• Кейс “Командная работа – это когда вся команда делает так, как я говорю”

    Posted on February 28th, 2011 Александр Орлов 19 comments

    Очередной любопытный кейс постоянного читателя Happy-PM.com, автора кейсов “Какой же ты руководитель, если код не пишешь?” и “Лидер сам по себе”. Ситуация настолько же любопытна, насколько и типична:

    Кейс “Командная работа – это когда вся команда делает так, как я говорю”

    Небольшое предисловие.

    В своей компании я работаю уже 6 лет, очень хорошо знаком со всеми членами команды, изучил их с разных сторон. Особенно это касается руководителя нашего подразделения П., т.к. в самом начале были только я и он.

    В последнее время наша команда снова начала расти, пришло 4 новых сотрудника. Один из них – С. – оказался близким другом моей хорошей подруги, на этой почве мое с ним знакомство начало развиваться очень быстро. Но кроме общих знакомых, у нас оказалось не мало общих интересов. С. имеет очень хороший опыт работы в других компаниях и, что мне очень понравилось, вынес оттуда не мало интереснейших и работоспособных идей и подходов к организации рабочих процессов, коммуникаций в команде, улучшению полезного взаимодействия в коллективе.

    В обсуждении этих тем у меня с ним прошло не мало времени. Я ему описывал то, что происходит у нас, к чему люди привыкли, вместе вырабатывали стратегию по внедрению “best practices”. Что-то начало сбываться, наша стратегия сработала, правильно поданные идеи были восприняты с должным энтузиазмом и начали воплощаться в жизнь.

    И вот, в один день С. мне рассказывает – “В моей предыдущей компании была такая традиция – мы делали доклады, читали лекции, проводили мини-тренинги для своих сотрудников по интересам. Если кто-то хотел о чем-то рассказать или чему-то научить и находилось достаточное количество желающих, на это отводилось специальное время и место. У вас такое не принято, но ведь было бы здорово устроить. Более того, я вижу, что в здешних процессах можно улучшить и я готов прочитать лекцию, провести workshop, сделать что угодно для того, чтобы изменить все к лучшему.”

    Где-то здесь начинается сам кейс :)

    Отлично! Я поддерживаю безоговорочно, т.к. сам не раз пытался наладить процесс обмена знаниями у нас в команде, но без единомышленников, на одном собственном энтузиазме дальше двух сессий и последующих разговоров в курилке добраться не смог.

    Описываю заведомо скептические отношение руководителя к таким начинаниям, общий настрой всей команды. Начинаем снова со стратегии и оформления идеи.Идея, думаю, не новая – Где-то в месте с общим доступом делается объявление формата “Наш коллега С. желает прочитать лекции для своих коллег на темы А,Б,В. Желающие послушать, пожалуйста, отметьте наиболее интересующие вас темы.” Коллектив делает свой выбор, затем проводится лекция либо мини-тренинг, в зависимости от необходимости.

    Продумали все до мелочей, и то как заинтересовать побольше сотрудников (ведь у нас есть и разработчики и тестировщики), способы подачи информации, опросы, способы замотивировать других сотрудников делиться знаниями. Но так и не смогли решить, с какой стороны лучше заходить на скептическое отношение руководства :)

    Решили в лоб, честно, открыто, с целью заручиться поддержкой. Тут наша стратегия вместе с идеей дали трещину. П. (руководитель) нас выслушал, сказал “Лекция – это хорошо, значит, послезавтра прочитаешь на тему Б. У тебя будет час, все придут слушать. Никаких рассылок, опросов и прочих мнений не надо..” и следом разослал всем уведомление о предстоящем событии с “просьбой” присутствовать.

    На выходе – авторитарное решение, отсутствие взаимодействия в команде, гаснущий энтузиазм и неминуемый провал всей идеи, как только закончится запал.Попытки склонить П. к  нашему подходу были безуспешны.

    Объясняли по-разному – все темы нужные, но моей команде, например, не на столько нужна была выбранная П. лекция. Специфика работы такая, что мы с этим никогда не столкнемся на этом проекте, а для общей осведомленности были бы благодарны и за полезные ссылки. А вот по другой теме мы бы с удовольствием прошлись и хотели бы посерьезнее.

    Никакого эффекта. Посовещавшись, мы с С. решили “выдать” всю задумку во вступительной части к первой лекции, рассказать о том, как мы хотим все сделать, к чему приглашаем всех членов команды.Решили – сделали. Подготовили “место с общим доступом” для тем, обратной связи, рассказали, провели лекцию, подняли множество вопросов в аудитории, возбудили немалый интерес к новшеству.

    А тут вдруг бац! Под занавес П. сообщает – “Следующая лекция, я думаю, будет на тему А. Я думаю, это всем должно быть интересно.”

    Это кейс по конкретному примеру на широкую тему командно-приказных авторитарных решений руководителя. Поэтому я спрошу: “Как убедить такого руководителя выслушать и учесть мнение остальных членов команды?”

    P.S. Есть интересная ситуация, которую вы хотели бы разобрать? Присылайте ее на info@happy-pm.com и получите советы ваших коллег и разбор ситуации от happy-pm.com!

     

    19 responses to “Кейс “Командная работа – это когда вся команда делает так, как я говорю””

    1. Покажите ему этот кейс…

      А если серьезно, то начальник хорошо понимает, что “без палки”, через полгода, будут сотрудники типа X: “Я тут работаю без перерыва на обед, а этот Y всё время на семинарах торчит, кто за него работу будет делать”, и сотрудники типа Y: “Боже как анархично работает X, так уже никто не пишет, с использованием технологии суперджет-2000 можно сделать всё это за считанные минуты”. И оба будут правы.. Т.ч. начальник возможно предусмотрел этот ход… Поэтому в нормальных компаниях, каждый сотрудник должен посетить столько-то часов лекций и семинаров, но вот выбрать, что слушать, они имеют право.

    2. честно говоря, я просто в шоке.. как могло произойти, что такой человек работает руководителем, и как я понимаю давно. Не ужели никто не пытался доносить до него обратную связь. Например через высшее руководство, если напрямую не получается.
      Ничего конструктивнго сказать не могу :( . К счастью, с такими не работала :) .

    3. Может попробовать поставить П перед фактом?
      Я имею ввиду вот что.
      Он сообщает что следующая лекция будет на тему А.
      Вы между тем как и собирались проводите опрос среди населения какая тема им будет более интересна. Готовитесь именно по этой теме и в назначенное время проводите эту лекцию.
      На вопросы П почему сменилась тема честно отвечаете что народ выбрал тему В вместо темы А.

    4. А если личный контакт?
      Насколько я понял вы начинали работать в подразделении П вдвоем с П. и, как мне кажется, у вас должны быть с ним отношения немного другого уровня, чем начальник-подчиненный. Может стоит попробовать личный контакт. Еще раз. Просто поговорить без С. С этой вот новой реализацией старой идеи и еще раз использовать ваши личные взаимоотношения.
      Главное перед тем как убеждать человека что-то сделать всегда стоит знать почему на самом деле он так делать не хочет.
      Может быть он просто привык принимать решения сам и решать проблемы, кои приходится (приходилось ранее) решать в великом множестве. И его надо немного встряхнуть в таком случае. А тогда нет ничего лучше личного разговора “на ты”.

      Поставить перед фактом тоже хороший метод, действенный. Но это может пройти один раз со стопроцентной вероятностью, а почему-то П не оставляет ощущения, что он оставит без внимания, что ему пошли на перекор. Но и опасаться так делать тоже не стоит :)

      Но может я и ошибаюсь в своих допущениях. Не обессудьте :)

    5. Согласна с Иваном. Нужно попытаться выяснить причины такого поведения начальника. Не из вредности же он это делает.
      А дальше – танцевать от этих причин.
      Решать проблему/задачу начальника эффективней, чем пытаться убедить его в необходимости решения ваших проблем/задач. Даже если по сути это одна и та же проблема.

    6. (от автора кейса)
      Я не описал этот момент подробно, но информацию о том, что моей команде нужна другая лекция и не стоит гнать нас на первую выбранную, я доносил в приватной обстановке, лично, без свидетелей. Именно потому, что старался избежать публичной, неудобной для П., смены мнения или проявления сомнений.
      Я постарался максимально аргументировать свою позицию, видел, что П. засомневался в принятом решении. Возможно стоило “дожать”, но я посчитал, что, как правильный руководитель, П. учтет полученную “часть мнения команды”. Оказалось, что отстаивание собственной позиции перевесило.

    7. to aavezel
      Показать кейс – отличная идея :) Вот только дождусь более бурной реакции от общественности :)

    8. Работаю с таким человеком уже не первый год, могу поделиться наблюдениями :)
      1. Такой человек считатет, что он прав. ВСЕГДА. Изменить такую позицию – это двигать носорога. Что-то в его жизни и работе его убедило, что ошибаться он не может. Если шеф ошибся – смотри п.1
      2. Хорошие новости – с этим тоже можно жить.
      3. Аппелировать с концепцией “Юпитер – Ты неправ” приведёт к ещё большему упиранию в своё мнение и полное игнорирование любого инакомыслия.
      4. Попробуй зайти с другой стороны. Спроси себя: какие ЕГО проблемы решаются этими тренингами. И решаются ли его проблемы ими вообще. Если он пошёл на разрешение некой непонятной ему болтологии в рабочее время, то и его отношение к ней будет: отбыть побыстрее и так, как я сказал. А то развели тут… Работать кто будет???

      Какие проблемы нужно ЕМУ решить? Вовремя сдать проекты? Удержать ценных сотрудников? обскакать конкурентов?

      Как эти тренинги помогут ему в решении его проблем? Как выбор тренингов командой поможет ему?

      Удачи. Мы так ставили скрам :)

    9. to irinaz1983
      Здесь вопрос повернут в несколько другую сторону.
      Мы хотим проводить тренинги и читать лекции именно на те темы, которые нужны команде и избавляют П. от части головной боли.
      Например, я пишу-пишу код и вижу мусор вокруг, разбросанные ненужные комментарии, неиспользуемые старые методы, неэффективно и неудобочитаемо построенную архитектуру классов. Навожу порядок и у меня появляется желание поделиться своими знаниями по теме культуры кодописания и построения архитектуры, с примерами из нашей же жизни. Т.е. у меня есть все, что нужно, чтобы доказать необходимость повышения уровня знаний команды в этом вопросе.
      Я показываю, какие проблемы П. будут решены после тренинга, и, главное, он с этим соглашается.
      Возвращаясь к началу коммента, мы решаем именно нужные вопросы. Но они нужны не всем, не всем нужен именно лекционный формат (кто-то хочет больше практики).
      А в результате упомянутых решений и “указов” мы имеем 100%-ю посещаемость, где часть людей просто теряет свое время, возможно, злится и думает, что в следующий раз они точно не пойдут сюда, ибо у них как раз сейчас горит план, а им разжевывают то, что они уже знают, или то, что им никогда здесь не пригодится. У них падает интерес к таким событиям.
      А если посмотреть на этот подход в перспективе – с каждой лекцией и тренингом будет появляться группа людей с упавшим интересом, что в итоге приведет к угасанию общего энтузиазма и краху начинания.
      Наша цель – позволить каждому члену команды выбирать, что ему слушать и когда, а так же вызвать желание делиться своими знаниями.

    10. Понятно :) Тогда пробовать делать то, что предлагает katmoon. П. чего-то хочет добиться этой обязаловкой, и ему кажется, что он этого добьётся. Выясняйте, чего он добивается и решайте ЕГО проблему.

    11. еще раз to irinaz1983

      Да здесь важно именно “Как выбор тренингов командой поможет ему?”.
      Прочитать ему лекцию или провести тренинг на тему важности взаимодействия внутри команды, обмена знаниями ?
      Заспамить статьями по теме ? :)

    12. Боюсь, что дистанционными методами типа “почитай статью/послушай тренинг” тут не отделаться. Придётся говорить. С ним. Лично. С глазу на глаз. Если есть возможность – в обстановке ужина или расстрела монстров на пару. Без наездов. Говорить. Это сложнее всего, но и действеннее всего.

    13. Имхо, стоит попробовать поступить следующим образом.
      1. Проводится опрос команды, выбор тем, всё такое (как изначально задумывалось автором). Причем желательно, чтобы в качестве вариантов были темы, важные для текущих проектов команды. В результате будет получено несколько интересных всех тем, из которых можно выбирать.
      2. Теперь идём к руководителю “за разрешением”, но не в лоб: “Мы хотим провести тренинг” – а с фланга: нужно показать руководителю проблему, причем так, чтобы он согласился с вами в том, что проблема важна; и уже затем предлагается тренинг/лекция именно как решение проблемы, в важности которой П. уже убедился. Проблема, очевидно, подбирается из тех тем, что выбраны на шаге 1.

      Такой подход вполне может сработать. Правда, есть риск: личное предложение П. по решению проблемы, которому не будете рады ни вы, ни ваша команда.

    14. По-моему, единственное, что можно сделать с П. – это выдать свое решение за его. И коли уж автор давно знаком с П., так должен найти способ это сделать.

    15. А может попытаться найти с начальником компромисс в разрезе:
      - темы предлагаете Вы;
      - последовательность семинаров выбирает начальник;
      - посещение свободное. Или – выбирает не сам сотрудник, а непосредственный руководитель этого сотрудника (руководитель подразделения в котором сотрудник работает).

    16. По-моему все решения довольно однообразны – Надо идти к П. и снова разными способами пытаться его убедить, искать компромисс, договариваться.
      Но на мой взгляд, из любой неудобной ситуации нужно искать как минимум два выхода.
      Как непосредственный участник кейса, могу добавить вот что. Не вдавался в такие подробности, но кажется это теперь важно.
      В хронологическом порядке.
      День 1 – С. приходит к П. с предложением “Вижу, что у нас в команде есть такие-то проблемы. Готов прочитать лекции и провести тренинги, чтобы от проблем избавиться. Тем несколько, поэтому предлагаю дать их команде на выбор.. (и т.д согласно нашей идее)”
      П. – “Да, проблемы есть. Согласен – их нужно решать. Пришли мне темы лекций, ничего выбирать не надо”
      День 2 – Я и С. приходим к П. “Давай дадим команде возможность выбрать темы, время и формат” Объясняем, чем это хорошо для всех и для П. в частности.
      П. – “Не надо ничего выбирать. Я хочу начать с темы А.”
      День 3 – Я беседую приватно с П. – “Эта тема нужна не всем, давай не будем устраивать принудиловку”
      П. – в разговоре мнется, после разговора высылает письмо с жесткой темой, временем и 100% явкой.
      День 4 – Во время лекции мы предлагаем участникам посетить заготовленный для этого сайт для выбора следующих тем и проявления прочей активности.
      П. – “Следующая тема будет Б. и она должна быть всем интересна”
      Теперь вопрос к аудитории – не превращаются ли такие переговоры в уговоры ?
      И теперь мой взгляд на другое решение.
      Почему мы ходим к П. ?
      Потому что мы хотим проводить события в рабочее время (час в неделю). В команде 30 человек. Т.е. каждая лекция (при 100% явке) стоит ему 30-ти часов. Он, вероятно, боится, что этого может не одобрить наш заказчик.. Хотя я сомневаюсь в таком исходе, если данная активность будет приносить пользу.
      Как мы можем обойтись без решений П. ? – проводить все вне рабочего времени. Живые лекции вечером + вебинары.. почему нет ?
      Если это вызовет интерес, потянутся участники, а наша концепция докажет свою жизнеспособность, может и П. тогда даст добро на использование одного часа в неделю так, как мы этого хотим..

      Большое спасибо за комментарии! Они для меня очень важны :)

    17. Я работал с таким начальником на протяжении двух лет. Как итог – сейчас меняю работу :)

      А если по теме… Мне кажется тут вопрос в подходе. Чем выше по лесенке руководителя взбираешься, чем больше людей у тебя в подчинении, тем сильнее тебе сопротивляются, когда ты пытаешься внедрить новую инициативу. С коллективом в 10 человек можно договориться. С коллективом в 20 – можно “продавить”. И так далее по нарастающей.

      Мне кажется тут дело вот в чем. Господин П. посчитал идею стоящей, и решил, что внедрять ее нужно. Если П. хорошо знает свой коллектив, то он знает, какой по “жесткости” подход нужно выбрать. И возможно, выбранный им подход адекватен. Все зависит от коллектива.

      А совет мой будет таким. Если практикуемый господином П. подход не вызовет чрезмерного сопротивления, то спустя какое-то время все привыкнут. Лекции и тренинги будут считаться нормальным явлением. В какой-то момент управление процессом организации тренингов будет передано инициатору. И в этот момент появится возможность изменить правила игры. И это будет хороший момент потому, что а) коллектив считает семиры и лекции нормой, б) П. считает, что управление можно передать без ущерба для процесса.

      То есть я советую подождать пару месяцев, поблагодарить начальника за воспитание в коллективе жажды зананий и внедрения полезного инструмента распостранения знаний, взять инициативу в свои руки и адаптировать процесс так, как это действительно нужно Вам, уважаемый автор кейса, как руководителю, который считает, что знает как на самом деле будет лучше :)

    18. “Жаль, что мы так и не услышали начальника транспортного цеха.” (C)

      Я имею в виду, я например предпочел бы спросить у П. – хочет ли он, чтобы темы лекций выбирала команда. И если ответ “нет не хочу”, то я бы еще поспрашивал почему это. А если ответ “да хочу” – то спросил бы, почему в первой и второй лекции это выглядело не так.

      Как я понял, этих вопросов П. никто не задавал, так? Тогда получается забавная такая эгм “симметрия” – мнением П. никто не поинтересовался, ну и он тоже ничьим мнением не интересуется тоже. Fair enough??

    19. [...] туда-сюда отложился разбор замечательного кейса “Командная работа – это когда вся команда делает …. Давайте его таки [...]

    Leave a reply

    You must be logged in to post a comment.