• Что делает менеджер, когда увольняются хорошие люди?

    Posted on January 22nd, 2011 Александр Орлов 21 comments

    Прочитал на днях любопытную статью Володи Железняка “Волна увольнений”. Там, кстати, подмечено, что чаще всего люди увольняются в пост-отпускной сентябрь и пост-новогодний январь. Володя также приводит свои мысли, почему так происходит:

    • Дедлайн в ноябре-декабре обнажил и заострил конфликты в команде.
    • Новый год – это традиционное время подведения итогов. И если итог звучит как «я проработал еще год на том же проекте в той же роли за ту же зарплату», то это часто повод посмотреть по сторонам.
    • Если сменить работу весной, то шансы на летний отпуск резко падают.
    • В декабре-январе часто проходят пересмотры зарплаты. Недовольные, которые есть всегда, начинают смотреть на сторону.
    • Многие заказчики начинают новые проекты, активность рекрутеров увеличивается.

    и что с этим делать, чтобы развод не был неожиданностью. Ведь, как известно, проблема менеджера не в том, что люди смертны, а в том что они смертны внезапно. :)

    Но поговорить сегодня хотелось бы не об этом. А о том, что должен делать менеджер, когда человек таки решает уйти. Из собственного опыта и общения с читателями и слушателями тренингов перед глазами встает следующий паттерн:

    1. Человек сообщает менеджеру о своем решении уйти.

    2. Менеджер тут же пытается объяснить, что уходить не нужно, потому что хрен его знает, что там ждет на новом месте. А тут – стабильность и все понятно.

    3. Менеджер в срочном порядке ловит директора, чтобы обсудить, сколько человеку добавить денег, чтобы его удержать.

    4. Директор жестко отбивается, но в конце концов говорит: “Ладно, давай накинем ему Х% и пошлем на конференцию”.

    5. Менеджер приносит счастливую весть о повышении сотруднику.

    6. Сотрудник все равно отказывается остаться, потому что:

    а) понимает, что раньше ему, судя по всему, недоплачивали (иначе почему предлагают повысить только после того, как он сам пришел);

    б) на новом месте работы уже подписал офер и как человек обязательный людей подставить не может.

    7. С этого дня менеджер к сотруднику перестает заходить, всем показывая, что человек – все, отрезанный ломоть.

    8. Сотрудник понимает, что таки да, его здесь не ценят и, вероятно, не ценили. То есть правильно решил уйти.

    9. Сотрудник устраивает отвальную (куда менеджера не зовет) и наконец уходит.

    Складывается ощущение, что паттерн распространенный. И тут просто необходимо сделать несколько замечаний:

    1. У человека есть какая-то карта ценностей и целей. Он хочет куда-то двигаться и где-то быть. Если человек мог этого достичь на текущем месте работы, но решил уволиться, то это, на мой взгляд, недоработка менеджмента:

    Менеджмент не смог предложить человеку то, что ему нужно. Или менеджмент не смог услышать человека, когда тот говорил, что ему нужно. Или менеджмент не смог создать доверительные отношения с человеком, когда тот может поделиться своими мыслями.

    2. Если человек не мог достичь того, что ему нужно на текущем месте работы, то нужно было это вовремя понять, (возможно) помочь человеку найти то, что ему нужно, и в этом случае можно было бы спланировать его уход.

    Если этого сделано не было – то это тоже недоработка менеджмента.

    P.S. Буду рад услышать, что делаете вы, чтобы избежать этих недоработок. Потому что на следующей неделе расскажу, что делать рекомендуется. :)

    P.P.S. Если у вас есть в коллекции другие паттерны поведения менеджера – пишите тоже. Соберем коллекцию паттернов. :)

     

    21 responses to “Что делает менеджер, когда увольняются хорошие люди?”

    1. [...] This post was mentioned on Twitter by Ivan Suhinin, Eduard Kibort. Eduard Kibort said: В уходе достойных людей есть вина менеджера. Это его крест. :) http://bit.ly/h4I31F [...]

    2. Отлично составленный паттерн :) В большинстве случаев именно так и происходит. К сожалению.

      У моих людей относительно небольшое поле для профессионального роста на позиции в силу особенностей работы (поддержка). Поэтому человек, живущий на позиции 1,5 года и более – уже “старик”. Поскольку я конторе своей не враг, то заранее, где-то после 1 года работы я начинаю человека потихоньку подталкивать к развитию (если он сам до сих пор не собрался). Ну и помогать в меру своих сил, возможностей и бюджета. Поэтому у меня немного другой паттерн – люди обычно уходят не внезапно.

      Мои бойцы видят карьерные движения коллег и, с тех пор, как я сделал из этих движений систему, стремятся по ней жить…

      Конечно, и трамваи периодически ездят, да и Аннушки масло льют. Но под это попадает меньше 25% убытия списочного состава :)

      Ну и, чтобы было поменьше внезапностей, раз в месяц (иногда чаще) с людьми общаюсь один на один. Иногда увожу в переговорку, иногда так, по ходу дела.

      И небольшой комментарий по поводу приведенного тобой паттерна:
      Если уже произошли пп. 1-6, менеджеру нужно сделать хорошую мину и проводить человека как можно аккуратнее и по-хорошему. Люди уходят и это нормально. А вот когда отношения портятся, это плохо. Помимо всего прочего, рынок-то маленький…

    3. пункт 5
      Если несешь радостную весть о “прибавке” , то стоит сказать, что в замен, возможно, придется ….. – дальше полет фантазии. А то действительно приходим к 6.а

      Хорошим вариантом будет “принять участие в этом новом интересном проекте”. Так сказать – двойной удар. $ + интересная работа.

    4. А как быть в такой ситуации:
      Работник неоднократно высказывал свои желания развиваться в определённых направлениях менеджеру и другим высшим руководителям.
      Так как в текущем процессе нет возможности задействовать работника в тех направлениях в которых он желает, то его просьбы остаются без внимания.
      А устроить работника в другие подразделения без скандала не получится, т.к. в его команде и так не хватает работников.

    5. Рецепта на все случаи конечно нет. Стоит
      искать решения И предлагать их
      1) Пока человек видит, что вы реально заинтересованы в нем он более пассивен в поиске.
      2) Кто ищет – тот всегда найдет. Отсутствие “возможности задействовать в нужных направлениях” может измениться. В том числе и под вашим напором.
      3) Попробовать дать человеку на обучение юного падавана. Сам процесс обучения доставляет + последствия ухода не столь критичны
      и тд

    6. @Evgeny: Если ситуация действительно такая, то вариантов нет. Придется человека отпускать. Но в реальности такие ситуации бывают реже, чем кажется. Ищите варианты.

      @miron: по всем пунктам согласен.

    7. Как описано в статье, подобных ситуаций желательно избегать или прогнозировать, но если случилось, действую по следующему алгоритму:

      1. На следующий день назначаю встречу 1х1 с сотрудником. Встречу условно делю на 3 этапа:

      а) Спрашиваю, что не устраивает на текущем месте работы и что предложили на новой. Т.к. сотрудник уже сообщил об уходе, у него развязываются руки и язык :) . Главное для меня как менеджера – сохранять душевное спокойствие (даже если причиной ухода являюсь я сам). Даю человеку выговориться, внимательно слушаю и делаю пометки.

      б) Обсуждаем процесс передачи дел

      в) В конце спрашиваю, подписал ли сотрудник оффер (п. 6-б.) и согласовал ли срок выхода на новое место. Если да, то изменить ситуацию сложнее.

      2. Иду с пометками к директору. Думаем, можно ли решить имеющиеся вопросы.

      Важная недоработка менеджера описана в п.5. Он не просчитал ситуацию на несколько шагов вперед, и рискует не только попасть в черный список увольняющегося сотрудника, но и создать прецедент шантажа для других членов команды. Поэтому менеджеру самому важно оценить реалистичность найденных решений

      3. Если решения есть, назначаю встречу с сотрудником и, по возможности, директором, на которой:

      а) Предлагаю решения не всех проблем, а те, которые действительно может решить компания:
      – Хочешь освоить технологию Х – В проекте Y менеджер как раз набирает команду;
      – Считаешь что всего добился в этом проекте- Можешь возглавить новый проект и набрать свою команду;
      – Не хочешь работать с сотрудником А – этот сотрудник переходит в другой отдел и с ним этот вопрос уже решен.
      – и.т.д.

      б) Преподношу сотруднику варианты как неожиданные для него (и на текущем месте можно что-то изменить!) и естественные для руководства (это произойдет независимо от ответа сотрудника)

      Слежу за реакцией сотрудника, загораются ли у него глаза. Если нет, человек для себя уже все решил. Если да, есть шанс, и менеджеру нужно пытаться его использовать, но без фанатизма, с учетом интересов всей команды и компании.

      И напоследок. Стараюсь избегать п.7. С хорошими сотрудниками нужно поддерживать хорошие отношения.

    8. Расскажу историю своего ухода из компании… Некоторое время назад я была менеджером проекта, а по факту и девелопером и тим. лидом и админом в одном лице. Проработала там около 5 лет с нуля, т.е. все начиная от подбора команды, помещения, далее, написания основных модулей и заканчивая дальнейшей поддержкой продукта прошло через меня. Последний год, понимая, что работать тут мне уже нет смысла, нет ни карьерного ни личностного роста, начала просто вводить в курс дела команду и вешать на них свои задачи, параллельно ища новую работу (если честно, то просто разместив резюме и ждать). Так вот… закончилось это тем, что к моменту моего ухода команда могла справляться сама. Для фирмы расцениваю это хорошо, но когда уходит нужный сотрудник, начинается в цикле пункт 5 (это я тоже проходила в этой же фирме парой лет ранее, меня уговорили остаться), в этой же ситуации, когда я поступила выше описанным способом, фактически подготовив всех к моему уходу, осталась ненужным сотрудником, с которым не жалко расстаться. В связи с чем вопрос: как же поступать для собственной карьеры? Уйди я в первый раз, когда на мне было много чего завязано, я бы подвела команду, во втором мои старания сыграли против меня, ведь никто не подумал, что человек собственно подготовил свой уход сам.

    9. не понял – вы приняли решение уходить, предприняли различные шаги в этом направлении и одновременно храните внутри надежду остаться? Это как-то ммммм странно.

      Про карьеру я понимаю вопрос можно упростить и озвучить так- “Можно ли совершать гадости и подлости ради карьеры?”. Вам – можно :) )) шучу. Тема часто обсуждаемая. Я для себя решил, что все индивидуально. Кому-то команду бросить тяжело, а кто-то шантаж считает элементом корпоративных игр. Последние чаще поднимаются вверх.

    10. miron,

      Я _уже ушла_ из компании, подводя к своему уходу коллектив около года, чтобы это не сказалось на проекте. И речь не о гадостях и подлостях, а о том, что когда уходишь незаменимым человеком – остаешься героем, а когда помогаешь компании пережить твой уход с минимальными потерями остаешься лишним сотрудником.

    11. Ну, для такого случая я бы рекомендовал делать примерно так:
      1. Вы готовитесь к переходу и передаете все, кроме самых ключевых компетенций.
      2. Вы готовите человека, который сможет перехватить компетенции. Но ничего ему об этом не говорите.
      3. Когда Вы готовы уйти за 2 недели передаете остатки компетенций.

      Все счастливы :)

    12. Vladimir,

      По этой схеме собственно и было сделано, и может, конечно, и все счастливы, кроме моего эго :)

    13. Эго тоже должно быть счастливо! Оно же сделало все как Вы планировали. Это вопрос восприятия, а его можно перестраивать :)

    14. Анти паттерн какой то :) , хотя во многих конторах так и есть.

      А что бы избежать такого в большинстве случаев достаточно раз в пол года интересоваться что ожидает человек от своей работы в ближайшее время и в более отдаленной перспективе.

      А дальше, если можете то
      “connect their job today with their dreams for tomorrow” (C) Matthew Kelly “The Dream Manager”
      либо спокойно готовить замену.

    15. Elena_gl вы интересную тему подняли. И интересна даже не в контексте увольнения. Ведь с одной стороны хороший менеджер должен учить и поощрять рост своих подчиненных, а так же стремится построить самоуправляемую\саморегулируемую команду, в которой отсутсвие менеджера не ведет к оствновке работы и провалу проекта. С другой стороны как только уровень саморегулируемости команды достигает желаемого уровня, то и потребность в тебе как в менеджере практически отпадает.
      Получается парадокс: хороший менеджер – бесполезный менеджер.

    16. Лена,

      Расскажу историю своего ухода из компании…
      …вопрос: как же поступать для собственной карьеры?
      …когда уходишь незаменимым человеком – остаешься героем, а когда помогаешь компании пережить твой уход с минимальными потерями остаешься лишним сотрудником.

      Как поступать для собственной карьеры? По-моему, безопаснее уходить таким способом, как ты сделала во второй раз.

      Представь, через какое-то время тебе может подвернется шанс устроиться на работу-мечты (интересная, куча денег, отличные люди, все такое) а там бац! человек из “той” компании.

      И вот, этого человека, твоего то есть бывшего коллегу, опаньки, просят дать на тебя референс. Что ты рискуешь получить при уходе по первому способу? “Как-же, как-же, помню-помню, ненадежный сотрудник – своим уходом она очень сильно подвела нашу команду.” Не знаю как ты, а я лично предпочел бы не рисковать так вот портить себе карму…

      По ходу второй вариант в этой перспективе тоже не вполне безопасный, есть риск референса типа “лишний сотрудник”. Но такой риск хотя бы можно как-то эгм скомпенсировать, например хотя бы вписать подходящие факты в резюме. Ну там, перечислить свои достижения за… сколько ты ты там проработала? 5? 6 лет? включая обучение коллег, которым ты занималась перед уходом. Тогда и референсу типа лишний-сотрудник особой веры не будет.

      …может, конечно, и все счастливы, кроме моего эго…

      Интересно, а тебя в той компании как-то, ну, благодарили?

      Я имею в виду, когда ты была “незаменимым человеком” – ну, то есть, делала важную видимо работу. Или когда подготавливала уход – это значит, обучала коллег делать такую важную работу, которую раньше делала ты.

      Тебе как-то выражали признательность – моральную или материальную? руководство компании или может, коллеги?

    17. gnat,

      Благодарили тогда, когда на мне все держалось, в первый раз з/п повысили в 2 раза сразу же. Как только я начала делегировать обязанности и распределять между остальными, так сразу благодарности практически прекратились, хотя проекты сдавались в срок, просто на мне было меньше работы (т.е. работала в нормальном режиме, а не в авральном), видимо начали понимать, что можно обойтись и без меня, а я тут еще и з.п. такую получаю.

    18. Хм. Подучается так – ты считаешь, что примерно год ты работала не хуже чем раньше (я бы сказал – лучше!), но руководство реагировало на это так, как-будто ты стала работать хуже – так примерно?

    19. gnat,

      Примерно, произошло это вот по какой причине: изначально, как я уже писала, мне приходилось выполнять много работы по проекту самой, проекты часто задерживались, далее, с ростом понимания роли менеджера, произошел перекос в сторону более эффективного управления командой, что соответственно стало отнимать гораздо больше времени, к тому же предвидя свой уход, передавать работы по проекту имело еще больший смысл, вот в том, что я занимаюсь проектом меньше и показатель “ухудшившейся” работы.

    20. [...] обсуждение развернулась вокруг ситуации с неожиданным увольнением сотрудника. Спасибо всем, кто высказал свое мнение. Николай [...]

    21. 2 Elena_gl.

      Благодарили тогда, когда на мне все держалось, в первый раз з/п повысили в 2 раза сразу же. Как только я начала делегировать обязанности и распределять между остальными, так сразу благодарности практически прекратились, хотя проекты сдавались в срок, просто на мне было меньше работы (т.е. работала в нормальном режиме, а не в авральном), видимо начали понимать, что можно обойтись и без меня, а я тут еще и з.п. такую получаю.

      Интересная реакция руководства. То ли не видели, что происходит на самом деле, то ли странно оценивали.

    Leave a reply

    You must be logged in to post a comment.