верю, что тестеры могут стать нормальными руководителями проектов. Мы пришли к мнению, что при таком руководителе (который вышел из тестеров) необходим специалист-программист (например, team leader), который бы подсказывал какое решение в данном случае более правильное.

      Немного подведу итог своей мысли – любое решение, которое исходит от руководителя, должно быть обосновано. Хотя это кажется логичным и естественным, зачастую это не соблюдается (“я хочу вот такую-то фичу просто так, потому что мне это хочется”). Есть какие-то цели – например, успешная сдача проекта, и иногда необходимо поступаться своими принципами и пристрастиями, если оно идет вразрез или замедляет проект. Простой пример – я весьма не люблю решения, завязанные на одну платформу, но если в рамках проекта кроссплатформенное решение сильно выходит за рамки бюджета, то я свои “хотелки” засуну куда подальше :)

    23. Register For This Site

      @nuald

      Ага, понял о чем речь (да, я сначала немного по-другому интерпретировал).

      > решение, которое исходит от руководителя, должно быть обосновано

      Согласен, как и вот с этим дополнением:

      > Хотя это кажется логичным и естественным, зачастую это не соблюдается

    24. Tatyana Golubyeva

      To nuald:
      “Мы пришли к мнению, что при таком руководителе (который вышел из тестеров) необходим специалист-программист (например, team leader), который бы подсказывал какое решение в данном случае более правильное.”

      А что если руководитель программист, то ему не нужен человек, который разбирается в тестировании? Почему-то некоторые программисты верят, что они что-то понимают в тестировании… на самом деле это не так :)

      Поэтому, откуда бы не выходил человек, ему нужен:
      1)специалист-программист, так как знания устаревают
      2)специалист-тестировщик
      3)специалист-художник, если есть неоходимость и т.д.

      В ваших текстах сквозит самонадеяность, а это для рекововдителя непозволительная роскошь.

    25. Вообще, я не хотел акцентировать внимание на споре о том, могут или не могут из тестеров выходить хорошие руководители проектов. Скорее всего могут, и они даже в большинстве случаев будут лучше тех, которые вышли из среды программистов. Просто им понадобится помощь специалистов, чтобы принимать обоснованные решения.

      Насчет того, что ПМ-у реально нужна куча специалистов, которые бы им помогали, я не могу до конца согласится. Если он именно руководит проектом, а не делает вид и халявит, то ему необходимо вникать как и что все происходит. Спускаться на уровень микроменеджмента не нужно, но хотя бы следить за исполнением работ, темпом багфиксинга и т.п. надо. Возможно, для крупных компаний ваша позиция понятна и естественна, но для стартапов это имхо непозволительная роскошь.

      Просто есть риск, что если руководитель начнет во всем полагаться на своих консультантов, ни к чему хорошему это не приведет. Могу привести кучу примеров, но не хочу начинать холивар (да и вообще, можно просто почитать кучу детских сказок – в некоторых из них такие ситуации обыгрываются) :)

    26. Да, и еще по программистам, которые ничего не смыслят в тестировании. Однобоких специалистов я не уважаю, вы уж меня извините :) Небольшая дискуссия на эту тему была на блоге господина Балина: http://gaperton.livejournal.com/40492.html?thread=703532#t703532

      Если программист только кодит, а тестировщик работает мартышкой, то процесс не будет особо эффективен, т.к. будет теряться много времени на мелочах. Я уж не говорю об областях, которые вообще не будут покрыты из-за однобокости специалистов, например, проверка продуктов на безопасность. Тестер не сможет проверить сайт на наличие SQL-injections если не будет знать SQL, а программист не сможет обеспечить достаточную защиту, если не знает, как проверить сайт на эту уязвимость. Конечно, это должны быть специалисты очень высокого уровня, но личное мое мнение, что лучше иметь таких специалистов, а не кучу мартышек.

    27. > Как эффективно реагировать на выпендреж в духе “ты мне не авторитет и не указ”?

      Эффективно для кого? если для себя, то это очень просто.

      Пойти к например тому же директору и сказать мол хочу научиться эффективно реагировать на выпендреж в духе “ты мне не авторитет и не указ”, есть ли возможность за счет компании пройти соответствующее обучение – курсы, тренинги?

      - Если упомянутая возможность имеется, это отлично – пройди обучение, прокачай свои soft skills за счет компании, в рабочее время.
      - Если оной возможности нет, то во-первых, ты уже приобрел полезное знание о своей компании (вкратце это знание я бы описал так “компания отстойная, в ней есть смысл работать только за большую зарплату”). А во-вторых, пройди такое обучение самостоятельно – за свой счет, в свободное от работы время.

      ————————

      > нет никаких реальных рычагов у руководителя группы

      Интересная ситуация.

      Я чаще работал в условиях, когда рычаги есть, но как минимум в одной команде помню было именно так как описано: один человек (с титулом скажем “менеджер”) принимает решения и за них отвечает, а другой (с титулом “техлид”) имеет ноль власти – выступает в роли чистого эксперта… советчика если угодно.

      По-моему, это довольно полезный экспириенс. Работать в таких условиях не так уж и трудно, если понимаешь эгм “правила игры”.

      Думаю, главное правило в таких случаях – тесное взаимодействие с человеком, принимающим решения (с “менеджером” в моей терминологии). Я бы даже сказал не взаимодействие, а партнерство, требующее хорошего взаимопонимания и определенного доверия. Если это есть, то работать в принципе несложно – нужные решения принимаются, их с твоей подачи осуществляет партнер-”менеджер”. Для человека более склонного к технической работе такой вариант даже более комфортен, потому что партнер принимает на себя большую часть нервотрепки, связанной с какими-то может конфликтными решениями.

      Хочу отметить еще один важный плюс такой работы – в чисто профессиональном плане. Дело в том, что “рычаги” они… как бы это сказать… склонны расслаблять мозги. Ну то есть, когда ты можешь сказать мол делаем так просто потому, что я так решил, появляется соблазн не думать и не париться с анализом, с выбором решения и с его (выбора) обоснованием. В ситуации “партнерской” работы этого риска нет – конечно, если это полноценное партнерство, а не так что “менеджер” это марионетка в руках “техлида”. В таком, эгм равноправном режиме, партнер просто не дает тебе забыть о том, что решения должны быть проанализированы и аргументированно обоснованы – а это, по-моему, исключительно полезное умение, которое желательно постоянно тренировать.

    28. Для начала неплохо бы понять причину “вредного” поведения. Реально, что угодно может быть при таких вводных. От “Маша влюбилась в читателя” до “читатель некомпетентен, но только Маша отваживается ему перечить”. Неизвестно даже кто он, техлид, менеджер, синьер или кто-то еще.

      Что точно можно сделать, так это ставить задачи не давая Маше предмета для спора. Например так: “У нашего заказчика такая-то проблема которую нужно как-то решить. Что думаешь?”. Затем в процессе обсуждения подвести Машу к правильному со своей точки зрения решению, если ее предложение не будет устраивать. Люди обычно не спорят с собственными решениями. Плюс к этому, люди любят когда с их мнением считаются.

    29. bas (автор кейса)

      Спасибо всем отозвавшимся, сказано много полезных мыслей. Когда я задавал свой вопрос, то сознательно упростил его, и оказалось, что зря. Теперь я понял, что опустил некоторые факты, важные для понимания ситуации (не умышленно, а по неопытности). Как бы сейчас не оказался совсем другой кейс :) . Думаю, что проблема лежала не в профессиональной сфере («чье решение лучше»), а в психологии («что ты тут командуешь»). Я попытаюсь объяснить это, сделав небольшой update.

      1. Автор не являлся менеджером в классическом понимании. На момент рассказа автор совмещал функции программиста, аналитика и системного архитектора. После того как внезапно уволился предыдущий руководитель, вдобавок получил еще и задачу управления группой. Это назначение было скорее помехой основной работе, чем карьерным ростом. Демонстрировать «собственную крутость» было излишним, да и просто некогда :) . Более всего автор был озабочен выполнением работы качественно и в срок.
      О мотивации. В силу нацеленности на результат, а не на процесс, автор привык (и хотел бы) РАБОТАТЬ с людьми, а не БЕГАТЬ ВОКРУГ них и УГОВАРИВАТЬ делать свою работу. Под словом «работать» понимается взаимное стремление к конструктивному общению. Если же со стороны сотрудника видишь демонстративный игнор, мотивация представляется просто неуместной. (Как в анекдоте: да помогу я ему в лотерею выиграть, но пусть он для начала хотя бы билет купит…) В случае с Машей постоянно приходилось именно УГОВАРИВАТЬ, вместо того, чтобы просто РАБОТАТЬ.
      «Если лидер не имеет никаких административных воздействий, то управляет группой он именно на своем авторитете» – в основном так и происходило, но с Машей автор «споткнулся».

      2. Так получилось, что Маша была единственным программистом, кто досконально знал внутреннее устройство одного из продуктов, поэтому ее замена была затруднительна. Маша отличный программист-реализатор, кодер, у нее все в порядке с логикой, но системное мышление отсутствовало напрочь, как и способность взглянуть на продукт глазами пользователя. Когда решались задачи системного характера, ей нужно было давать именно решения, а не проблемы, о чем она сама иногда говорила. По этим причинам, если дать ей возможность выбора решения, она делала так, чтобы ей было меньше работы. А как известно, чем меньше напрягался программист, тем больше будет головной боли пользователю. Заказчик же, далекий от понимания возможностей IT, получив такое решение, будет мучаться, но думать, что так и надо, «ведь это же мегаспецы работали». Возможно, это и было причиной резкого неприятия моих решений – они упрощали жизнь пользователю, но усложняли жизнь программисту.

      3. Строго говоря, вместо «заказчик» следовало писать «пользователь»; автор неосознанно подменил термины. Продукт, о котором идет речь, не заказной, а серийный, но с настройкой под заказчика. Поэтому почти весь функционал рождался в компании, первым и главным «заказчиком» были мы сами. Заказчик как правило еще до заказа видел, что примерно он получит. В 80% требование у заказчика было одно: «чтобы было удобно и без ошибок». Тактические детали автор должен был додумывать сам, ставя себя на место пользователя, и вникая в предметную область.

      4. Задача, которая ставилась Маше – это некий функционал пользовательского интерфейса. Постановка задачи была на уровне «как это должно происходить с точки зрения пользователя». В детали программной реализации я конечно же не влезал, программные задачи Маша как раз решала сама. Такое разделение обязанностей не выходило за рамки повседневного.
      Т.е. речь идет о задаче системного характера, а не программного. Автор при постановке таких задач должен был говорить не только ЧТО, но и КАК – это его прямая обязанность (как архитектора, а не тимлида). Иначе наблюдалось явление «вроде бы работа сделана, но вот пользы от нее никакой». Тем более что никто другой просто не считал себя обязанным вырабатывать решения.
      В решениях автора были не какие-то «сакральные знания», а простые, очевидные для всех принципы, не требующие доказательств и обоснований. На самом деле сложность была не в поиске решений, а в том, что работы много, времени мало, и почти все недовольны зарплатой.

      5. Учитывая все сказанное, попробую еще раз кратко сформулировать проблему:
      а) есть ключевой сотрудник, которого невозможно уволить или быстро заменить;
      б) есть его руководитель, заменить которого тоже некем :)
      в) этот сотрудник не желает работать со своим руководителем, и открыто высказывает к нему пренебрежение. Кстати, предыдущий руководитель пользовался у Маши огромным авторитетом – он не был квалифицированным специалистом, но умел создать видимость этого, умел много говорить, пускать пыль в глаза и надувать щеки. Соответственно, его авторитет у остальных членов команды был сомнительным. Вообще, с таким явлением (авторитет за счет красивых слов, а не дел и знаний) я сталкивался так часто, что хотел бы отдельно узнать мнение читателей о нем.
      г) возникший спор по профессиональным вопросам был лишь формальным поводом для конфликта. Думаю, настоящая причина конфликта была в том, что Машу недооценивали, в ее желании принимать больше участия в жизни коллектива, чтобы к ее мнению прислушивались, возможно, в претензиях на лидерство. Честно признаюсь, что эти тенденции я прозевал, и начал учитывать лишь много позже.
      д) я в принципе понимал, что для разбора конфликта нужно вести диалог, «простой человеческий разговор». Основной проблемой было то, что я впервые столкнулся с откровенной публичной демонстрацией нежелания работать, и просто не знал, как на это реагировать. После фразы «ты для меня не авторитет» я тупо не знал, что ответить. Единственное, что я мог бы сказать: «Ну что ж, в таком случае я не заставляю тебя работать в нашей команде под моим руководством. Обратись к директору, пусть подыщет тебе другую должность». Понятно, что по причинам, описанным выше, сделать это было невозможно.

      Ну и наконец, отмечу, что соображения, высказанные Vladimir Kuzmin и Tatyana Golubyeva, ближе всего к пониманию ситуации и ее разрешению (имхо).

    30. Уважаемый Bas, я буду много говорить, а ты, пожалуйста, не обижайся.

      Что делает Маша нового? Того, чего в вашей конторе не было? Не уважает начальство? А в зеркало глянуть? Что, ты не посылал начальство в открытую? Так может Маша просто честнее, чем ты?

      1. Твой бывший начальник свои обязанности исполнял, свою работу ни на кого не перекладывал и командой управлял.

      2. Ты, на данный момент, этого делать не в состоянии. Почему – не знаю. То ли не дорос, то ли некогда тебе, то ли не хочешь. В общем, разбирайся со своими проблемами и не лезь к Маше. Ей, объективно, бояться сейчас нечего.

      3. Директора не впутывай. Не ошибается только тот, кто ничего не делает, хороший специалист (а Маша, по твоим словам, профи) все твои ошибки выложит на блюдечке с голубой каемочкой, дай ей только шанс поболтать с генеральным. Даже если поддержат тебя, осадок останется.

      4. Засунь подальше гордость/амбиции и защищай любое слово/действие Маши. Дай ей прострелить себе ногу и скажи начальству что это ты сам себе прострелил. Собственно, в силу свалившейся на тебя роли ты обязан это делать, этого от тебя ждут. Забей на сроки, проект и “РАБОТУ” вообще. Команда превыше всего. Если ты сейчас развалишь команду, то следующий релиз будет последним.

      5. Ни в коем случае никаких поднятий зарплат или роли Маши в проекте, пока она не признает твой авторитет. По поводу авторитета. Собственно, ты и не можешь быть авторитетом для нее, ты не управлял людьми, ты не знаешь, что людям нужно и что с ними делать.

      6. И последнее, к ситуации прямо не относящееся. То, что у вас Маша стала незаменимым сотрудником, просчет твой, как архитектора/аналитика/программиста. Пойми, почему так получилось и почему ты не можешь ее заменить, чтобы не повторять ошибок в будущем.

    31. Register For This Site

      @bas (автор кейса)

      Спасибо за интересные и очень подробные разъяснения. Теперь ситуация предстала действительно в несколько ином свете.

      > “автор совмещал функции программиста, аналитика и системного архитектора… вдобавок получил еще и задачу управления группой”

      Вот здесь хочется уточнить – вот это самое “получение вдобавок” сопровождалось представлением коллективу в качестве руководителя группы? Речь о чем то таком: директор собирает группу и рассказывает что “уволился предыдущий руководитель” и теперь его функции исполняет вот этот человек (плюс какой-то внутренний документ об этом, если ведется электронный документооборот).

      Или было как-то вот так – директор вызвал и сказал что-то вроде “Ну ты это… того… нормальный пацан… слышь, у нас тут вот этот уволился, короче… давай ты пока за него поработаешь, а потом я чё-нить придумаю”?

    32. Register For This Site

      @bas (автор кейса)

      > “О мотивации. В силу нацеленности на результат, а не на процесс, автор привык (и хотел бы) РАБОТАТЬ с людьми, а не БЕГАТЬ ВОКРУГ них и УГОВАРИВАТЬ делать свою работу.”

      Вот здесь лично мне бросились в глаза слова – “АВТОР ПРИВЫК”. Ну то есть получается, что “я так привык и переучиваться не собираюсь” (“я прокукарекал, а там хоть не рассветай”).
      Я согласен, что менять привычки трудно, осваивать что-то новое – еще труднее, не вопрос.
      И здесь я бы добавил еще – тактическое решение “БЕГАТЬ ВОКРУГ них и УГОВАРИВАТЬ” совсем не единственное решение проблемы с мотивацией сотрудников. Более того, я бы сказал, что такой подход скорее снизит мотивацию (то есть его и решением-то трудно назвать).

      > “Под словом «работать» понимается взаимное стремление к конструктивному общению.”

      Здесь могу отметить – да, конечно, когда отношения конструктивные, это просто замечательно и при взаимном стремлении искать взаимопонимание легко и приятно.
      Но, как бы сказать помягче, обычно работа над проектом предполагает не сплошь “розы да песни” (собственно, аналогичную ремарку я и у вас в тексте вижу – “сложность была не в поиске решений, а в том, что работы много, времени мало, и почти все недовольны зарплатой”).

      > “Если же со стороны сотрудника видишь демонстративный игнор, мотивация представляется просто неуместной.”

      Конечно, мотивация должна бы быть “до” инцидента (который и случился фактически по факту отсутствия сабжа). Я согласен, что сталкиваясь с таким отношением, чувствуешь в отношении этакого “фрондёра” в лучшем случае раздражение. Тут имхо как бы получается – т.к. “надо” это таки руководителю, то и ход делать ему (пробовать понять, искать подход и т.п.)

      > “В случае с Машей постоянно приходилось именно УГОВАРИВАТЬ, вместо того, чтобы просто РАБОТАТЬ.”

      А вот это очень интересно тем, что “уговоры” были не первыми, то есть проблема была не единичной. А раз это проявляется регулярно и системно – то и решать скорее стоит это системно.

      И значимость аргумента “Маша была единственным программистом, кто досконально знал внутреннее устройство одного из продуктов, поэтому ее замена была затруднительна” автоматически становится ниже.

      Почему – потому что получается, раз Маша делает это (условно “шантаж своей значимостью”) регулярно, то, с большой вероятность, будет делать это и дальше. И здесь стоит задуматься о том, как избавиться от этой зависимости от эксклюзивных знаний Маши (не путать с “избавиться от Маши” – здесь не об этом).

      Как – документировать ли этот продукт, по которому Маша единственный в своем роде специалист, поручить кому-то еще изучить этот продукт или нанять нового сотрудника и обучать (или как-то еще) – это уже виднее по месту.

      В любом случае выглядит продуктивным снизить риски таких “уникальных” Машиных знаний. То есть захочет ли Маша завтра уйти в декрет, например, или в другую фирму – при наличии “эксклюзива” это будет весьма убыточно.

    33. Register For This Site

      @bas (автор кейса)

      > “Вообще, с таким явлением (авторитет за счет красивых слов, а не дел и знаний) я сталкивался так часто, что хотел бы отдельно узнать мнение читателей о нем”

      О, я тоже наблюдаю такое (
      И увы, не могу сказать, что это редкость.

      > “возникший спор по профессиональным вопросам был лишь формальным поводом для конфликта. Думаю, настоящая причина конфликта была в том, что Машу недооценивали, в ее желании принимать больше участия в жизни коллектива, чтобы к ее мнению прислушивались, возможно, в претензиях на лидерство. Честно признаюсь, что эти тенденции я прозевал, и начал учитывать лишь много позже.”

      Согласен с этим анализом ситуации, судя по описанию ситуации – Маша обладала уникальными компетенциями, но не получала причитающейся ей за это “награды” (уж что именно, по ее мнению было за это достойной наградой – известно, пожалуй, только ей самой). Скорее всего, ситуации начала формироваться еще при “ВНЕЗАПНО уволившемся” предшественнике, а вы в “довесок” к новым служебным обязанностям получили “поспевшие плоды”.

    34. bas (автор кейса)

      to Register For This Site:

      >директор вызвал и сказал что-то вроде “Ну ты это… того…давай ты пока за него поработаешь”
      Вы угадали, примерно так и было. Кстати, еще одно типичное явление во многих компаниях, даже частных – отсутствие представлений коллективу, как части производственной культуры. У армии в этом смысле есть чему поучиться :)

      >мне бросились в глаза слова – “АВТОР ПРИВЫК”. Ну то есть получается, что “я так привык и переучиваться не собираюсь”
      Я имел в виду другое. Я много работал в разных командах, и видел, что некоторые люди (в том числе и я) работают на самомотивации, на чувстве профессионального долга, пафосно выражаясь. Т.е. сначала сдача работы, а потом выяснение, кто чем недоволен. «Привыкнув к хорошему», начинаешь по умолчанию ожидать такого отношения к работе от всех подряд, но жизнь оказывается сложнее :)

      >“шантаж своей значимостью”
      Вряд ли это был шантаж своей значимостью, скорее естественное желание обратить на себя внимание – см. следующую цитату.

      >Маша обладала уникальными компетенциями, но не получала причитающейся ей за это “награды”
      Да, это несомненно, и это просчет и мой, и моего предшественника.

      Если обобщить задачу, и сформулировать еще короче, она будет звучать так: «Как заставить человека делать то, что нужно для дела (против его воли) и при этом его не обидеть».
      С такой формулировкой прихожу к выводу, что простого и быстрого решения здесь не существует. Очевидно, что были какие-то скрытые желания или проблемы, которые в конце концов завели в тупик: человек не хочет работать, а ты вынужден его заставлять. Такие ситуации надо предупреждать, а не решать. Как именно – уже много сказано выше.

    35. >> “Маша, надо сделать вот такую функцию, и сделать ее надо вот таким образом, потому что так будет удобно нашему заказчику”

      Мне кажется этот изначальный посыл был не совсем корректным, тем более при отсутствии авторитета. Эта фраза по сути является методом “давления” на Машу. Мы ей авторитарно приказываем делать именно так и никак иначе, при этом обосновываем это фразой “так будет удобно нашему заказчику”.

      - А кто вообще сказал, что ему это будет удобно?
      - А почему именно это решение самое лучшее?
      - А Маша у нас способна только на “подай-принеси-сделай_как_тебе_говорят”?

      На мой взгляд задачу Маше надо было ставить следующим образм:

      - Маша, у нас есть вот такая проблема, решение которой я тебе делегирую: . Заказчик считает, что наилучшим способом решения этой проблемы будет следующий: . Прошу тебя, проанализируй проблему, вариант решения Заказчика, подумай над своими вариантами решения и давай завтра в 14.00 обсудим с тобой наработки.

      А на след. день в 14.00 надо собраться вместе с Машей, выслушать ее варианты, обсудить их плюсы и минусы, и аргументированно объянсить в чем именно предлагаемый Заказчиком вариант является самым удобным. Или же принять один из предлагаемых ею вариантов, если в ходе обсуждения у Вас “откроются глаза”.

    36. Register For This Site

      @bas (автор кейса)

      > У армии в этом смысле есть чему поучиться

      Ага :)

      > «Привыкнув к хорошему», начинаешь по умолчанию ожидать такого отношения к работе от всех подряд

      Понял, о чем здесь речь, спасибо за уточнение. Да, я тоже периодически натыкаюсь на такое.

      > С такой формулировкой прихожу к выводу, что простого и быстрого решения здесь не существует. Очевидно, что были какие-то скрытые желания или проблемы, которые в конце концов завели в тупик: человек не хочет работать, а ты вынужден его заставлять. Такие ситуации надо предупреждать, а не решать.

      Ага, я тоже так это вижу.

    37. Действительно, после уточнений совсем другой кейс получается: проблемы с подчинёнными, как следствие проблем с начальством.

      Соглашусь:
      - подобное назначение должно сопровождаться публичным представлением генеральным руководством и сопровождаться словами вроде: “я ему(ей) доверяю и жду от вас уважения и поддержки человек в новой роли”
      - корень проблем в том, что слишком много этих ролей на автора повесили: “и швец и жнец и на дуде игрец”. А точнее, мотивация, индивидуальный подход, знание и понимание своих сотрудников и ттт.д.(всё о чём этот сайт) – управление людьми – вполне себе самостоятельная профессия, чего автор не учёл и не воспринял всерьёз, и предложенный кейс со всеми обсуждениями – как следствие.
      - и со многими другими :)

      Добавлю:
      - собственно, автору как раз для себя надо понять, реально ли он хочет руководить (здесь читай “возиться с сотрудниками, бегать вокруг них, мотивировать”). Ну и либо погрузиться в эту стезю, либо поставить начальство перед фактом, что администрирование выходит за рамки проф.компетенции автора
      - в любом случае на тему “обработки” начальства – изучать мат.часть =) И про ответственность vs полномочия, и про умение и возможность говорить нет, и про начальники – тоже люди и много чего ещё…
      - кроме этого я бы предложил поторговаться с начальником: “ещё и управление? Хорошо, но это займёт у меня 30% времени, поэтому нам нужен ещё спец для перераспределения работ в группе чтобы я мог делегировать часть своих текущих обязанностей. Кроме того, т.к. я сам в этом направлении не специалист, у нас появляются риски, поэтому предлагаю все запланированные релизы на этот месяц планово сдвинуть на неделю” – как-то так :)
      - опять же, если автору вся эта кухня с умением

      Что касается Марии, то я не совсем понял про её проф.уровень.
      С одной стороны:
      >”Маша отличный программист-реализатор, кодер… …ей нужно было давать именно решения, а не проблемы, о чем она сама иногда говорила”,
      С другой:
      >”Маша была единственным программистом, кто досконально знал внутреннее устройство одного из продуктов”, что я понимаю как “Маша – ведущий разработчик в проекте”
      И, опять же:
      >”Машу недооценивали, в ее желании принимать больше участия в жизни коллектива, чтобы к ее мнению прислушивались, возможно, в претензиях на лидерство”

      По-моему, Маша просто сама не знает чего хочет и может, “подвисла” в промежуточном состоянии: ощущает себя уже достаточно крутой, но нихрена не понимает что она всего-навсего твёрдо встала лишь на первую карьерную ступеньку, что на второй – совсем другой уровень знаний, навыков, понимания (продукта, бизнес-процессов, процессов в компании….), ответственности в конце концов. Отчасти можно понять – приятно смотреть вниз, потому что ты _уже_ выше, куда трудней смотреть всё время вверх, постоянно осознавая что ты “ещё только”, а для роста надо работать и работать. Исходя из этого я бы и провёл с ней максимально позитивную беседу “за жизнь”(и её и мою и компании), и постарался бы побольше слушать, всё-таки она девушка ;)

    38. хех, обрывок мысли про
      “- опять же, если автору вся эта кухня с умением”
      потерял актуальность.

      А, ещё про Машу, если ей правда наскучило кодить то, что сказано и так, как сказано, то надо выяснить чем она хочет заниматься. И если это лидерство, то она должна быть счастлива получить помощника с целью полностью перевести на него её продукт: для неё – практика управления и избавление от “хвоста”, для компании – корректная передача работы в новые руки +1 мотивированный лидер. А некомпетентность с технической стороны компенсируется штатным архитектором-аналитиком в лице автора кейса :) Главное – отнестись к этому как к проекту – установить сроки и чёткие(измеримые) цели.

    39. На месте машиного руководителя я бы предложил ей обсудить оба варианта решения задачи в более широком кругу — с привлечением специалистов, которые для нее являются в той или иной степени авторитетами. С условием, что она воспримет то решение, за которое выскажется большинство. Вряд ли у нее найдутся разумные аргументы против такого способа разрешения ситуации.

      Во-первых, это достаточно безконфликтный способ решения проблемы. Минимум давления.
      Во-вторых, готовность отстаивать свою точку зрения в “честном бою”, не пользуясь административным ресурсом (пусть даже и малоосязаемым), может позволить повысить собственный авторитет в глазах как Маши, так и других членов команды.
      В-третьих, перспектива аргументированно отстаивать свою точку зрения заставит Машу более объективно подойти к оценке вариантов решения задачи — как этой, так и всех последующих. Особенно если ее отказ следовать предложенным путем сделан исключительно из чувства противоречия и она сама не уверена в своем варианте. Возможно даже она передумает и согласится на решение, предложенное руководителем, и без дискуссии (можно дать время подумать). Тем более если она претендует на роль лидера, и есть шанс публично сесть в лужу по причине несостоятельности своей позиции.
      Ну и в-четвертых, технические обсуждения — вещь полезная (в умеренных дозах) для всех участников процесса.

    40. Я в шоке. Коллеги, не уж-то среди вас нет ни одного человека, которого ежедневно дергают десятки подчиненных, начальников, заказчиков или подрядчиков? Нет тех, кто реально настолько много времени проводит за разговорами по телефону, что нормально поработать получается только после 18:00 или до 10:00? Я не руковожу проектами, у меня чуть более высокая должность. Но, по-моему, в данной ситуации это не важно.

      Я повторюсь, я в ШОКЕ!!! О чем вы говорите? Какие тут могут быть “уговорить” или “обсудить”?! Я вообще не могу представить ситуацию, в которой я должен бегать вокруг подчиненного и уговаривать его сделать что-то. При таком подходе теряет смысл сама парадигма управления “начальник-подчиненный”.

      ПОРОТЬ!!! ПОРОТЬ!!! И ЕЩЕ РАЗ ПОРОТЬ!!! Это образно говоря.

      Уважаемый Bas, давите эту Машу авторитетом, размажьте ее Вашей харизмой по стенке и добейте ее Вашим мощным командным рявком. У Вас не получится по-настоящему эффективно руководить людьми, пока вы не научитесь пускать из носа пар, как это делают быки перед тем как забодать. Я не говорю, что так нужно делать всегда. Ни в коем случае. Так нужно делать крайне редко. Но это – тот самый случай.

      Единственное, что можно чисто по-человечески объяснить Маше, так это то, что Вы сами не в восторге от того, что Вам приходится ей руководить. Но раз уж приходится руководить, то нужно руководить. Задумайтесь над смыслом этого слова. Руководить…

      У меня есть примерно 15 подчиненных с которыми я работаю достаточно плотно. Я представляю, что начнется, если я буду ходить за ними, уговаривать их, и думать: “А как-же мне заставить Петю отформатировать отчет по ГОСТу, а то он считает, что ГОСТ – это не красиво”.

      Каждый программист, прежде всего работник, а уже потом программист. А у всех-всех-всех работников на свете одна задача – работать именно ТО, что скажет начальник, и именно ТАК, как скажет начальник. То и так. Все просто. И если Маша не делает “то и так”, то она плохой работник. Не забудьте ей это передать. А энтузиазм, креативность и иже с ними нужно проявлять тогда, когда просят.

    41. >Уважаемый Bas, давите эту Машу авторитетом, размажьте ее Вашей харизмой по стенке и добейте ее Вашим мощным командным рявком. У Вас не получится по-настоящему эффективно руководить людьми, пока вы не научитесь пускать из носа пар, как это делают быки перед тем как забодать.

      Коллега, попробуйте спуститься со своей колокольни. Ваша аллегория не совсем уместна — быки пускают пар из носа, потому что у них есть, чем бодать. Если же у руководителя нет никаких реальных рычагов административного воздействия (а именно это явно отмечается в описании кейса), то предложенное Вами поведение только усугубит проблему.

      Предмет задачи как раз в том, как обойтись без простых и очевидных мер административного воздействия.

    42. >Предмет задачи как раз в том, как обойтись без простых и очевидных мер административного воздействия.

      А я ни слова и не говорил, про простые и очевидные меры административного воздействия. Я имел ввиду другое. Может я слишком резко выразился, но я всего лишь хотел сказать, что руководитель должен обладать харизмой. И это в себе нужно развивать. Харизма – это и есть те самые “рога быка”. Авторитет нужно еще заработать и пройдет немало времени пока это случится. Харизматичный лидер способен воздействовать даже на незнакомого ему человека.
      Ну и чтобы не быть голословным, да у меня есть меры воздействия на моих подчиненных, но 95% всех возникающих трудностей решаются без их применения.

      Ну и чтобы подкрепить свою правоту, давайте взглянем немного дальше, за пределы команды разработчиков. Скажите, а что делать если завтра вам сисадмин скажет, что не будет настраивать для Вас Oracle, а вместо это поставит на стенд MySQL. Сколько времени вы потратите на жалобы начальству? А если вспомнить про то, что есть еще и внешние люди, на которых вообще никак не возможно воздействовать?

    43. > Скажите, а что делать если завтра вам сисадмин скажет, что не будет настраивать для Вас Oracle, а вместо это поставит на стенд MySQL.

      Неужели “ПОРОТЬ!!! ПОРОТЬ!!! И ЕЩЕ РАЗ ПОРОТЬ!!!”? ;)

    44. Образно говоря :)

    45. Ну, насколько я понял, имеется в виду не порка, а эгм посыл мощнАго ментальнАго импульса, который прожжОт неЩаснАго сисадмина до самых печенок и заставит его проникнуться идеей установки Оракла. :)

      Вообще-то кроме шуток, assertiveness (ассертивность, см википедию) действительно полезный навык для руководителя. Если его нет, стоит ему обучиться (это обучабельный скилл).

    46. Машу надо спросить
      1. Что именно не нравится? (Если человек аргументирует – хорошо, если нет, или будеть в ответ: «Все не нравится» – объяснить Маше что профессионалы так не работают, а непрофессионалам в команде не место)
      2. Может ли она предложить решение получше. (скорее всего ответ будеть – надо подумать, и тут надо спросить: а если думать нету времени? Ну а если она предложит лучшее решение – это хорошо)
      3. Поблагодарить за откровенность – это я про авторитета. И уточнить, авторитета в чем, в жизни, в программировании, в чем именно. (ответ может открыть вам глаза на проблему)

      После этих трех вопросов решение должно быть найдено. И Вы будете знать как ставить Маше задачи в другой раз.

    47. bas (автор кейса)

      to kotylevskiy:

      > нормально поработать получается только после 18:00
      Вы как будто у меня за спиной стояли и все видели :) Да, у меня такое было ежедневно.

      >Я вообще не могу представить ситуацию, в которой я должен бегать вокруг подчиненного и уговаривать его сделать что-то.
      >А как-же мне заставить Петю отформатировать отчет по ГОСТу, а то он считает, что ГОСТ – это не красиво.
      >А у всех-всех-всех работников на свете одна задача – работать именно ТО, что скажет начальник, и именно ТАК, как скажет начальник.

      Мне понятен и близок ход ваших мыслей, и прежде всего потому, что ответственность за результат несет не работник, а именно начальник, и поэтому он имеет право решать, что и как делать.
      Но насчет «пороть», «давить» и «размазывать по стенке»… а вы взгляните на ситуацию со стороны сотрудников. Могу опять же предложить пример из своего опыта. Когда-то у меня был директор, который именно «давил и размазывал», и «мощный командный рявк» был его основным способом управления. Не знаю, как относились к этому другие сотрудники, а мне такая «работа» очень быстро НАДОЕЛА, и когда подвернулась возможность, я просто избавился от необходимости работать с этим человеком (читай – уволился), и испытал невероятное облегчение.
      И еще, попробуйте честно применить к своей команде такой известный критерий. Вот допустим, вы уехали в длительную командировку, месяца на два, т.е. команда временно лишилась вашего руководства. Какое состояние дел вы обнаружите, вернувшись? Не исключено, что попросту пустой офис.
      Как это было в моем примере? Наш «рявкающий» директор тоже часто и подолгу был в разъездах. Менеджеры среднего звена, пользуясь этим, максимально долго скрывали от него реальное состояние дел, потому что попросту боялись с ним разговаривать. Когда же он возвращался, и вызывал менеджеров для доклада, они, бледнея и заикаясь, были вынуждены все-таки говорить реальные вещи, что вызывало еще больший поток «рявков» и «размазываний по стенам». Самое интересное, что его «рявки» почти всегда были оправданы, ругался он по делу. Но сотрудники боялись. Диалога не было.

      Как же совместить одно с другим, и работу заставить делать, и чтобы сотрудники не разбежались? Харизма, ассертивность – все это здорово, но с некоторыми сотрудниками дает сбой. Для меня, например, авторитетом является тот, кто на деле покажет свой более высокий уровень компетенции, харизма и ассертивность на меня не действуют (как не подействовали и на Машу). Вспомнилась такая мысль, прочитал ее в книге А.Орлова. Любой менеджер перед стартом работы должен иметь возможность сформировать свою команду, т.е. пригласить тех, кого считает нужным, и избавиться от тех, кого считает не нужным. В моем случае такой возможности не было, но вообще это мне кажется идеальным решением, иначе будет не работа, а постоянное выяснение отношений в команде.

    48. Для меня это игра “борьба за власть”. Сильный природный лидер отбирает власть у формального лидера.

      Действия руководства: лидеров нужно развести по разным командам. Для этого:

      - проверить, борется ли Маша за власть с заказчиком. Возможен ли от нее аналогичный отказ выполнять прямое требование заказчика?
      - проверить, как к ней относиться заказчик.
      - проверить, примет ли команда ее как лидера.
      - спросить Машу, готова ли она к ответственности за проект целиком. Если откажется – потребовать соблюдения указаний менеджера.

      Если все условия соблюдены – дать Маше полномочий и ответственности. Если нет – переводить Машу на другой проект.

    49. Действия менеджера:

      - Попробовать договориться с Машей. Если у нее низкая осознанность (часто бывает у природных лидеров), то шансов мало.
      - Поговорить с руководством и другими менеджерами, может будут толковые идеи.
      - Идти на конфликт и требовать соблюдения иерархии. Большая вероятность скатиться в “ты – начальник, я – дурак”. Очень кратковременный и болезненный эффект. Имеет смысл, только если проект близок к завершению.

      PS: Я чувствую бурю эмоций в душе у автора. Эмоции сильно меняют восприятие – возможно, ситуация описана неполно.

    50. >Мне понятен и близок ход ваших мыслей, и прежде всего потому, что ответственность за результат несет не работник, а именно начальник, и поэтому он имеет право решать, что и как делать.

      Мне кажется, что для руководителя очень важно делегировать не только исполнение своих решений, но и принятие решений самими подчиненными (в сфере их компетенции). Иначе и рост подчиненных в какой-то момент прекратится, и своей ответственности они чувствовать не будут.

      Но вот ответственность (перед заказчиками, вышестоящим руководством) как раз делегировать не стоит. Строго говоря, надо нести ответственность за выбор ответственных сотрудников.

    51. Действия менеджера (стратегия):
      в любом случае, эта ситуация закончиться максимум за полгода, вне зависимости от действий менеджера. Или кто-то победит, или уволится, или проект сдохнет от борьбы. Что хуже – ситуация конфликта наверняка будет еще раз с другой Машей.

      Решением будет научиться приемам лидерства. Так, что бы природные лидеры не покушались, а все уважали не только как специалиста, но и как лидера – на подсознательном уровне. Для этого стоит пойти на курсы лидеров. Мне нравятся синтоновские, но есть и другие, менее холиварные.

    52. хотелось бы увидеть разбор этого кейса

    53. 2 gnat

      хотелось бы увидеть разбор этого кейса

      Будет на этой неделе.

    54. [...] 15 тренинговых дней) настало время поговорить о кейсе “Неукротимая Маша”. Большое спасибо тем, кто принял участие в обсуждении. [...]

    Leave a reply

    You must be logged in to post a comment.