• Кейс “Лидер сам по себе”

    Posted on September 16th, 2010 Александр Орлов 15 comments

    На суд читателей выставляется новый кейс от автора кейса “Какой же ты руководитель, если код не пишешь?”:

    Кейс “Лидер сам по себе”

    Довелось мне однажды присутствовать на приемочной презентации нового модуля, разработанного одной из наших команд, проводимой тех-лидом этой команды. Изначально задача была поставлена следующим образом – менеджер проекта раздавал задачи членам команды на основе готового дизайна, функции тех-лида включали: выполнение своих задач, контроль выполнения задач командой, контроль качества и полноты выполения, отчет перед менеджером, подготовка демонстрации.

    На разработку модуля было отведено 3 месяца. По достижении точки done, была подготовлена презентация, на которую были приглашены представители заказчика (4 человека, среди них наш общий менеджер по разработке). Я, по стечению обстоятельств, в то время работал в той же комнате и попросил разрешения понаблюдать за ходом демонстрации, возможно, приобрести некоторый опыт.

    Опыт получил, но не тот, что ожидал. В основном не то, как надо делать, а то, как, на мой взгляд, поступать никогда не стоит. По началу демонстратор чувствовал себя довольно уверенно, но, как оказалось, это касалось только сделанной им же части функционала, как только обсуждение касалось веток, разработанных другими членами команды, следовали ответы из дизайн-документации и ни слова в сторону, а уж если вдруг что-то не срабатывало, звучало “это делал не я, я не знаю что здесь к чему и почему..”

    В итоге презентация прошла более-менее успешно (общее удовлетворение результатом было достигнуто) за исключением нескольких обнаруженных багов и испорченного впечатления о команде (через 4 месяца именно этих ребят и уволили, тех-лида оставили).

    Через некоторое время после демонстрации я имел возможность обсудить ее ход с присутствовавшим там нашим общим менеджером. Спросил его мнение об ответах, отбеливающих себя, но бросающих тень на команду. Мне сказали, что была проведена профилактическая беседа, было заметно понимание, есть надежда на изменение в поведении. Что именно было сделано, я не в курсе.

    Прошло около года. Я очень редко сталкиваюсь с этим человеком по каким-либо вопросам, но предвижу наше не частое, но плотное, сотрудничество в будущем. Так же вижу, что проведение презентаций ему уже не доверяют, спрашивают лишь о том, что касается именно его работы. Возможно, что серьезных измененний в поведении не последовало.

    И вот вопросы, которые мне интересны в данной ситуации: Как, человеку довольно давно работающему в нашей компании, объяснить и, главное, помочь усвоить принципы командной работы ? С учетом того, что он очень хороший специалист и руководство компании никогда не согласится на риск потерять его. Есть ли способы отвести угрозу увольнения перпективных сотрудников при таком поведении их лидера?

    P.S. Хочешь разобрать свой кейс? Присылай его на info@happy-pm.com !

     

    15 responses to “Кейс “Лидер сам по себе””

    1. Рискну предположить, что подобное поведение может быть вызвано общей неуверенностью человека о своем положении в компании и каким-то страхом получить негативный (он же конструктивный) фидбэк. Отсюда попытки обелить себя за счет членов команды.

      Хотя учитывая, что в компании он работает давно, то он наоборот очень хорошо может представлять положение дел в компании и свою позицию. И быть, просто напросто, карьеристом (в неприятном смысле), который готов “идти по головам”, лишь бы всегда оставаться Д’артаньяном :)

      Возможно, он просто не понимает, что его слова о команде влекут последствия для людей, с которыми он работал. Короче, предположить можно много всего.

      Во-первых, я бы убедился, что точно понимает какие последствия для команды влекут его высказывания и фидбэки. Если же он и раньше это осознавал, то…

      Во-вторых, выяснить как он сам реагирует и получает конструктивные фидбэки. Возможно, проблема зарыта здесь и он просто начинает чувствовать опасность для своей персоны при их получении.

      Ну и в-третьих, человек (особенно с сильными эгоистическими нотками в характере) с трудом (а то и никогда) понимает важность и полезность командной работы.
      Тут, прежде чем становиться лидером, ему самому нужно поработать в хорошей команде с отличным лидером, который сможет продемонстрировать все возможности командной работы и что она может дать конкретно ему (герою кейса).
      Например, в нашей компании, прежде чем становиться тим-лидом, человек работает в качестве ведущего разработчика при парной работе или получает в свое распоряжение пару менее опытных программистов. При этом текущий тим-лид уделяет такому человеку внимание и ориентирует его в первую очередь на эффективное делегирование задач подчиненным. А уже потом на контроль, мониторинг, планирование и прочие организационные моменты.

      P.S. А еще можно ему подкинуть какую-нибудь интересную литературку :)

    2. Register For This Site

      > : Как, человеку довольно давно работающему в нашей компании, объяснить и, главное, помочь усвоить принципы командной работы ?

      Если человек работает в компании ДАВНО и за это время принципы не усвоил – то, на мой взгляд, это означает или то, что он и не собирается усваивать эти принципы (причину выносим за скобки – не хочет, не может, маленькие дети… неважно) или наоборот, он как раз хорошо усвоил принципы командной работы принятые в этой конкретной организации и активно их применяет (то есть, вполне возможно, что так и принято в этой организации делать).

    3. Привет, Сашка!

      По моему разумению, данная история иллюстрирует один аспект командной работы, точнее не аспект, а его отстутствие. Плавать от и до в своём и нести за это отвественность – легко, понятно и привычно. Нести отвественность совместную работу – это как раз тот аспект, которого в данном случае не видно. Гадать по каким причинам это произошло и аппелировать к командной работе вообще можно, потому-что в хорошей команде есть понятие общего результата, за который все борются, а лидер – это человек, который находится в первых рядах. Поэтому твой более общий философский вопрос о том, как привить принципы командной работы, приминительно к данному случаю, я бы переформулировал немного по другому. Как человеку, попавшему на лидерскую позицию, помочь уяснить принципы ответственности за команду? Тоже, конечно, размыто, но более сфокусировано.

    4. Кроме сказанного выше.

      Раз уволить его “нельзя”, то надо на нём оставить только техническое лидерство (тем более что так он и зовётся), а всю деятельность по административному управлению (общение с “внешним миром”, командообразование, управление требованиями, работами, рисками, и т.д.) передать более компетентному в этом плане человеку.

      Конечно, есть нюанс что он может обидеться, но это уже совсем другая история, а именно – работа его менеджера.

    5. Согласен с esi и orth!

      Технический лидер должен быть в первую очередь лидером а во вторую техническим экспертом.

      > :Как, человеку довольно давно работающему в нашей компании, объяснить и, главное, помочь усвоить принципы командной работы?

      Объяснить – словами и дать почитать соответствующую литературу.

      Помочь – реализовать систему контроля и мотивации которая будет ориентирована на командный результат.
      Т.е. менеджера которому подчиняется тех лид не должно интересовать как хорошо он реализовал свою часть функциональности. Его должно интересовать как, то насколько хорошо реализована задача в целом и какие проблемы возникали в ходе реализации.

      :> Есть ли способы отвести угрозу увольнения перспективных сотрудников при таком поведении их лидера?

      Есть – поменять тех лида. А текущего тех лида сделать суппер пупер мега экспертом (чтобы не обижался и остался в компании).

    6. Неужели это точная цитата: “это делал не я, я не знаю что здесь к чему и почему…”? Или это было сказано более мягкими словами?

      Если команда все- таки сдала модуль, то чья это заслуга? Ведь кто-то же координировал командную работу.

    7. >>>>>>>
      В итоге презентация прошла более-менее успешно (общее удовлетворение результатом было достигнуто) за исключением нескольких обнаруженных багов и испорченного впечатления о команде (через 4 месяца именно этих ребят и уволили, тех-лида оставили).
      <<<<<<<<<<<

      И тут мне не понятно, поучается что-то типа (плод моего нездорового воображения):

      «Вы ребята, хоть и создали модуль, хоть и хорошо разбираетесь в отдельных кусках, даже лучше самого тимлида. Но, эти пару багов, как ложка дегтя, оставили о вас самые худшие впечатления. Поэтому мы вас решили уволить. »

      Ведь прошло 4 месяца. Есть ли действительно связь между презентацией Д’артаньяна и увольнением команды? Дело в том, что иногда связь кажется очевидной, а ее на самом деле нет…

    8. Презентация с представителями заказчика хм. Заказчит-то хоть ценный? В смысле, денег от него много? Если много, то не стОило так экономить с ресурсами на презентацию (это кстати чаще проблема менеджмента, а не тех лида, хотя… случаи разные бывают).

      Как минимум, стоило бы потратить дополнительное время на репетицию, да и разработчиков из команды можно было бы отвлечь от работы, позвать посидеть на подхвате. Это если заказчик ценный – если дополнительные хлопоты себя окупают.

      А для “эконом-класса”, для внутренней скажем демы или для небогатого заказчика, я считаю презентация вполне нормальная. Тех лид в общих чертах обрисовал работу, рассказал поподробнее что делал сам, указал где работа была делегирована другим инженерам. Скромненько так, но более-менее прилично. Я вижу одну пожалуй шероховатость, ее в принципе несложно было бы исправить. Стоило бы тому же тех лиду посоветовать на будущее немного эгм посолиднее формулировать что ли. Вместо “это делал не я, я не знаю…” употреблять выражение типа “это делал –такой-то– член команды, если необходимо, можем уточнить подробности у него”.

      ————————————-

      *Как… объяснить и, главное, помочь усвоить принципы командной работы?*

      Как, спрашивается? в данном случае, может, вообще не стОит соваться с объяснениями-усвоением. Человек успешно освоил одну из самых сложных вещей для лида – делегирование, что уже очень хорошо.

      И должен признаться, при чтении текста кейса, да и некоторых комментов, у меня возникает отчетливый такой привкус, что все дело сведется к объяснениям-усвоению принципов… микроменеджмента.

      http://en.wikipedia.org/wiki/Micromanagement

    9. На самом деле правы все кто отписался выше.

      Мало данных для адекватного разбора кейса.

      Тут может быть парочка вариантов:

      1. Это презентация, которую просто не подготовили как хотелось бы (по разным причинам: кранч, эконом-клас и еще много других). Увольнение сотрудников не связано с этими событиями.

      2. Презентация “среднестатистическая” и проводится этим лидом в таком духе регулярно – в таком случае одна презентация конечно не могла бросить тень на сотрудников, но если он постоянно скидывал на них как описано в кейсе – то как бы капля камень точит. Тут у нас такой Д”артаньян, и попал в компанию некомпетентных товарищей.

      3. Это вариант первый но с тем условием что все презентации этим лидом так готовятся. Тут важное отличие от второго варианта – во втором варианте лид выгораживает себя, а здесь же он действительно просто не знает что сказать и не в курсе событий и внедренного функционала.

      //****************

      С вариантом 1 особо разбираться нечего, это типа как исключение из правил, ну было один раз, постараемся не повторять, но прошлое уже не исправить.

      Вариант два. Признаться честно я раньше сам был таким лидом сам себе на уме. У меня и сейчас ЧСВ овер 9000, тогда было вообще клиника. Исправляемся понемногу. А если кто знаком с психологией то знает что ЧСВ у людей как правило прямопропорционально неуверенности в себе. Приходится, если будет применительно в контексте “самоутверждаться” за счет всех подряд. Команды (а это проще всего будучи лидом у них), заказчика (есть экземпляры которые спорят постоянно с заказчиками, терминами с ними общаются незнакомыми и т.п.). Короче, суть я думаю ясна. Неуверенный в себе сотрудник как правило будет карьеристом который “по головам” ибо эго заставляет, а заниженная самооценка не умеет более чистыми методами пользоваться. Тут как бы помочь именно человеку сложно, он в таком возрасте уже не изменится скорее всего. Хотя если какой-то инцидент ебнет его хорошенько, то может одуматься. Стрессы лечат. В работе с ним можно посоветовать простейшие методы НЛП – типа слушать собеседника и в таком духе. Порадовать его самолюбие немного всё – он навеки ваш, и всем за вас глотку перегрызет. Подставлять Вас он не будет, зато “ради вас” может наподставлять кучу народу вокруг.
      Ну а народ подставляется даже как бы неспециально а по некомпетентности и слегка безответственности. Такие люди как правило берут на себя больше чем могут потянуть. С делегированием адекватным как правило проблемы. Отсюда и незнание функционала на презентации и отмазки типа “это делал не я”.

      Теперь вариант третий.
      Вполне возможно что он банально не умеет проводить презентации. Такое тоже бывает. Ну что ж. Учить надо, или передавать эти компетенции иному человеку. Это может не значить, что он плохой тим-лид или специалист. Просто работа на публике вносит некое смятение в его нежную трепетную душу. Незнание функционала может быть наоборот из-за излишне доверительных отношений в команде, типа делегировал и забыл и уверен в том, что будет сделано вовремя и качественно, даже можно не проверять.

      //**********************
      Как-то так. Я ко второму варианту относился раньше, сейчас, надеюсь, исправился. Оглядываясь назад самому чуток неприятно становится. (если ваш персонаж тоже такой же то есть надежда что тоже одумается). У меня это прошло когда ушел во фриланс и теперь у меня команда которой я обязан доверять, ибо ичего нас не объединяет кроме устного договора. Кого-то обидишь – и как бы безвовзвратно. Нет руководства которое меня поставит лидом. Есть я и есть команда, которую я собрал.

      Возможно ему тоже нужно что-то такое, чтоб он прочувствовал ответственность за команду как-то пожестче. Не “как в конторе, в которой его НАЗНАЧИЛИ на позицию”.

    10. Кстати. Чтение литературы по командообразованию можно засунуть в задницу:)

      Гарант процентов 90 что не сработает. Это типа как изнутри должно идти.

      Вот как книги Карнеги – вроде бы банальный набор методов, но работает только если от души.

    11. Я бы, все же, не был столь критичен к литературе, все же 10% – это не так уж и мало :)

      Конечно, это не должны быть книжки в духе “Как создать команду за 21 день”. А те, которые могут дать хорошее понятие о природе (в первую очередь социальной) менеджмента. Для меня такими книгами стали работы Ицхака Адизеса. Они, конечно, местами излишне продвигают его PAEI фреймворк, но на его основе можно лучше понять природу взаимоотношений в команде.

    12. 2 Denis Dudnik

      Ну тут просто речь немного о другом. Как правило Структура команды ясна. И тот же PAEI-фреймворк очень крутая штука.

      Здесь же рассматривается ситуация немного иная. Здесь имеет место либо неподготовленная презентация, либо самоутверджение за счет команды. Что впринципе слабо относится к процессу построения команды.

      Что-то мне подсказывает что литературу он читал. Тут нужны какие-то методы не теоретические а практические. И больше не про инструменты а про “здоровую атмосферу в команде”.

      У теории есть такое свойство – она не усваивается пока для ее принятия не возникло достаточное количество вопросов. А вопросы возникают при практическом занятии определенным видом деятельности.

    13. 2 Dukobpa3

      Согласен насчет практических методов. Они будут в данной ситуации действеннее книжной теории. Просто желательно не забывать, что важны оба этих компонента. Каждый в свое время.

    14. http://habrahabr.ru/blogs/i_am_clever/56105/

      Вот, кстати, если всё-таки всё обстоит так как считает автор кейса – то статейка тематическая))

    15. [...] время разобрать кейс “Лидер сам по себе”. Вначале несколько [...]

    Leave a reply

    You must be logged in to post a comment.