• Кейс “До основанья нам разрушить?”

    Posted on August 10th, 2011 Александр Орлов 19 comments

    Читатель прислал интереснейший кейс (повествование идет от первого лица):

    Кейс “До основанья нам разрушить?”

    Ситуации просто дали укорениться и разрастись за годы (более 6-ти лет) попустительства и руководства принципом “если не становится хуже и, судя по молчанию в массах, всех все устраивает, то и менять ничего не надо”. За это время сложилось не одно, а сразу несколько условий для перерастания ситуации в критическую.

    По порядку.

    Есть аутсорсинговая Компания, в ней есть подразделение, работающее с одним Заказчиком и состоящее из 5-ти команд (30 человек) и производящее один большой проект.

    С точки зрения Компании, у подразделения есть Менеджер – П., который объединяет под собой все команды, решает их возможные вопросы, руководит, контролирует, заботится.

    С точки зрения Заказчика, ему выделено некоторое число команд без централизованного менеджмента. Каждая команда имеет необходимое число контактных лиц со стороны Заказчика, работает с ними напрямую, а большинство менеджерских функций выполняет командный лид.

    Условие первое – пропала динамика в з\п. В какой-то момент Компания заявила :

    1 – Ваша зарплата напрямую зависит от рэйтов Заказчика. Хотите больше – просите либо изменить рэйт, либо передвинуть на следующую позицию в карьерной сетке. Пересмотры з\п со стороны компании возможны только при наличии у вас на руках оффера от другой компании.

    2 – Компания бонусов не дает. Вы получаете только те бонусы, что переводит вам Заказчик.

    3 – На мой вопрос “А что же можно сделать, чтобы “подрасти” в 1.5-2 раза”, ответом было “Выше тебя только Менеджер П., а его ты не сдвинешь. Значит – ничего. Даже если ты спровоцируешь рост численности своей команды и увеличишь ее вдвое, твоей выгоды здесь не будет.”

    Условие второе – начали уходить люди

    Узнав о таком положении дел, сотрудники начали тихо негодовать, что в курилке обретало крайне нецензурные формы. Затем один из разработчиков легко сменил место работы с ростом на 40% и появлением перспектив.

    Через неделю “пошел” второй на такие же условия. Решение обоих было изначально окончательным и о переговорах с оффером на руках ни один и не думал.

    Условие третье – а нам-то, кабанам, что?!

    Как только стало известно об уходе второго разработчика, я встретился с лидом его команды, начали разбирать ситуацию. Стало видно, что еще двое уже на подходе.

    Решаем срочно переговорить с Менеджером П. и руководством Компании.
    Ответ Компании – “Двое – это еще ничего не значит, подождем пойдет ли еще кто-нибудь.” Ответ П.: “Если в Компании не волнуются, то и мне нечего переживать, пока это не коснулось меня лично.” – убил.

    Что мы имеем в итоге:

    Лиды теряют своих лучших людей, и даже не пытаются их удерживать, т.к. совесть не позволяет.

    Часть лидов полностью недовольна менеджментом П., считают “пусть он будет разработчиком или просто свою команду ведет, но не все подразделение. Он не справляется”.

    Однако есть и другая часть, которых так же не волнует происходящее, пока не коснется их лично.

    Все ведет к тому, что проект потеряет большинство ведущих и зажигающих людей, останутся только “овощи”.. и дальше – хуже.

    Есть большое желание все развалить и собрать заново оставив только лучших людей на достойных позициях. Ломать ли сросшееся за годы, хоть и криво ? Как правильнее поступить ?

    Вопрос: Что делать тем лидам команд (это 3 из 5-ти), которые понимают, что требуются серьезные изменения?

     

    19 responses to “Кейс “До основанья нам разрушить?””

    1. >>Вопрос: Что делать тем лидам команд (это 3 из 5-ти), которые понимают, что требуются серьезные изменения?

      А какие серьёзные изменения требуются? В чём, собственно, вообще проблема? В том, что компания платит неадекватно низкую зарплату, или в том, что некоторым сотрудникам просто наскучило работать за старую зарплату и захотелось побольше денег? В кейсе действия руководства описаны в довольно негативном ключе, отчего возникает подозрение, что это описание однобоко.

      1. Заботиться о том, чтобы платить сотрудникам адекватные деньги, должна компания. Сваливать ответственность за повышения зарплаты и бонусы на самих сотрудников (как написано в первом условии) она не должна. Если компания действительно так делает, то её руководство неадекватно, и может быть, стоит по-быстрому с ней расстаться. Но надо заметить, есть серьёзное подозрение, что руководство просто стесняется прямо сказать сотрудникам: за ваши знания и навыки наша компания больше платить не согласна. Вполне возможно, что описанное первое условие – это обёртка к данному тезису.

      2. Если вы хотите больше денег, то надо либо объяснить руководству, почему нынешние зарплаты слишком низки и почему руководство должно взять ответственность за их повышение на себя; либо же продемонстрировать руководству, насколько увеличился объём вашей работы и груз ответственности, объяснить, почему вас надо повысить в зарплате и/или должности (например, если вы уже делаете за П. почти всю работу).

    2. Интересно, а Заказчик чувствует, что что-то не так?

      Есть у меня подозрение, что лиды тоже уже не могут так просто взять и уйти. Скажем, технологический сет устарел.

      Я бы поступил таким образом:

      1. Сформулировал, что можно сделать для лучшего удовлетворения потребностей заказчика (быстрее/стабильнее/дешевле). Возможно, за счет увольнения части сотрудников (включая П) и распределения фонда зп по оставшимся. Пока бы этот список действий придержал.

      2. Прикинул, после чего ситуация станет для заказчика некомфортной. “После увольнения пятого синьора за два месяца”, “После срыва срока на 70%”, “После падения сервера” и т.д. До этого момента для заказчика это выглядит как “дай денег” и “мне досмерти надоел капитан, я тоже хочу командовать”.

      3. Прикинул, готов ли я работать в нынешнем режиме до этого момента. Идеи “я спасу проект и причиню добро, даже если это никому не надо” имхо, непродуктивны.

      4. Подождал неделю, пусть мысли и эмоции устаканятся. Заодно и предыдущие пункты дозреют.

      5. Поговорил бы с заказчиком напрямую. С приведением инфы из первых пунктов. Заказчик – product owner, ему и решать, нужно ли что-то менять на проекте. Далее варианты:

      6а. Заказчик принимает наш план с незначительными коррекциями. Ура.

      6б. Заказчик жестко ставит на место – “такие вопросы решает П, идите к нему”. Далее по пункту 3.

      6в. Заказчик начинает тянуть время или начинается медленный конструктивный диалог. Тоже по пункту три.

      PS: Если болезнь развивалась годами, за месяц ничего не исправишь.

    3. “судя по молчанию в массах, всех все устраивает” по ходу такой подход на мой вкус в общем случае нормальный. Но – читаем дальше, сотрудники начали тихо негодовать, что в курилке обретало крайне нецензурные формы, лид команды знает, что еще двое собираются уходить, “часть лидов полностью недовольна менеджментом П”. Опачки! оказывается случай-то у нас совсем не тот общий, молчаниемасс если начальство на него надеется это просто фикция и… на мой взгляд это и есть основная проблема, начальство реагирует исходя из ложных предпосылок. Assumption is the mother of all fuck-ups.

      Читаем дальше – таки да, начальство судя по всему реагирует и планирует исходя именно из молчаниямасс:

      …Ответ Компании – “Двое – это еще ничего не значит, подождем пойдет ли еще кто-нибудь.” Ответ [Менеджера] П.: “Если в Компании не волнуются, то и мне нечего переживать, пока это не коснулось меня лично.”

      Не знаю как кто, а я из описанного в принципе готов предположить тут довольно стандартный диагноз – “разрыв коммуникационной цепи”, информация от лидов не доходит наверх. И попробовать начать “лечение” опять же по стандартному, классическому, проверенному рецепту – регулярные митинги 1×1. По ходу я недавно в сети накопал подробное описание онаго эгм рецепта: The Update, The Vent, and The Disaster

      Вот как-то так… В идеале такие 1×1 должны быть поголовными – сотрудники с лидами, те с менеджерами (или напрямую с руководством если компания небольшая), менеджеры – с руководством. Но судя по тому, что руководство компании (пока еще) недостаточно встревожено, такой радикальный вариант вряд ли пройдет, начинать надежнее с малого. Оптимально дла данного кейса наверно было бы предложить руководству регулярные 1×1 с лидами, ну а если даже и такой вариант не пройдет, то даже пойти на компромисс – лиды с менеджером (да-да, с тем самым П.), а уже тот – с руководством. Компромиссный вариант это полумера но для начала даже и это сойдет, чтобы сдвинуть ситуацию с мертвой точки – чтобы у людей появилось хотя бы базовое понимание как информация может идти снизу ввверх.

    4. AndreyRadoselsky

      Судя по описанной ситуации:
      -на рынку вознаграждение выше на 30%
      -начальство проблем не видит
      -менеджер проблем не замечает
      -проект длинный => устаревшие технологии (догадка)
      -заказчик платит столько сколько платит и не больше.
      - я не хочу становится менеджером П.

      Я делаю вывод, что единственная стратегия:
      - Уходить (не рассматриваем крайние ситуации)

      Тактика может быть разной:
      1. Тупо свалить
      2. Начать революцию, набрать лулзов или какашек, потом свалить человеком-легендой с вот-такой визибилиту среди остальных 30-и человек.

    5. [...] очень сложный кейс от Саши Орлова. Там за скобками осталось понятие [...]

    6. Саушев Виталий

      Схожая ситуацию сложилась в моей компании …

      На тот момент я работал разработчиком, команда состояла из 5 человек.

      В один момент ушли два разработчика. Остались Тимлид, php-программист и я (javascript-программист). Оставшийся php-программист тоже подумывал об уходе …

      Что происходит дальше:
      Повышают зарплату php-программисту, меня делают PM-ом, дают добро на увеличение размера команды: вместо двух ушедших программистов – четырех, разрешают взять тестировщика и js-программиста.
      На данный момент договариваться с руководством об индексации зарплаты, повышении зарплаты и о других мотивационных действиях стало намного проще.

      Команда только спустя год более менее сформировалась.

      Что делать решайте сами, у вас больше информации о сложившейся ситуации.

      Кризис – это пора новых возможностей, действуйте и все у вас получится ;)

    7. Если команда сплоченная, то не исключается вариант ухода команды в целом. Конечно не все пойдут на такой шаг, но в результате этого может возникнуть новая небольшая компания, прошедшая негативную ситуацию и сплачивавшаяся вокруг неё.

    8. Андрей, как только уйдет 30% команды, заказчик вздрогнет и повысит зп. Соответственно, те кто пересидит дольше, чем эти уволившиеся, получит бонусы:
      - верный сотрудник
      - плюс к зарплате
      - подъем по карьерной лестнице
      - можно ничего не менять

      С точки зрения эгоистичного подсознания, в такой ситуации нужно ныть погромче. Пусть уйдут другие, а я останусь на теплом месте.

    9. Владимир, у меня ключевая фраза была: “Если команда сплоченная”. В таком случае не считаю приемлемым рассмотрение эгоистического подсознания. Да возможно я взял идеальную ситуацию, но прецеденты были, люди уходили и получались очень даже ничего команды.

      Уход 30% команды и повышение зарплаты оставшимся, возможно так и будет. Вопрос на кого ляжет нагрузка тех 30%, которые ушли. Не факт, что оставшиеся окажутся в счастливчиках :)

      Ну и конечно не зная всю ситуацию в целом, настроение команды, трудно придумать модель поведения. Надеюсь, спустя некоторое время Саша Орлов напишет чем у ребят все закончилось, будет интересно почитать.

    10. Друзья, добавлю чуть-чуть информации, как автор кейса.

      Прошло две недели с момента заваривания ситуации и публикации ее описания здесь.

      Ребята ушли, новых “выбывших” пока нет.

      Выразив наши обеспокоенность руководству компании и менеджеру П., мы связались с очень доверенным и проверенным человеком у заказчика, поделились своими соображениями, зная, что наша судьба его точно волнует, т.к. 7 лет назад именно он начал строить нашу большую команду. Состоялась еще одна беседа с руководством компании и менеджером П. на тему – “У вас начали люди уходить, мы обеспокоены, и ваши лиды, кажется, тоже переживают.”

      Ответ был довольно неожиданным – Мы знали, что первый “выбывший” не подходит для своей позиции по техническому уровню, и не считаем его большой потерей. (Мое субъективное мнение – по знаниям, умениям и способностям этот человек был на голову выше любого из наших разработчиков, иначе в своей новой компании он не попал бы на позицию тех. лида)
      А второй “выбывший” – (Он начинал у нас работать вместе с братом, который в 2008-м, после года работы сменил компанию) – Он ждал пока появится вакансия рядом с братом, чтобы последовать за ним, это был лишь вопрос времени. Об остальном волноваться не стоит.

      После таких результатов пропало всякое желание делать что-то для таких руководителей. Думаю, ближайшие два-три месяца покажут где кто ошибся.

    11. Alx, точно. Если руководство право, то никто не уйдет, только упадет производительность. Если же руководство ошибается, и это начало волны уходов, то будет неприятный момент осознания ошибок. В чем это может выразиться? Врядли П выйдет и на общем собрании скажет “ребята, я был не прав”. Скорее, начнется поиск виноватых и придирки к оставшимся “Почему эта фича не была закончена, пока Вася еще у нас работал?”. И в фоне – “так уж и быть, с декабря мы тебе повысим зп”.

    12. AndreyRadoselsky

      Alx, 90% вероятности, что боссы зачешутся только когда уйдет 70% команды.

      Все таки 7 лет успешной истории проекта заставляют думать, что все будет хорошо.

      И кстати – стагнировать можно будет долго.
      Уйдут лиды, их падаваны станут лидами, прийдут стажеры, потом студенты…
      Качество будет падать, факапы случатся постоянно, компетенция в команде пропадет…

      Но мертвая лошадь все еще будет ехать.

      Так что мое мнение – лучше валить пока работа еще нравится

    13. Допущение 1: В руководстве не дураки построили работающий бизнес (Руководство всегда заинтересовано в удержании хороших сотрудников и не желает повышать ЗП в случае профессионального застоя)
      Допущение 2: Тим лидер неадекватно оценивает ситуацию (однозначно ошибается в определении уровня сотрудников)

      Проблема: Недостаточный опыт тимлида. Непонимание бизнес задач компании, нежелание мотивировать команду. У меня впечатление что он хочет чтобы его мотивировали, не поминает что выступает в роли линейного руководителя.

      Недостаточный опыт ПМа. Такое впечатление, что ваша компания выроста быстрее чем нужно поэтому (как везде) отсюда все проблемы. Явный недостаток образования у людей на руководящих позициях.

      Вы думаете на другой работе будет лучше/проще? Вы тимлид, блин, закатайте рукава и стойте команду, мотивируйте ребят, вложите смысл в их работу.

      Сначала что-то реально сделайте а потом говорите о зарплате. Задайте себе вопрос что вы привнести в компанию такого что может быть использовано после вашего ухода и ответьте на него честно?

      “сотрудники начали тихо негодовать, что в курилке обретало крайне нецензурные формы”
      ты тимлид или где? такие разговоры должны сразу пресекаться. О какой мотивации речь если в таком ключе при тебе обсуждается политика компании?

      И еще вы пишите “компания заявила”? Компания это свидетельство о регистрации и печать. Вам директор (владелец) заявил или наемный менеджер? Это принципиально.

    14. [...] что, коллеги, пришло время разобрать кейс “До основанья нам разрушить?”. Честно признаться, кейс очень непростой, в голове его [...]

    15. Коллеги, попробую защитить руководство компании, просьба ногами не бить ИМХО:)
      Взгляд со стороны руководства компании
      1) Руководству компании этот самый проект не особо дорог (скорее всего это долгострой он же саппорт-развитие одного большого продукта). Людей занимать надо чем-то до появления похожего проекта, вот и получается, что совсем закрыть проект нельзя, т.к. есть обязательства, но проект не выгоден, хоть и приносит некую копейку, а новых идей пока нет.
      2) Возможно руководство компании решило сузить продуктовую линейку(для облегчения реализации проектов и сопровождения в дальнейшем этих платформ), и данный проект не вписывается в стратегию развития компании, как это видит руководство. Здесь руководство должно нормально внятно донести, не посеяв паники в головах сотрудников, о цели компании, вектор развития…
      3)Возможно, из-за низкой производительности по данному проекту руководство не может позволить повысить зп, ну тут как говориться манагеру П. флаг в руки и барабан на шею… это его вотчина.
      4) Как я понимаю, этот проект ориентирован на моно-клиента. Если нет информации о повторном использовании опыта в других проектах, то делайте выводы, я считаю, для бизнеса важно продать то что уже создано.
      5) Результатом этого проекта можно назвать конкретный НМА? С чем можно идти на рынок и можно ли продавать эти самые идеи, наработки? Я думаю нет… иначе вся группа проекта была в работе и с хорошей з/п.
      6) (Версия) Нет развития продукта, есть только
      затычка дыр и выполнение хотелок заказчика, в рамках того, что когда-то сделали. Не применяются более мощные и современные средства разработки, за что платить больше команде?
      Если команда работает в стандартном режиме, приходит в 9 уходит в 18 часов…. за что платить бонусы? Должен быть пример повторного использования накопленных знаний с дальнейшей перспективой использования знаний в других проектах компании!

    16. “Если команда работает в стандартном режиме, приходит в 9 уходит в 18 часов… за что платить бонусы?”

      Вау. А и правда, за что платить бонусы? за 45-часов работы в неделю? ну нетушки. Что они о себе возомнили, эти быдлокодеры? Пусть сперва попашут по 60 часов, тогда мы может и подумаем, накинуть ли им сотенку… если хорошо себя ведут. Они что, решили, что здесь как в Америке?

      “Yes, developers think working long hours is a sign of machismo, it really is stupidity.

      Best startup I ever worked for had a solid testing framework, zero regressions, high code velocity.

      Everyone worked 9-5, weekdays only. My wife was astonished to see me for dinner so regularly. If we ever had to pull long shifts, the company had a fresh team that was nowhere close to burnt out.

      Of course it failed…NOT. You might have heard of the company, LinkedIn.”

      Any time you have worked long hours it is a sign of a broken process. Insist the process gets fixed before working the long hours. ссылка

    17. 2 gnat

      А есть за что? За то что, команда латает дыры в коде и этот проект превращается в тарелку спагетти?
      Если команда не только ублажает заказчика, но и результаты труда команды можно использовать повторно в других проектах – ДА, за это надо поощрять.
      Если если результаты проекта невозможно использовать в других направлениях, то здесь, как одно из решений проблемы, повышать цену обслуживания ПО для заказчика, это обязан сделать манагер П совместно с тимлидами групп.
      Еще вариант решения проблемы, организовать новую фирму и уйти командой. Этой фирмой заниматься обслуживанием клиента (прописать устав, кому какая доля достается.)

    18. 2 Daniil только не надо уводитm в сторону от того, что меня возмутило.

      Не надо додумывать про латание и спагетти – я об этом не писал.

      А писал я, так на всякий случай, напоминаю, о вот этом: “Если команда работает в стандартном режиме, приходит в 9 уходит в 18 часов… за что платить бонусы?”

    19. Даже не пытался.
      Просто дописал, что имел ввиду под этой фразой стандартного режима.

    Leave a reply

    You must be logged in to post a comment.