• Культуры программных проектов: глава 8

    Posted on March 17th, 2010 Александр Орлов 1 comment

    Культуры программных проектов

    Автор: Энтони Лаудер

    Перевод: Альберт Мустафин

    Глава 8: Изменение Корпоративной Культуры

    Тяжёлые Изменения

    Компании могут изменить свою культуру. Я видел, как это происходило. Но, несмотря на заявления некоторых, не так легко изменить корпоративную культуру. Это означает изменение доминирующей метафоры компании, а это означает изменение не только поведения; это ещё и изменение взглядов и даже ценностей. Для этого организация должна хотеть, быть готова и способна подвергнуться существенным преобразованиям. Это требует серьёзной решимости и часто влечёт долгое и болезненное привыкание.

    Многие компание просто не готовы или не хотят или неспособны пережить всё то, что подразумевает под собой изменение культуры. Многие говорят, что хотят изменить культуру, но на поверку оказывается, что они хотят результатов без усилий. Им хочется побыстречку сделать лишь кое-что. В лучшем случае, они добиваются небольших местных результатов, но это часто происходит против основной линии компании, а потому результаты почти всегда разочаровывают. А со временем они возвращаются туда, откуда начали.

    Мне позвонил исполнительный директор одного очень известного доткома. Назовём его Питер. Он был в городе и хотел позвать меня на обед. За мексиканским стейком с красным вином Питер сказал мне, что он нервничает. «Энтони, наш главный конкурент захватил весь наш бизнес за последние два года. Мы теперь лишь пытаемся угнаться, а не лидируем. Чем больше мы стараемся, тем больше отстаём. Что они делают такого, что мы не делаем?»

    Я хорошо знал конкурента. Я провёт некоторое время, исследуя их способ работы, а потому мог ответить Питеру сразу: «Они используют метолику Lean», – начал я, и стал объяснять более подробно. Питер остановил меня через минуту: «Замечательно. Мы тоже хотим этим заняться. Мы хотим быть быстрее всех и исключить растраты. Но мы не можем делать это так, как ты описываешь. Мы должны сохранить все хорошие практики, которые мы уже используем.»

    Через несколько дней он связал меня с Дэйвом, своим коллегой. «Мы сделаем это!» воскликнул Дэйв, «Но нужно быть практичными. Мы не можем подорвать дисциплину. Мы не будем делать ‘официальный Lean’. Вместо этого мы будем более агрессивными по отношению к крайним срокам.»

    До меня дошло, что Питер и Дэйв боятся изменений. Я же больше боялся, что они вообще не собираются ничего менять. Всё-таки конкурент выбивал из них дух. Инстинктивный страх Питера и Дэйва почти наверняка проистекал из их глубоко укоренившейся метафоры конвейерной линии. Они свято верили в определённый процесс со строгим контролем со стороны руководства, который они считали абсолютно правильным. А ослабление дисциплины рассматривалось как начало хаоса, опасного для компании. Прежде чем начинать изменения, Питеру и Дэйву нужно было самим поверить в них, а это означало бв принятие того факта, что изменения будут сложными, болезненными и, да, пугающими.

    Я часто объясняю клиентам, что культура, подкреплённая нежеланием пройти через болезненные изменения, как резинка. Вы можете растягивать её, пока она не порвётся от натяжения, или вы можете сдаться, отпустить её и смотреть, как она возвращается к первоначальной форме.

    Дёрганья просто не дадут тех результатов, которые нужны компаниям. Изменение корпоративной культуры с одной метафоры на другую – это огромное преобразование. Как любое большое изменение, оно не произойдёт случайно и не будет лёгким. Для этого необходимо спланированное усилие. Пока я видел успех лишь там, где присутствовало желание людей в организации – от верхов до низов – изменить культуру во что бы то ни стало.

    Некая компания наняла меня, чтобы изменить культуру с конвейерной на сервисную. Компании повезло: старшее руководство осознавало наличие проблемы, как и большинство сотрудников. Они не жаловались на плохое следование правилам – они видели потребность в изменении правил.

    Когда я прибыл, то увидел, что аналитики сидят в противоположном конце здания от программистов и обмениваются документами туда-сюда. Все выглядели удручённо, и работа шла медленно.

    Один из аналитиков пожаловался мне, что программисты то ли не могут, то ли не хотят придерживаться спецификаций. Я пошёл в соседний отдел, где оба программиста излили мне душу, рассказав, что аналитики подсовывают спецификации им под дверь, избегая общения. И те и другие казались нормальными ребятами, но почему-то застряли в этом бою. Аналитики свято верили в конвейерное производство, а программисты были сторонниками построения моделей. У них просто отсутствовала общая идея, вокруг которой можно было бы сплотиться. А потому они разделились на мы-и-они.

    Первым делом я посадил всех в одной комнате. В течение первой пары недель дважды в день мы обсуждали текущие проекты и отмечали важные вещи на доске. Я пытался постепенно изменить образ мышления с «я» на «мы», чтобы все были вовлечены, информированы и задействованы.

    В течение следующих нескольких месяцев мы постепенно сместили фокус с производства на отслеживание меняющихся нужд заказчика. Это включало в себя изменение как поведения, так и языка. Людям нужно было научиться перестать спрашивать, что нам нужно делать, и начать спрашивать, что больше всего необходимо заказчику. Им пришлось научиться смотреть наружу.

    Один аналитик не мог смириться с такими изменениями. Он не хотел или не мог отказаться от конвейерного производства, согласно которому его спецификации говорили программистам, что нужно делать. Ему казалось, что совместная работа лишь трата времени. А потому, по обоюдному согласию, он покинул компанию. Большинство же поначалу испытали некий дискомфорт, но со временем приняли изменения.

    По мере изменения языка и поведения люди поменяли и взгляды. Вся компания постепенно изменила культуру с заводской на сервисную. С изменением корпоративной культуры изменилась и мораль. Через несколько месяцев один сотрудник сказал мне, что впервые за несколько лет с удовольствием идёт на работу. В компании установилась более приятная атмосфера, проекты стали завершаться успешно, увеличилась производительность, и компания выросла.

    Три Важных Шага

    Для изменения корпоративной культуры недостаточно одного желания. Потребуются три вполне чётких шага:

    • Приготовиться к изменениям: подготовить организацию, чтобы инициатива была не просто пустым лозунгом
    • Провести изменения: протолкнуть изменения во что бы то ни стало
    • Закрепить изменения: убедиться, что новая культура пропитала всю компанию, и никто не пытается вернуться к старым привычкам.

    Все три шага важны. Я видел много компаний полных энтузиазма, готовых измениться, начинающих со второго шага, забывая первый и третий. Это всегда ошибка.

    Пропущенный первый шаг подготовки компании почти гарантирует, что новая культура даже не начнёт приживаться.

    Пропущенный третий шаг позволяет новой культуре забыться. Чтобы новая культура встроилась достаточно глубоко в структуру компании и не дала старой вползти обратно, нужно немалое время.

    Восемь Классических Ошибок

    John Kotter из Harvard Business School возможно самый большой в мире эксперт по изменениям. Коттер провёл года, работая с компаниями, проходящими глобальные трансформации, и нашёл восемь классических ошибок, допускаемых компаниями, каждая из которых может нарушить ход изменений.

    Книга Коттера Leading Change описывает эти восемь ошибок и настаивает на том, что каждой из них нужно уделить внимание по очереди – и в приведённом порядке – если хотите, чтобы изменения были успешны. Если поддаться давлению и перескочить через любую из них или перейти от одной к другой слишком рано, то изменения могут не закрепиться.

    Вот восемь классических ошибок:

    • Слишком много самоуверенности
    • Неспособность создать достаточно сильную ведущую коалицию
    • Недооценённая сила видения
    • Недонесение видения
    • Препятствия на пути нового видения
    • Неспособность добиться краткосрочных побед
    • Преждевременное утверждение победы
    • Незакрепление изменений в корпоративной культуре

    В моей работе с клиентами я сталкивался со всеми восемью ошибками и сам видел последствия каждой из них. За прошедшие несколько лет я убедился, что фокусирование на этих классических ошибках даёт компаниям замечательный план для изменения корпоративной культуры с одной метафоры на другую.

    Давайте посмотрим на восемь классических ошибок, сгруппированых в три важных шага, необходимых для действенного культурного изменения.

    Шаг 1: Подготовка к Изменениям

    Помните, культуры конфликтуют, а доминирующие взгляды нынешней культуры будут сопротивляться взглядам той, которую хотите ввести. ДЛя уменьшения сопротивления необходимы серьёзные приготовления. Только когда организация готова изменить культуру, тогда она будет способна изменить её. Первые четыре ошибки являются симптомами организации, неготовой к осуществлению изменений. Такие организации нужно немного подогреть.

    Ошибка 1: Слишком много самоуверенности

    Самая большая ошибка – это делать изменения с места в карьер, не создав чувства необходимости в компании. Если большинству кажется, что нет особой необходимости в смене культуры, или менеджеры плодят фальшивое чувство безопасности, то не будет достаточной энергии для осуществления изменений.

    Три года назад компания, разрабатывающая программные приложения, попросила меня помочь “перенести бизнес в современный мир”. Они быстро теряли заказчиков, а прибыли уменьшались. Покопавшись немного, я сделал несколько рекомендаций, чтобы перевести компанию на культуру удовлетворения заказчика, и все с энтузиазмом закивали и согласились с проведением изменений.

    Однако сперва ничего не случилось. Я немного подтолкнул их. Один из партнёров разослал письмо, зазывая добровольцев, заинтересованных в участии. Пара человек проявила интерес, но скоро отказались. Я попинал народ ещё немного. Без результата. Наконец, один из партнёров отвёл меня в сторонку и объяснил: “За последние двадцать лет мы не раз сталкивались с проблемами и как-то их всегда преодолевали. Скорее всего через пару месяцев всё вернётся на круги своя и ситуация устаканится”. Без ощущения срочной необходимости не было и рвения к переменам.

    Два с половиной года спустя ситуация стала критичной: компания была близка к банкротству. Они наняли новое высшее руководство с указанием делать всё необходимое для спасения компании. Это включало найм двух моих сотрудников на полную ставку для внедрения изменений, рекомендованных мной почти три года назад.

    Ситуация исправилась, но почти в последний момент. С существенно большим чувством необходимости и меньшей самоуверенностью компания могла избежать ненужных головных болей, сэкономить время и быть сейчас в куда лучшем финансовом положении.

    Между прочим, чувство срочной необходимости не то же самое, что беспокойство; это сильное желание пойти дальше пустых разговоров и начать действовать.

    Мой бывший коллега Родриго работал в компании, чей директор трубил о неминуемом изменении бизнеса с диктаторского на партнёрский. Компания теперь искала инноваций.

    Звучало это здорово, а энтузиазм и мораль персонала были на высоте как никогда. Пока они не увидели исполнение видения: коробка для предложений, в которую они могли кидать свои инновационные идеи. Был назначен приз за лучшую идею месяца. Родриго выиграл пару раз. Ни одна из победивших идей так и не была воплощена в реальность. Вскоре Родриго перестал напрягаться, как и все остальные. А смысл?

    Со временем коробка для предложений была убрана, что и стало концом великого плана  инноваций.

    Ошибка 2: Неспособность создать достаточно сильную ведущую коалицию

    Существенные культурные изменения невозможны без активной поддержки от нескольких людей на самом верхнем уровне руководства. Отдельные личности, безвластные комитеты и наёмные команды не будут эффективны. Для преодоления главных источников сопротивления, ставящих под угрозу эффективные изменения, нужна сильная властная команда старших руководителей.

    Во главе этой команды не должны быть менеджеры, свято верящие в приказы и контроль. Иначе им будет очень трудно менять культуру. Такие менеджеры рассматривают призывы к изменениям как предательство. Они не изобретают, а администрируют. У них есть привычка навязывать статус кво. А когда они меняют что-то, то делают это диктаторскими методами.

    Нельзя просто приказать людям измениться. Люди могут выполнять приказы, но это не значит, что они в них верят. Они скорее будут играть роль, а не жить этими приказами. Более чем когда-либо добровольное сотрудничество низов влияет на успех изменений. Чтобы это произошло, людям нужно лидерство, а не менеджмент.

    Лидерство легко не даётся. Warren Bennis сравнил лидерство со стаей кошек: людей нельзя подталкивать, их нужно мягко тянуть. Лидеры ищут инноваций, а не администрирования и контроля. Они всегда ищут способы долгосрочного улучшения ситуации. Статус кво их не удовлетворяет, а призывы к изменениям – это хороший повод для исследований. Кроме того, лидеры обычно умеют вдохновлять, вести примером, а не приказывать.

    Один из моих бывших сотрудников хотел сменить конвейерное производство с жёстким менеджментом на более мягкий стиль сотрудничества. Менеджеры прикинулись слишком занятыми, а потому назначили двух новых сотрудников руководить инициативой. Эти сотрудники были беспомощны: они ездили по офисам компании с презентациями, призывая людей к изменениям, но от них обычно отмахивались. Когда они предоставили финальный отчёт руководству, то за свои усилия получили корпоративный эквивалент похлопывания по спине: ужин со своими семьями за счёт компании. Малейшие признаки изменений испарились, а сотрудники были переназначены на другие задачи.

    Ошибка 3: Недооценённая сила видения

    Культурные изменения должны продвигаться с помощью разумного, правильно изложенного, вдохновляющего видения будущего. Это необходимо для ясности, эффективного принятия решений и всеобщего принятия общих направления и целей. Слишком часто компании теряют видение и оказываются поглощёнными детальными сложными планами, а процесс изменений вязнет в бестолковых дебатах и бюрократии.

    В главном европейском офисе американской компании в воздухе висело возбуждение. Один из больших начальников прилетел из США, чтобы озвучить видение компании на следующий год.

    Я стоял в сторонке и наблюдал за тем, как докладчик начал свою презентацию воодушевлённой аудитории из нескольких сотен человек. Звучало это примерно так: “Я знаю, вам кажется, что у нас нет долгосрочных планов, но это не так. Мы точно знаем, куда должна идти эта компания. Мы знаем о всех решениях, которые нужно принять. Многие из них уже приняты, и мы составили план принятия оставшихся.” После короткой паузы: “Есть вопросы?”

    Первый вопрос был очевиден: “Можете сказать, что это за решения?” На что начальник ответил: “О каждом решении вы узнаете в нужное время. По мере принятия решений мы будем передавать их вашим менеджерам. Ваша работа будет состоять в их выполнении. А теперь, господа, пицца и напитки ждут вас в конце зала.”

    Как кто-то может вдохновиться этим?

    Пока я ел пиццу и пил колу, я услышал разговоры сотрудников: “Это презентация не видения, а ерунды”, “Он имел в виду “У нас есть планы, но они слишком секретны, чтобы делиться с вами никчёмами”", “Что-то мне домой захотелось!”

    Ошибка 4: Недонесение видения

    Видение нельзя навязать. Нельзя заставить людей поверить в него, игнорируя их мнение и отмахиваясь от их вопросов. Одна поговорка говорит: “Человек, убеждённый против его воли, остаётся при своём мнении.”

    Чтобы завоевать сердца и разумы, важна двусторонняя коммуникация. Не только словесная, но и в виде непрерывного потока действий. Старшие менеджеры должны подавать людям пример. Если они говорят одно, а делают другое, то процесс потеряет силу.

    Много лет назад, почти сразу после окончания университета я работал в компании, заявившей всем клиентам “мы ручаемся будущим компании за постоянное стремление к качеству”. Была сформирована новая команда слежения за качеством, чтобы ездить по миру и распространять новость. Сотрудникам раздали наклейки и значки с надписями “Качество – Это Главная Работа”. Качество было всем. По крайней мере на словах. Реальных последствий не было. Это была пустая маркетинговая кампания.

    Пару месяцев спустя отдел маркетинга разослал сообщение с информацией, что осталось несколько сотен зонтиков с надписью “Качество На Первом Месте”. Эти зонтики были задуманы как подарки клиентам, но почти никто их не брал. А потому, чтобы уменьшить растраты, каждого из сотрудников обязали купить по одному. Какое оскорбление!

    Ещё несколько дней спустя было разослано второе письмо, заявляющее, что поскольку мало кто захотел покупать зонтики, руководство сделало вывод – сотрудники не верят в кампанию борьбы за качество. Ещё бы!

    Шаг 2: Проведение Изменений

    Если организация готова, то можно начинать изменения. Вопрос только – хочет ли организация изменений? Следующие три ошибки могут навредить эффективности изменений.

    Ошибка 5: Препятствия на пути нового видения

    Поскольку изменения касаются всех, то и препятствия могут возникнуть где угодно. Может оказаться, что организационная структура мешает изменениям, или система пересмотра зарплат наказывает людей за то, что они изменяют способ работы, а могут и начальники навязывать старые манеры поведения, или недостаточный тренинг не даёт воспринять новшества. Если в организации есть что-то, что не даёт сотрудникам следовать за новым видением, то они будут чувствовать себя бессильными. Нужна всецелая поддержка как словом, так и делом от высшего руководства, чтобы справляться с такими помехами. Это означает переопределение организационной структуры, выработка новых методов оценки труда, обучение сотрудников, и, вообще, делать всё, что необходимо для принятия компанией новой формы.

    Два сотрудника моей команды работали на телекоммуникационном проекте в некой компании. Это был очень важный проект, так как для этой компании телекоммуникации были новым бизнесом. Потребности конечных пользователей были неясны, а потому требования и дизайн можно было доработать лишь со временем.

    Сверху пришла информация, что этот проект положит начало переходу компании к Agile методикам.

    Через несколько дней моих ребят попросили предоставит отчёт о положении дел. Они честно отчитались в проделанной работе и указали, какие детали требуют разъяснений. Увы, их упрекнули в том, что они пустились в дизайн и анализ, не составив детального плана проекта.

    Ошибка 6: Неспособность добиться краткосрочных побед

    Преобразование организационной культуры занимает время. Без небольших, но постоянных результатов на ранних стадиях процесс может сойти с рельс. Чем гоняться за журавлём в небе и надеяться на результаты, которые могут проявиться со временем, руководство должно всячески способствовать изменениям, которых можно добиться в ближайшие дни.

    Пусть результаты говорят сами за себя. Когда люди видят ощутимые результаты, и что все их празднуют, они понимают, что усилия того стоят, процесс получает доверие и набирает обороты.

    Однако важно, чтобы результаты и празднования были настоящими. Пыль в глазах может деморализовать тех, кто узнает о фальшивости результатов, и дать ложное ощущение спокойствия тем, кто ещё в неведении.

    Несколько лет назад я сидел в одном офисе с тремя людьми, почти два года пытавшимися разработать приложение, которое бы производило сложные финансовые анализы. Глава отдела находился под большим давлением, ибо от него требовали результатов. Он объявил, что теперь компания будет делать ежемесячные релизы, а первый будет в пятницу. Та команда из трёх человек запротестовала, так как у них не было ничего полезного для релиза. “Не беда,” – ответил глава отдела, – “Это будет всего лишь демо-версия. Я найду данные за день до этого, а вам нужно будет лишь сымитировать вычисления.” Команда ужаснулась, но согласилась.

    Настал день демонстрации – глава отдела привёл с собой главу компании. Он толкнул небольшую речь о том, какая это важная веха. Команду попросили начать демонстрацию, которая, разумеется, показала результаты, запрограммированные заранее. Глава отдела сказал: “Через месяц вы увидите ещё больший прогресс!”

    Глава компании была безмерно счастлива, так как долго уже ждала хоть каких-то результатов. “У меня сюрприз,” – анонсировала она, и в комнату ввезли огромный праздничный торт и две бутылки шампанского. Она похлопала сотрудников по плечам, пожала им руки и покинула комнату очень довольной.

    Настроение троицы упало ниже плинтуса. Они не только праздновали фальшивые результаты, но и подписались под тем же на следующий месяц. Через неделю один из них начал поиски новой работы и покинул компанию ещё пару недель спустя. Второй попросился на другой проект. А третий остался один на проекте, который был закрыт через пару месяцев после горячих дебатов между главой отдела и руководством компании.

    Ошибка 7: Преждевременное утверждение победы

    Если ранние успехи ведут к преждевременному завершению процесса изменений, то результаты будут неустойчивы. Поспешное объявление победы не даёт новой корпоративной культуре укорениться достаточно глубоко. Привыкание к новым манерам и взглядам может занять несколько лет постоянных усилий, пока они не впитаются во все части компании так, что можно будет объявить об окончательной смене культуры.

    Я сам допускал эту ошибку несколько раз. Годами я с сожалением наблюдал, как за несколько месяцев после моего ухода от клиента улетучиваются сделанные мной изменения. Клиенты обычно были довольны моей работой, но сами не справлялись с поддержкой новых процессов.

    Со временем до меня дошло, что мы слишком рано заявляли о победе. Мы пропускали важный шаг, на котором должны были убедиться, что изменения укоренились в корпоративной культуре. Теперь я уделяю этому куда больше внимания, чтобы клиенты могли становиться самодостаточными.

    По-началу, новые взгляды будут лишь в головах людей. Они будут играть в новую культуру, а не жить ею; они будут делать то, что им сказали, а не то, что считают за потребное. Нельзя считать, что культура прижилась, пока эти новые взгляды не перейдут с уровня разума на уровень эмоций. То есть, основополагающая метафора культуры должна перейти головы в сердце. Только тогда взгляды превратятся в ценности, и лишь тогда люди станут инстинктивно придерживаться новой культуры и преуспевать в ней.

    Без постоянных усилий и достаточного времени этот переход от разума к эмоциям не случится. Новые взгляды на уровне разума со временем уступят место старым эмоциональным взглядам и старой культуре со всеми её взглядами и практиками, которые вползут следом.

    Классический пример этой ошибки – это проект Chrysler Comprehensive Compensation (C3), где Кент Бекк руководил разработкой новой системы начисления зарплат. Проект был большим успехом. Он стал плакатом для новой методики Кента eXtreme Programming (XP), приведшим к ошеломительно быстрому принятию ХР на вооружение во многих проектах и организациях.

    Тем не менее, через несколько месяцев после ухода Кента проект С3 был забыт и выброшен. Компания Daimler Chrysler отказалась от ХР и вернулась к старым методам работы.

    Кент ушёл слишком рано, а проект и компания стали слишком зависимы от его энергии и харизмы. Для самодостаточности им нужно было позволить культурному изменению проникнуть глубоко по всей организации прежде, чем отпускать Кента. Как это обычно бывает, резинка вернула себе свою изначальную форму.

    Шаг 3: Закрепить изменения

    Если избежать всех семи предыдущих ошибок, то можно добиться перехода нынешнего персонала и руководства на новую культуру. Но бессмысленно предпринимать долгую болезненную культурную трансформацию, если она не переживёт следующего поколения.

    Ошибка 8: Незакрепление изменений в корпоративной культуре

    Как только организация успешно преобразовала свою культуру, нужно убедиться, что она сохранится от одного поколения к следующему. В любое время в компанию могут прийти новые лидеры и новые сотрудники со своими культурами. Нужно, чтобы они впитали нашу культуру, а не мы их.

    Неразборчивость в найме может подвергнуть риску новую корпоративную культуру. При найме новых сотрудников важно иметь новую культуру в виду. Неправильные решения о найме, особенно на высшем уровне руководства, могут привести к появлению сильных личностей, неспособных или нежелающих встроиться в “то, как мы тут ведём дела”.

    Иногда люди просто не будут вписываться. В таких случаях лучше просто отпустить их, а не позволять подрывать корпоративную культуру. А уж если наняли правильных людей, то нужно чтобы нынешнее поколение жило и дышало новой культурой и передавало её новому поколению и следующим.

     

    One response to “Культуры программных проектов: глава 8”

    1. [...] Глава 8 [...]

    Leave a reply

    You must be logged in to post a comment.