• Подкаст: как говорить с начальством про деньги

    Posted on May 10th, 2011 Александр Орлов 21 comments

    В подкасте “Как рушатся долгосрочные отношения между менеджером и сотрудником” несколько дней назад мы говорили про то, как неправильно люди иногда ведут разговор про деньги с начальством. Да и начальство неправильно ведет разговор тоже. Повторюсь, что эти ситуации придумали не мы. Это то, что мы видим на тренингах и в жизни.

    На подкаст получили десятки комментариев (еще столько же получили в почту). Кто-то говорил спасибо, кто-то не соглашался. Кто-то говорил, что единственный способ выбить себе прибавку, это прийти к начальству с офером от другой компании. Много людей спрашивали: ну ладно, так неправильно, а как правильно-то разговаривать?

    На эту тему мы записали еще один 27-минутный  подкаст “Как говорить с начальством про деньги”:

    Краткое содержание:

    1. Чего хотят инженеры и менеджеры в плане денежной компенсации

    2. Почему начальство повышает зарплату, только когда инженер приходит с офером от соседней компании

    3. Как правильно разговаривать с начальством про деньги, когда у тебя есть офер, и когда его нет

    4. Что менеджеру можно и нужно предлагать в обмен на деньги

    Надеемся, что подкаст окажется вам полезным.

    Расшифрока подкаста:

    Саша: Коллеги, добрый день. На связи Саша Орлов из Питера, Слава Панкратов из Киева, Саша привет.

    Слава: Слава привет, коллеги, вечер добрый.

    Саша: Мы решили записать еще один подкаст, потому что после предыдущего подкаста про то, какие проблемы в долгосрочных отношениях могут быть, если неправильно поговорить про деньги, мы получили довольно много комментариев. Комментарии были очень разнообразные, но вот то, что мы явно увидели, это то, что людям хотелось бы услышать, собственно – а как про эти самые деньги говорить. И вот наш подкаст будет, в общем-то про это и будет своеобразным ответом на те комментарии, которые мы прочитали у себя на сайтах, которые мы прочитали у себя в почте, потому что некоторые люди писали лично в почту, в Твиттере было что-то такое. Поэтому давайте сегодня поговорим на все эти темы. Слава, давай, наверное, начнем с того, что как правильно просить, как вообще разговаривать правильно про деньги со своим начальником. Условно говоря, ситуаций может быть две. Если возвращаться к кейсу, который у нас был в предыдущем подкасте, ситуация эта, когда у человека есть оффер какой-то конкурирующей, условно, компании, и когда у человека оффера нету. В принципе, наверное, в этих ситуациях разговор надо строить по-разному. Что ты про это думаешь?

    Слава: Знаете коллеги, на самом деле мы в наших тренингах с Сашей часто этот кейс разбираем с нашими слушателями, причем, как с инженерами, так и с менеджерами. Ответы, естественно, разняться, но вот то, что мы сумели вынести из собственного опыта, из того, что нам подсказывали люди в тренингах, мы стараемся к нашей аудитории прислушиваться, потому что иногда народ что-то такое предлагает, что, в общем-то, очень интересно и заставляет совершенно по новому видеть ту же ситуацию. Так вот, что мы вынесли, Саша говорит абсолютно правильно, надо для начала определиться – есть ли оффера на руках, нет ли офферы на руках.

    Причем, коллеги, мы сейчас с вами не рассматриваем какие-то ваши посылы, позывы, которые заставили вас пойти в другую компанию, давайте это оставим немножко за рамками нашего сегодняшнего подскаста. Сходили и сходили, например, оффер у вас на руках есть. Здесь достаточно часто народ попадает в ситуацию, когда люди идут о чем-то говорить со своим менеджером при этом не имея в голове ясной цели. Ты его пришел? Чего хочешь этим разговором добиться? Ну вот я пришел поговорить. Коллеги, если задача стоит – поговорить, значит, она будет решена, когда вы пришли и поговорили – цели нет. Если есть цель в этой компании остаться, тогда вам приходится все это по чесноку говорить. «Ребята, у меня есть оффер, он вот такой», выкладываете его на стол. То есть, изначально мы рекомендуем все карты раскрывать.

    Почему мы здесь рекомендуем вести себя открыто, а не начинать разговоры про то, что: «А знаете, масло подорожало, бензин дорожает, кредиты подорожали», еще что-нибудь, и пытаться какими-то окольными путями навести своего менеджера на размышление о том, что, наверное, мне бы надо побольше заплатить. Коллеги, обратите внимание, и мы, собственно, сегодня тоже об этом будем говорить – если вам до сих пор зарплату не подняли, то это есть факт. И пытаться сейчас намекать на то, что жизнь дорожает, это, в общем-то, пытаться окольными путями зачем-то своего менеджера обвести, окольными, говорить о том, что «наверное мне бы, наверное, было бы клево, если бы, наверное, опять же, подумали и немножко больше заплатили бы». С чего вдруг?

    Вам компания сейчас платит деньги, соответственно, для компании, для вашего менеджера, для босса, для любого человека, который принимает решение о том, сколько вам платить, иногда это далеко не один человек, это может быть несколько людей. Вам компания на сегодняшний момент платит денег ровно столько, сколько вы заслуживаете. Вот отталкиваясь от этого факта нужно вести разговор. Разговоры о том, что жизнь подорожала иногда начинают сводиться к тому, что менеджер начинает объяснять в ответ слушателю (прошу прощения, это я уже переключаюсь на специфику на тренинге), своему подчиненному инженеру, он начинает объяснять: «Знаешь, как бы, вот все остальные живут и не рыпаются», раз – факт, который сложно оспорить. Второе: «У меня зарплата такая же почти что, как у тебя и я живу в том же городе», два, вот в чем – начинает вестись спор и торговля по поводу того, что такое жить хорошо, что такое подорожало жилье, что такое ипотека, менеджер начинает кого-то лечить. Обратите внимание, в этот момент есть очень большой соблазн свалиться в обсуждение вещей, которые лежит около темы вашего, собственно говоря, вопроса.

    Вы чего пришли? Менеджеры поопытней абсолютно спокойно все это выслушивают и говорят: «Ок, я тебя понял, ты чего хочешь?» вот, собственно говоря, разговор о том, что можно полезного вынести для себя, если вы менеджер. Вот этот очень простой вопрос: «Я понял, что ты от меня хочешь?» он зачастую заставляет человека самого, который к вам пришел задуматься о том, чего он, действительно, хочет. То есть, определить для себя цель. Если у человека на руках есть оффер, мы рекомендуем говорить об  этом сразу и откровенно.

    Коллеги, мы по собственному опыту, по опыту людей, который с нами учатся, работают мы видим, что постоянно, долго, запутанно, витиевато и очень хитро врать практически никто не умеет. Рано или поздно все это всплывет. Если здесь вам открыто задают вопрос – оффер есть/нет – и вы попытаетесь каким-то образом выкрутиться, на самом деле, если вы начинаете уходить от ответа, то зачастую менеджер трактует однозначно: «Ага, наверное, оффер есть, если бы не было, он бы по чесноку сказал». Если вы начинаете как-то витиевато врать и говорить: «Нет, ну наверное, я вот потом, я могу сходить, меня могу позвать, ты знаешь, если я схожу» И дальше пошли по этому древу, по манипуляциям, которые мы разбирали в предыдущем кейсе, скорее всего для менеджера все равно понятно, что оффер-то у вас есть, но при этом вы не готовы об этом говорить.

    Почему ваш разговор, собственно говоря, вы порождаете еще одну такую непонятную мысль по поводу себя в глазах вашего менеджера. Почему? Есть оффер – говори, нет оффера – не говори. Для того, чтобы не путаться – что вы кому чего наврали мы рекомендуем говорить очень просто, мы рекомендуем всегда говорить правду. Это проще со всех точек зрения в том плане, что так легче строить коммуникацию. Конечно, это сложнее честно сказать – да, у меня есть оффер, потому что этим вы, на самом деле, очень четко отрисовываете себя относительно ситуации – меня что-то не устраивало, поэтому я сходил на собеседование. Соответственно, если оффер есть отметьте для себя очень просто – вы хотите уйти или вы хотите здесь остаться?

    Если вы хотите уйти, то можно спокойно приходит и говорит: «У меня есть оффер, скорее всего я ухожу». При этом вы делаете полшага назад со словами, не знаю, например: «Если есть какая-то возможность пересмотреть мне позицию, пересмотреть мне сферу ответственности, пересмотреть мне круг задач, то я готов это рассматривать», дайте какое-то пространство для маневра вашему менеджеру, не загоняйте его просто в угол. Мало ли, может он, действительно, готов вам что-то предложить.

    Или, опять-таки, здесь неплохо звучит фраза: «Скажи, пожалуйста, у меня вот такой оффер. У нас контора может что-то мне предложить, чтобы я хотя бы столько же денег получал здесь, у нас. Понятно, может на другой должности, может на другие какие-то полномочия, на другую какую-то ответственность, но, все-таки». При этом вопрос должен звучать – может ли контора? То есть, не берите за горло менеджера, хотя, может быть, в вашем конкретном случае конкретно ваш менеджер будет решать.

    Вот эти все достаточно мягкие формулировки «может ли контора что-то предложить», «можем ли чего-нибудь сделать» – присоедините себя к вопросу. Не менеджер, а мы, вы, как проситель, как инженер и ваш менеджер – можем ли мы что-то придумать? Вы тем самым даете менеджеру, какое-то собственно говоря, пространство для маневра и возможность не потеряв лицо выйти из разговора. Да, ок, я подумаю, да, ок, я пойду со своим шефом поговорю – и так далее. Вот такая поставновка вопроса она, в общем-то, ситуацию достаточно смягчает.

    Если вы даже решили уходить мы рекомендуем все равно говорить, собственно говоря, не хлопать дверью со словами: «Я пришел, я ухожу», потому что в этот момент вы принесли человеку головняк и бросили его в огонь. Да, Саша? Вот взяли менеджера и кинули его в огонь со словами «Я ухожу». В этот момент менеджер вас уже не слушает, у него уже в голове горит проблема, что вы уходите, надо с этим что-то решать. Он может и готов бы вам что-то предложить, но, зачастую, у него горит уже другая проблема. У него горит проблема о том, что вы уходите, и у него проект сейчас провиснет.

    Вот здесь мы иногда в тренингах сознательно не наталкиваем менеджеров на мысль о том, что можно человеку предложить, например, новую должность, можно человеку, в проекте, у вас там 6 человек, все равно можно взять 2 человека, подчинить их третьему, назначить его тимлидом еще чем-то и человек очень часто останется.

    Мы сознательно это менеджерам не подбрасываем, но некоторые у нас все равно до этого доходят. При этом, когда мы начинаем разбираться почему, вот в двух-трех группах менеджер не стал ничего предлагать своему подчиненному, а в одной стал предлагать, всегда наблюдатель говорит: «Вы знаете, здесь не было давления на менеджера». То есть, у него было пространство, в котором он мог немножко остановиться и подумать – что я еще могу предложить. Не всегда менеджер готов открыть кошелек компании и достать оттуда деньги.

    Иногда бывает, но иногда эта прибавка не настолько существенна, чтобы перебить предложение конкурентов. Но если ситуация такова, что он не возник, поймите, что вы можете его к этому подвести. Когда вы задаете вопрос – что еще компания может предложить, может быть должность, может быть полномочия, может быть еще что-то, вы наталкиваете менеджера на размышления – как перебить предложение конкурентов. Может быть только деньги? Может деньги плюс, например, позиция. Может быть деньги плюс должность. Может быть деньги плюс обучение и перспектива какая-то четкая – через полгода, через год, например, новая должность. Вариантов всегда много, но подтолкните к этому менеджера, подтолкните его у размышлению о том, что вас интересуют здесь не только деньги. Коллеги, даже в том случае, если вы очень четко вознамерились уходить.

    При этом, если у вас в руках есть оффер (Саня, сейчас я тебе дам слово, просто мысль, кажется, пошла и я продолжу). Если у вас в руках есть оффер и там, например, только деньги, без позиции, то не спешите приходить, бросать его на стол ровно потому, что в вашей компании. Мы сейчас не говорим о том, хорошо это или плохо, мы сейчас не говорит – почему тогда до сих пор никто не заметил и не дал вам эту должность. Это все мы оставляем за скобками нашего сегодняшнего разговора, обсуждения. Мы говорим о том, что вы, говоря о том, что у вас есть оффер, но при этом давая возможность менеджеру предложить вам какие-то альтернативы на самом деле иногда можете здесь, у себя, в своей компании получить очень интересное предложение, получить очень интересное повышение. Это мы наблюдали не раз и не два, и на своей практике, и на практике наших студентов. Саша, ты хотел что-то добавить.

    Саша: Да, я на самом деле хотел сказать, что проблема, которую мы в кейсе описываем, она, на самом деле, достаточно сложная. То есть, ситуация такая многогранная, потому что когда приходит конкурирующая компания и допустим, можно нанять трех инженеров, это не то же самое, когда ей нужно набрать 100 инженеров. И когда приходит инженер с оффером к менеджеру рассматривать эту ситуацию, то есть, здесь проблем для менеджера, для компании, в которой они все сейчас работают, на самом деле, две.

    То есть, первая проблема – будет ли двигаться рынок зарплат, рамки зарплат в городе. Потому что если рамки зарплат будут куда-то двигаться, то, понятно, что назначением каких-то новых обязанностей на этого человека, каким-то его продвижением проблема эта не решится, скорее всего все остальные тоже куда-то побегут. Здесь, очевидно, нужна какая-то реакция руководства. Другое дело, что когда мы говорим о решении проблемы конкретного инженера – уходит он или не уходит, то в этом случае надо говорить о том, что да, мы ему можем как-то пересматривать компенсацию, но в обмен на какой-то дополнительный объем работ, какую-то дополнительную ответственность.

    Потому что частые ситуации, которые мы видим – некоторые менеджеры дают денег просто так. И это автоматически является таким, что ли, катализатором всех остальных проблем. То есть, все остальные будут приходить и тоже просить денег. Поэтому, разговаривая с человеком, если вы заинтересованы в том, чтобы он не ушел и речь идет о найме трех инженеров, то есть, такой точечный найм совершенно, то здесь, конечно, надо говорить о том, какие обязанности человек будет делать в дополнение к тому, что он уже сейчас делает. Потому что три открытых позиции они, безусловно, не меняют никак рынок зарплат в городе. Это не повод пересматривать рамки зарплат. Здесь можно говорить о том, что человек будет делать, чем он будет зарабатывать лишние деньги себе, так если сказать.

    Слава, давай поговорим немножко про ситуацию, когда у человека оффера нету, а может быть, даже немножко заранее, то есть, как оговорить про деньги до того момента, когда вы уже пришли к конкуренту. Потому что говорить про деньги можно уже, наверное, заранее.

    Слава: На самом деле нужно даже, абсолютно с тобой согласен, говорить об этом заранее. Очень часто, коллеги, мы сейчас с вами не говорим – хорошо это или плохо, оставим это, еще раз повторимся, это все за скобками, мы сейчас говорим о том, как оно бывает. Соответственно, очень часто бывает, что человек сидит, работает, у него все хорошо, он приходит на работу, улыбается, с кем-то нормально пьет чай/кофе и для всех окружающих, в частности для его менеджера, для шефа, если такое есть, это выглядит, что человек всем доволен. То есть, нет причины. Мы сейчас немножко поговорим, Саша расскажет про то, что есть компании, у которых есть системы пересмотра, но, в основном, не хочется говорить – в подавляющем большинстве, но очень-очень часто в компании пересмотр происходит, скажем так, в таком реактивном режиме.

    То есть, инженер что-то такое сказал и ему компания что-то такое повысила. Не бывает практически, ну вот на моем опыте ситуаций, когда происходит существенный пересмотр зарплаты без существенного изменения на рынке. Мы сейчас не говорим о ситуации с индексированием, когда в некоторых компаниях есть политика индексирования, не знаю, привязывать к официальному индексу инфляции в стране и говорить: «Ок, мы поднимаем на 10-12% всем». Это, действительно, индексирование, это не пересмотр зарплаты. Есть немножко другие компании, о них сейчас Саша расскажет, но, в основном, компании ведут себя очень часто реактивно. То есть, должен быть какой-то толчок.

    Соответственно, чтобы не делать этот толчок в тот момент, когда у вас на руках есть оффер и по большому счету вы решили: «Я ухожу», в этот момент достаточно тяжело бывает вас перебить в этом решении. Вы уже многое сделали – вы встали, вы пошли, вы подготовили собеседование, вы его успешно прошли, вас берут, перед вами маячит очень интересная перспектива. Говоря языком технологии коучинга у вас спроектировано будущее и вы, в общем-то, мозгами уже там, вас в этот момент удержать достаточно тяжело.

    Для того, чтобы не доводить до такой ситуации, не разрывать отношения со своим менеджером, со своей компанией, рецепт достаточно простой. Во-первых, не стоит приходить к человеку и сразу приносить ему головняк со словами: «Я ухожу». Очень неплохо действует примерно следующая мантра или рецепт, называем его как угодно, метафора, если угодно) следующим образом: «Шеф, что мне нужно сделать в нашей компании, чтобы в перспективе полгода/год/2 года, (перспективу выбираете себе исходя из ситуации вашей компании), получать в нашей компании, либо зарабатывать (еще более удачный глагол) в 1,5-2 раза больше». То есть, не плюс 10%, не плюс 15%, а в 1,5-2 раза больше.

    О чем говорит такая модель? Во-первых, пришел человек, который в этой компании будет работать еще год/два минимум и его интересует, что здесь будет происходить в следующие год/два. Мы, на самом деле, сейчас менеджера вначале успокоим – я еще работаю с тобой, я тебе не принес головняк, я тебе кусок головы не зажег, еще не горит, все нормально, я с тобой. Во-вторых, вы приходите с открытым вопросом – что можно делать? Вы не загоняете менеджера изначально в угол хорошим хуком справа: «Давай, делай сейчас быстренько что-нибудь, иначе я от тебя ухожу». Люди не люят действовать в таких загнанных условиях, пространство должно быть, чтобы мозг включился. Более того, вы пришли к своему непосредственному руководителю посоветоваться: «Что бы мне можно было здесь делать, чтобы зарабатывать больше. Я этого хочу».

    Вы сейчас сказали, что вы будете работать в компании долго. Вы сейчас сказали, что вы хотите развиваться. Вы сейчас показали, что вы человек более-менее вменяемый в том плане, что вы пришли спросить не просто: «Я пойду сдам сертификат, дайте мне на 300 баксов больше». Не вы что-нибудь придумали и теперь пытаетесь это обернуть в деньги. В ситуации с оффером ситуация та же самая. Ну получили вы оффер, с чего вдруг здесь вам должны начать платить больше? Вы приходите спрашивать – за что нашей компании платят больше денег? Что мне нужно сделать, чтобы через год, через два, например, получат денег существенно больше, в 1,5-2 раза, плюс 50 или плюс 100%.

    Если вы уверены, что ваш непосредственный руководитель по типу, например, по типологии, которую ввел Михаил Ефимович Литвак, карьерист, то нормально абсолютно, иногда даже с хорошей улыбкой воспринимается вопрос: «Шеф, что мне надо делать, чтобы через год, через два занять твое место?» Но это тот редкий случай, когда ваш руководитель, действительно, 100%-й карьерист и вы в этом уверены. Кому интересно, отправляю вас к книжке, которая называется «Командовать или подчиняться», Михаил Ефимович Литвак.

    Вот эта формулировка – что мне надо делать для того, чтобы я мог зарабатывать больше – она открывает на самом деле достаточно интересное пространство для дальнейшего диалога между нормальным проактивным сотрудником, его менеджером и компаниях, в которых они работают. То есть, мы рекомендуем, скажем так, вот эту метафору, вот эту модель. Опять-таки, все зависит от того – что в вашей компании принято по пересмотру зарплат. Но я думаю, что здесь Саша сейчас меня дополнит.

    Саша: На самом деле, я немножко добавлю в том плане, что если смотреть на эту ситуацию глобально, то по хорошему менеджеры на самом деле не любят неприятных неожиданностей. А уход ключевого толкового инженера это, безусловно, неожиданность, причем, неприятная. С другой стороны, инженеры любят, когда их труд оценен справедливо. И все системы компенсации, которые вводятся в компании, они, собственно, направлены на то, чтобы решать каким-то образом вот эти именно проблемы.

    Почему я хотел поговорит про систему компенсаций, потому что я в нескольких комментариях буквально услышал, что «в нашей компании единственный способ получить прибавку к зарплате это прийти и дать менеджеру оффером чужой компании по голове». И тут надо на самом деле понять две вещи – что такое компания? Вот «в нашей компании принято». Что такое компания? Компания, в принципе, делится на несколько видов, если мы говорим о материальной компенсации. Есть компании, давайте поделим на два вида – есть компании, где есть какая-то система принятая, официальная регулярного пересмотра зарплат у людей и есть компании, где такой системы нету. Причем, из второго набора компаний, они так постепенно перемещаются в первый. Если компания развивается, если она растет, то люди начинают придумывать. У меня есть масса знакомых, которые вот сейчас, в данный момент как раз работают над своими системами компенсации.

    Так вот, в тех компаниях, где есть уже эта система принятая, она обычно, ну, так или иначе, она в себя включает какие-то признаки для наведения справедливости. Там опрос 360, какую-то оценку экспертного совета, селф ассессменты какие-то различные, перформанс ревью и все такое. И много основных моментов для того, чтобы повысить справедливость оценки. В тех компаниях, где этой системы нету официально, когда мы говорим, что в нашей компании не принято, давайте мы будем прямо говорить, что мы говорим не о компании, мы говорим о конкретных людях. Потому что в этих компаниях обычно все отдается на откуп конкретному менеджеру. И в каждом конкретном отделе может существовать своя внутренняя система у каждого отдельно взятого менеджера.

    Это может быть система ленинского прищура, когда менеджер так прищуривается, смотрит на сотрудников и потом в какие-то ключевые моменты им что-то там пересматривает. Или это может быть система, когда к нему приходят, бьют оффером по голове и он при этом что-то пересматривает. Это тоже некоторая, что ли, система. Другое дело, что с этим менеджером, наверняка, можно работать иначе, наверняка, можно работать по-другому. Потому что, что означает – вы пришли к нему, дали оффером по голове и он вам поднял зарплату? Вы к нему пришли, сказали какую-то неприятную неожиданность, почему он вас, казалось бы, не увольняет, хотя вы создали ему неприятную неожиданность, а вместо этого поднимает вам зарплату?

    На самом деле все очень просто. Вы, видимо, для него будете слишком критичной потерей и он просто не может на этой пойти. Что он про себя там начинает думать в какой-то момент, этого на самом делен никто не знает. Скорее всего, что-то не очень хорошее. И вместо того, чтобы приходить и бить его оффером по голове на самом деле с ним надо тоже периодически общаться. То есть, если вы не можете прийти к шефу и объяснить, за что он должен вам поднять зарплату, то есть, из-за чего, а приходите и единственный ваш аргумент – это оффер от чужой компании, то это, извините за прямоту, это в неком смысле шантаж. И поднимают вам зарплату потому, что вас не могут лишиться.

    Вот умный шеф в этот момент должен каким-то образом начать готовить вам замену. Может это тяжело сделать незаметно от вас, но, тем не менее. Потому что никто не гарантирует, что вы к нему не придете завтра с каким-то другим оффером от какого-то другого конкурента вообще, или, может быть, вообще не из вашей отрасли. Или с идеей, что вы собираетесь открыть собственный бизнес и все уже у вас на мази. И что ему делать дальше? Поднимать вам еще зарплату? У него, возможно, нет такого бюджета.

    Поэтому, мысль, которую мы хотели бы со Славой в рамках нашего подкаста доносить – коллеги, когда мы говорим о компании, компания это, прежде всего, люди. С людьми надо работать. И если вы хотите зарабатывать больше денег, то надо уметь объяснить своему начальнику, собственно, за что он вам эти деньги должен заплатить. Если вы этого объяснить не можете, то подумайте, как вы это можете объяснить, вот и все. Потому что специфика нашей отрасли, то, что мы наблюдаем – это то, что есть какой-то разрыв в поведении людей. Инженеры сидят, думают, что их должны заметить, оценить, поощрить. Потом смотрят – что-то этого не происходит, ага, значит, нужно пойти в соседнюю компанию, пройти там собеседование и с оффером уже вернуться – тогда оценят. Менеджеры со своей стороны тоже ведут себя немножко, что ли, неправильно – если инженер не приходит говорить про деньги, значит проблем нет. Если при этом в компании нет системы пересмотра зарплаты, рано или поздно эти два неправильных поведения сталкиваются и получается что-то такое, не очень хорошее.

    На самом деле, если даже система есть, все равно, достаточно многое зависит от менеджера, от того, как он видит людей в работе, от того, проводит ли он опрос 360, но это немножко не тема нашего сегодняшнего подкаста. То есть, мысли, которые мы бы хотели сегодня подчеркнуть, несколько мыслей – это про то, что надо общаться со своим начальником, со своими подчиненными на тему зарплат, безусловно, чтобы понимать чего люди хотят, чего люди ожидают, что они могут сделать, чтобы получать больше, что вы можете в рамках своих полномочий, как менеджеры, сделать. Потому что не всегда у менеджера хватит полномочий, чтобы человека удержать. Иногда приходится расставаться и расставаться лучше спланировано, лучше мягко, лучше с хорошим впечатлением друг о друге, потому что, возможно, судьба сведет где-то дальше еще. То есть, надо общаться, разговаривать на все эти темы. Это первый момент.

    Второй момент – надо, безусловно, быть честными друг с другом, потому что честность – это очень хороший залог долгосрочных отношений. А мир ИТ очень маленький и не один, не два раза, даже мы со Славой сейчас, когда ведем тренинги, казалось бы, не работаем по найму и не нанимаем программистов, тем не менее, все равно сталкиваемся с тем, что мир очень маленький. Вот, наверное, эти две вещи. Слава, может ты что-то добавишься? Про то, что надо быть честным в отношениях со своим начальником, со своими подчиненными максимально, насколько это возможно и про то, что надо общаться в том числе и на тему ожидания зарплат и того, что мы друг от друга ждем и как можно приносить больше пользы друг другу и через это больше зарабатывать денег.

    Слава: Мне кажется, здесь, может, не совсем прямая аналогия, но, все-таки, попытаюсь ее донести. Может быть для кого-то это, скажем так, покажет тот же самый вопрос немножко с другой стороны. Представьте, что вы живете с человеком, например, как муж и жена или как молодой человек и девушка и для того, чтобы услышать от своей любимой или любимого лишнее напоминание, что ты ему дорог, я тебя люблю и так далее, вы приходите к нему и говорите: «Ты знаешь, есть там Катя в соседнем подъезде и она мне сделала какое-то предложение». Вот, может быть, совсем грубо, коллеги, но, на самом деле, ничего конструктивного из такой постановки, наверное, не выйдет. Если вас что-то не устраивает, то об этом, безусловно, надо говорить.

    Если вы понимаете, что по своим внутренним ощущениям вы переросли данную позицию, если вы понимаете, что по своим же, опять внутренним ощущениям рынок стал другим и предлагают больше. Коллеги, обратите внимание – рынок стал другим и предлагают больше, а не рынок аренды жилья стал другим и жилье стоит больше.

    Для меня в определенный момент стало не то, чтобы открытием, но такой неприятной, скажем так, новостью, что компания, в общем-то, не создается для того, чтобы оплачивать своим сотрудникам определенный уровень жизни. На самом деле цель создания компании принципиально другая. И отношение «компания – наемный сотрудник» они диктуются не внешними условиями на рынке недвижимости и не ценами на внедорожники, как бы нам того не хотелось. Они диктуются предложениями конкурирующих компаний. На самом деле почему мы, собственно говоря именно этот кейс и рассматриваем, то есть, не разговор о том, что банки подняли проценты за кредиты, а именно кейс, в котором есть конкурирующие предложения на рынке нам кажется такой более привязанный к жизни, для того, чтобы чего-то добиться, соответственно, надо выходить не из каких-то скажем так, не из позиций шантажиста, что ли, когда «дайте мне, а то я». Вот ничего хорошего, как показывает практика, ни в семейной жизни, ни в отношениях со своими начальниками, ни в отношениях с подчиненными, ни в отношениях с друзьями, на самом деле, не происходит.

    В основном, хорошее что-то случается, опять-таки, отношения сохраняются, если вы говорите – что мне делать для того, чтобы. Потому что в этот момент вы, во-первых, даете возможность человеку предложить варианты, о которых вы, может быть, вообще не подумали раньше. И с другой стороны, даже если вы услышите честный ответ: «Знаешь, в нашей конторе, скорее всего, без вариантов», такое тоже бывает, где у вас есть шеф, есть менеджер, 2-3 менеджера на всю компанию и под ними все остальные, небольшой такой бизнес. Может быть вы услышите абсолютно честный ответ: «Ты знаешь, в нашей компании, своре всего, ничего».

    И тогда, на самом деле, вы уже вдвоем со своим менеджером начинаете думать, что с этим делать. Но при этом вы, опять-таки, не ставите его в позицию – вот мое желание, теперь вот твой головняк, как его разрешить. Никто не любит, когда ему, собственно говоря, приносят головняк или когда его бросают под горящий поезд. Вот, наверное, примерно так, коллеги. Может быть не совсем ловко с разных сторон попытались показать вам данную ситуацию, но, нам кажется, что, опять-таки, здесь должна быть – «что мне делать для того, чтобы», а не «дайте мне что-то, а не то я». Нам кажется, примерно так. Сань.

    Саша: Коллеги, ну и напоследок такая небольшая история – нам одна слушательница нашего тренинга как-то написала, вот она говорит: «Я хотела стать менеджером проекта, после вашего тренинга я пошла к своему шефу, и говорю: «Шеф, что мне надо сделать, чтобы руководить проектом в нашей компании?» Шеф так открыл папку, говорит: «У меня есть проект, на забирай и им руководи».

    Слава: Верхний просто из папки, коллеги.

    Саша: Она говорит: «Что теперь делать, как руководить проектом?» Коллеги, не бойтесь.

    Слава: Она пишет, говорит: «Ребята, а дальше что? Вот я прослушала, как надо пойти и попросить. Пошла, попросила, мне дали. А что дальше делать?»

    Саша: Коллеги, не бойтесь разговаривать с начальниками, не бойтесь общаться с подчиненными, все мы люди и по разговорам решаются достаточно многие проблемы. Ну что, Слава, наверное, будем завершаться потихонечку.

    Слава: Да, наверное, все, коллеги. Если вы, собственно говоря, опять потратили кусок вашего времени понапрасну, то сразу просим прощения, мы получили такие комментарии. Все-таки, наемся, что штуки о которых мы говорим они вам полезны. Если будут какие-то замечания, предложения либо другие вопросы, о которых вам хотелось бы поговорить, наши е-мейлы, надеемся, у вас есть или можете оставлять свои комментарии, собственно говоря, в тех столбиках, где мы повесим этот подкаст. Спасибо вам большое, всего доброго. Саш, спасибо тебе.

    Саша: Слав, тебе тоже спасибо, коллеги, всем удачи, до новых встреч, пока.

    Слава: Пока.

     

    21 responses to “Подкаст: как говорить с начальством про деньги”

    1. Lilia Gorbachik

      Саша, а где можно подкаст послушать?
      или это у меня проблемы с отображением?

    2. Irina Radchenko

      Саша,у меня, тоже, не отображает

    3. Лилия, Ирина, у меня почему-то в SeaMonkey оно тоже не отображается. А в Chrome отображается.

      Вот ссылка на podfm: http://happypm.podfm.ru/my/32/

    4. Irina Radchenko

      Не отображало :)
      Все ок

    5. Lilia Gorbachik

      вылечилось силой мысли или просто помогло “выйти и войти”

    6. :) ) Я вчера пошел заливать этот подкаст на podfm.ru. Еестественно, не помню свой пароль. Говорю, забыл пароль, ввожу е-мэйл, он омне сообщает, что пароль мне выслан. На почту ничего не приходит.

      Повторяю процедуру. С тем же эффектом. В течение часа проделал это раз пять. Ничего.

      Контакты поддержки на сайте найти не удается. Пишу Панкратову в скайп, жалуюсь на podfm, и тут раз – приходит письмо с паролем. Мистика там какая-то. :)

    7. Добавили расшифровку.

    8. Саш,
      я надеюсь, этот подкаст – НЕ мотивационная шутка ?
      Я могу его всерьез обсуждать ?

    9. 2 mikola

      я надеюсь, этот подкаст – НЕ мотивационная шутка ?
      Я могу его всерьез обсуждать ?

      Николай, если есть чем дополнить или возразить _из собственного опыта_ – пиши, конечно.

    10. Николай, если есть чем дополнить или возразить _из собственного опыта_ – пиши, конечно.

      Саша, я никогда не говорю о том, в чем не убедился на практике. Хотя, справедливости ради, ты иногда на _чужой_ опыт тоже ссылаешься.

    11. Саша, я никогда не говорю о том, в чем не убедился на практике. Хотя, справедливости ради, ты иногда на _чужой_ опыт тоже ссылаешься.

      Не иногда, а постоянно ссылаюсь. Те, кто приходит на наши тренинги, слышат несколько десятков реальных историй из реальной жизни, подтверждающих то, о чем мы говорим.

      Я, наверное, некорректно выразился. Попробую пояснить.

      То, что у нас у каждого внутри сидит свой опыт и мы говорим, исходя из него – это понятно.

      Я имел в виду, что мне проще воспринимать доводы, когда за ними стоят подтверждающие истории и кейсы из реальной жизни. Если это кейсы из собственной практики или практики людей, с которыми ты лично сталкивался – отлично. Из книг – тоже замечательно.

      Но когда мне говорят, что это описано в книге < книга такая-то>, я раздражаюсь. :) У меня возникает ощущение, что человек сэкономил себе 10 минут на написании подтвердающего кейса, чтобы я потратил 5 часов своего времени на чтение книги, которая, бог его знает, будет ли полезна.

      Пополнять мой и без того пухлый рид лист не надо. Когда я еще дойду до Майстера, я не знаю. Он где-то на 20-м месте в очереди. Соответственно, для меня польза от рекомендаций его почитать, приблизительно равно нулю. :(

    12. ОК, Саш, понял.
      Просто я рекомендую те и только те книги, которые подтверждает мой _личный_ опыт.
      Можешь считать, что я просто попытался поднять приоритет Майстера в твоем пухлом рид листе ))))

    13. И Саш, я вам со Славой вообще-то ДВА кейса послал. В частной переписке.

    14. У Майстера еще классные подкасты есть. В свободном доступе. Правда, на английском.

    15. И, кстати, Майстер прежде всего крутой _практик_. У него в книгах большинство примеров – из личного опыта.

    16. Отличный подкаст, спасибо!!! Грядет эвалюэйшен, буду пробовать говорить с начальством :)

    17. [...] [...]

    18. «На самом деле, я немножко добавлю в том плане, что если смотреть на эту ситуацию глобально, то по хорошему менеджеры на самом деле не любят неприятных неожиданностей»
      10 вводных слов и капитанская мысль в конце. Извините, но такое же ощущение от всего подкаста.

    19. 2 Руслан

      10 вводных слов и капитанская мысль в конце. Извините, но такое же ощущение от всего подкаста.

      Зачем извиняться за свои ощущения? Какие возникли, такие и возникли. :) Спасибо за комментарий, мы работаем над собой, чтобы повысить содержательность речи.

    20. Только вот добрался до Вашего сайта. Понимаю, что прошел год с момента последнего коммента, поэтому особых надежд не возлагаю. Но в любом случае хочется оставить свой фидбек, так сказать из “вражеского” лагеря.
      Сразу признаюсь, что все послушать/почитать я еще не осилил, поэтому взгляд мой пока не “замылин” :)
      Итак, я – инженер. При этом “занять место” шефа-карьериста мне абсолютно не интересно. Вы же не думаете, что это единственный путь “поднять” денег? Оффера у меня пока-что нет. Пересмотра зарплаты не было никогда (больше года на одном месте). Теперь вопросы:
      1. Если я получаю “сколько заслуживаю”, то какой смысл идти к ПМ-у? Ведь он уже оценил меня по достоинству. Поднять деньги сейчас он не может, а ждать еще год мне не оч. хочется.
      2. Допустим я пойду к ПМ-у с “правильным” вопросом (т.е. “как нам заработать больше денег для фирмы”). С какой вероятностью ПМ начнет искать мне замену? Ведь все было так хорошо, и тут вдруг оказывается я хочу больше денег. Менеджеры не любят неожиданностей :)
      3. Если фирма не может мне предложить рост, то я просто предоставил возможность ПМ-у уволить меня первым (бросай первым, пока тебя не бросили)? Или это только мне так кажется.

      З.Ы. Я действительно не хочу быть ПМ-ом. Я просто хочу говорить с ними (Вами) на одном языке.

    21. 2 el_enjenero

      Спасибо за вопрос и заодно с наступившими праздниками! :)

      По вопросам попробую изложить свою точку зрения.

      1. Если я получаю “сколько заслуживаю”, то какой смысл идти к ПМ-у? Ведь он уже оценил меня по достоинству. Поднять деньги сейчас он не может, а ждать еще год мне не оч. хочется.

      Если есть желание получать больше, то имхо хорошо бы:
      – понимать, что для этого нужно делать
      – понимать, как это понимает ваш начальник (точнее, человек, от которого напрямую зависит повышение и не повышение по деньгам)

      Можно надеяться, что вы с начальником понимаете эти вещи одинаково, однако надежда – плохой маркетинговый план. :) Лучше это проговорить.

      2. Допустим я пойду к ПМ-у с “правильным” вопросом (т.е. “как нам заработать больше денег для фирмы”). С какой вероятностью ПМ начнет искать мне замену? Ведь все было так хорошо, и тут вдруг оказывается я хочу больше денег. Менеджеры не любят неожиданностей

      3. Если фирма не может мне предложить рост, то я просто предоставил возможность ПМ-у уволить меня первым (бросай первым, пока тебя не бросили)? Или это только мне так кажется.

      Вероятность не предскажу – многое зависит от менеджера, которого я не знаю, и того _как_ вы это скажете.

      Правильные фразы, многократно опробованные, примерно такие: “Начальник, хочу вот с тобой посоветоваться. Что мне нужно делать, чтобы в перспективе двух лет получать вот столько денег.”

      Дальше внимательно слушайте, что начальник будет говорить. Насколько конкретен он будет, насколько расплывчит, что ли.

      То, что начальник начнет искать замену – не всегда плохо, кстати. Если он это прямо проговаривает. По крайней мере, вы прояснили свои ожидания от компании, начальник четко все разъяснил.

      Если по какой-то причине не стоит задача расти по деньгам, то, наверное, с таким вопросом подходить не стоит.

      Но и тогда надеяться, что вас оценят справедливо, нельзя. По опыту общения и обучения менеджеров – слишком мало где работают (действительно работают) системы оценки сотрудников, и все системы в конечном счете все равно упираются в конкретных менеджеров.

      У менеджера очень много головняков. И к сожалению, в этой горячке они зачастую забывают какие-то достижения людей, упускают какие-то работы, которые им прямо не видны, не всегда решаются сказать инженеру, что не вполне довольны его работой и т.д.

      Поэтому имхо важно понимать, что менеджер думает про вашу работу. А для этого нужно постоянно с ним общаться один на один (хотя бы раз в две недели), рассказывая, что вы сделали (если это у вас не является частью процесса как скрам митинги, например)), и главное – запрашивая обратную связь на вашу работу.

    Leave a reply

    You must be logged in to post a comment.