• Вбок-вбок это хорошо, но вверх-вниз еще лучше

    Posted on May 7th, 2010 Александр Орлов 6 comments

    Влад Балин начал публикацию заметок по брошюре Ag;)e Checklist, которую Асхат Уразбаев с коллегами легкомысленно раздавали на конференции Software People. С интересом читаю эти заметки, потому то Влад пишет, как всегда, блестяще.

    А я свою брошюру вообще отдал кому-то на конференции, кому она была нужна позарез. Мне-то она не очень нужна, у меня есть книжка Асхата “Методичка по внедрению Scrum”, изданная тиражом 50 эксземпляров, с подписью автора.

    Но сейчас не об этом. В заметке о роли скрам мастера Влад приводит чудесный пример:

    В некоторых подразделениях IBM уделялось очень большое внимание ликвидации «вертикального расслоения» – сокращению дистанции и борьбы с недоверием между менеджментом и инженерами. Меры в частности включали в себя обязательную ротацию — каждый инженер обязан провести как минимум один проект в роли менеджера.

    Любопытная деталь — когда инженер получает назначение на менеджера, ему оставляют его зарплату. И, после завершения проекта, его переводят обратно в инженеры, и при этом поднимают ему зарплату.

    Меры IBM нацелены в корень данной проблемы, суть которой составляют человеческие отношения. Они нацелены на формирование единой команды менеджмент-подчиненные, и укреплению доверия.

    И мы это пробовали. Сергей Зефиров (thesz) — «жертва» эксперимента. Был ацким «оппозиционером» года четыре назад. Был оставлен за главного в группе, когда руководитель группы ушел в двухнедельный отпуск. И стал напрямую подотчетен на этот период мне, как руководителю отдела.

    И уж тут я ему никаких поблажек не дал, а наоборот — устроил ему полный спрос как с настоящего опытного тимлида. Ну, чтобы ответственность и проблемы этого командного уровня прочувствовал как следует на своей шкуре.

    Помню, через месяц мы как-то с руководителем соседнего направления и одним из наших инженеров шли к метро, и у нас возник спор по поводу управления разработкой. Приятно удивило то, что я мог позволить себе не вмешиваться. Дискуссия с нашей стороны была более чем адекватно поддержана инженером. Я ей искренне наслаждался.

    И в финале беседы, я не мог отказать себе в удовольствии, и сказал: «видишь, Андрей, у нас каждый инженер разбирается в управлении проектами лучше, чем любой из твоих менеджеров». Я немного слукавил, конечно, но был не так далек от истины. Инженер с нашей стороны был, угадайте кто? Сергей Зефиров.

    И это замечательно. Пробуйте ротацию. Она творит чудеса.

    Такой подход безусловно отличный, но встречается исключительно редко. И тому есть две главных причины, имхо.

    Причина №1. Непонятно, как это продать заказчику. Заказчик привыкает общаться с одним человеком, а тут ему что – каждую неделю к новому человеку привыкать. Более того, за проджект менеджера заказчик платит специальную ставку, а тут у него возникнет непонимание – за что он платит и кому. Учитывая, что в нашей отечественной индустрии доля заказной разработки высока, как там устраивать полноценную ротацию как в IBM – вообще непонятно.

    Причем, это может случаться и не только в заказной разработке, но и в любой другой организации, где одни менеджеры привыкают работать с другими менеджерами. И просто не поймут, что это там началась за чехарда.

    Но более распространенная причин, это конечно:

    Причина №2. Менеджмент про это как-то вообще не задумывается. :) Уходит менеджер в отпуск, на его место встает формальный заместитель. Единственная задача которого – заполнять собой графу “бэкап менеджера”. Заместитель собирает все задачи, которые накапливаются за две недели, с тем, чтобы вручить их свеже-отдохнувшему менеджеру.

    Менеджер выше не то, что не дрюкает бэкапа, он просто ждет, пока кончится двухнедельная отлучка отпускного менеджера. Переждали этот трудный момент – и слава богу, дальше можно работать по-старому.

    По этим граблям походила уже не одна сотня и тысяча менеджеров, в том числе и ваш покорный слуга. И таки надо решиться отложить эти грабли в сторону. Имхо, ротация в менеджмент может принести не только пользу, но еще и много фана.

     

    6 responses to “Вбок-вбок это хорошо, но вверх-вниз еще лучше”

    1. С ротацией вообще очень много проблем сразу возникает. Ведь руководитель – это не только дополниельные права, но и особая ответственность. Наделить рядового сотрудника правами не сложно, но вот быстро “вживить” ему обострённое чувство отвественности (да ещё и за ту же зарплату) вряд ли удастся. Итогом тому – высокий риск всевозможных “факапов”. Кому нужны такие расклады? На вялотекущем проекте, может, и можно было бы попробовать… Но где же взять такие ненапряжные проекты? ;)

    2. Это вечная проблема, имхо. Как сбалансировать достижение краткосрочных результатов с долгосрочными целями (обучение и рост сотрудников). Каждый должен найти свой баланс.

    3. Tatyana Golubyeva

      Оно все класно, но зависит от многих факторов.
      Из первых очевидных проблем (кроме вышеназваных) можно выделить такие:
      - надо перестроиться по отношению к команде – это вчера он тебе был коллега на равных, а сегодня он твой подчиненный – это накладывает отпечаток
      - умение фильтровать информацию, так как менеджер владеет большей информацией
      - авторитет в команде – это за 2 недели не приобретается
      - желание руководить – не у всех оно есть
      - да и просто ряд софт-скилов которые развиваются не за день, и не за неделю: комуникация в команде, комуникация с заказчиком, комуникация с начальником, личный тайм-менеджмент, конфликтология и т.д. и т.п.

      Наверно правильнее бедут говорить, о назначении на инженера временной задачи с повышенной отвественностью и повышенными правами. А говорить что челоек становится менеджером на 2 недели – это неправильно… некоторые годами работают в роле менеджера, а настоящими менеджерами так и не становятся.

    4. 2 Tatyana Golubeva

      Наверно правильнее бедут говорить, о назначении на инженера временной задачи с повышенной отвественностью и повышенными правами. А говорить что челоек становится менеджером на 2 недели – это неправильно…

      В корпоративном Интеловском тренинге “Transition to Manager” были цифры, что в среднем полный переход в менеджеры случается через год-два. :) Но имхо даже за две недели полного погружения можно многому научиться.

    5. Yulia Leshkevich

      Конечно, проще оставить ситуацию в рамках “радибоганичегонетрогайте” и инструкцию “все в стол”, пригрозить пальчиком и уйти в отпуск. Гораздо сложнее потратить усилия на подготовку бэкапа: составить инструкции, ввести в курс дела по текущим задачам , подсказать, где взять волшебные пилюли.
      За две недели проект не рухнет:-). Как правило, менеджер , уходя в отпуск, сводит все mission critical задачи к завершенному или вялотекущему состоянию. А с внезапно налетевшим факапом поможет справиться старший менеджер. Обычно и сама команда справляется :-) . Кстати, ощущение менеджера , что весь проект держится на его хрупких плечах – это тоже проявление “вертикального расслоения”, с которым нужно бороться.
      Цель не в том, чтобы человек за 2 недели стал менеджером. А чтобы он почувствовал, что это непросто и нужны специальные навыки и способности. Попробует, другим расскажет и будет внимательнее относиться к проектным заданиям, инструкциям, срокам и так далее.
      С другой стороны, чему-то научится, проявит себя. И у менеджера, обнаружившего “в столе” меньше задач, чем обычно по возвращении из отпуска, будет больше доверия человеку и команде.

    6. 2 Yulia Leshkevich

      Кстати, ощущение менеджера , что весь проект держится на его хрупких плечах – это тоже проявление “вертикального расслоения”, с которым нужно бороться.

      Ощущение незаменимости, оно такое приятное… я по себе помню. Поумнев, понимаешь, что да ну его на фиг. Не в том счастье, чтобы бегать всю жизнь по собственноручно созданному колесу, по которому можешь бегать только ты.

      Цель не в том, чтобы человек за 2 недели стал менеджером. А чтобы он почувствовал, что это непросто и нужны специальные навыки и способности. Попробует, другим расскажет и будет внимательнее относиться к проектным заданиям, инструкциям, срокам и так далее.
      С другой стороны, чему-то научится, проявит себя. И у менеджера, обнаружившего “в столе” меньше задач, чем обычно по возвращении из отпуска, будет больше доверия человеку и команде.

      Угу, ППКС, как говорится. Будете с человеком разговаривать на одном языке и понимать друг друга с полуслова.

    Leave a reply

    You must be logged in to post a comment.