• “До основанья нам разрушить” – разбор кейса

    Posted on September 3rd, 2011 Александр Орлов 2 comments

    Ну что, коллеги, пришло время разобрать кейс “До основанья нам разрушить?”. Честно признаться, кейс очень непростой, в голове его прокручивал не раз, но не сказать, чтобы не типичный. Но вначале небольшой комментарий по продолжению кейса:

    Прошло две недели с момента заваривания ситуации и публикации ее описания здесь.

    Ребята ушли, новых “выбывших” пока нет.

    Выразив наши обеспокоенность руководству компании и менеджеру П., мы связались с очень доверенным и проверенным человеком у заказчика, поделились своими соображениями, зная, что наша судьба его точно волнует, т.к. 7 лет назад именно он начал строить нашу большую команду. Состоялась еще одна беседа с руководством компании и менеджером П. на тему – “У вас начали люди уходить, мы обеспокоены, и ваши лиды, кажется, тоже переживают.”

    Ответ был довольно неожиданным – Мы знали, что первый “выбывший” не подходит для своей позиции по техническому уровню, и не считаем его большой потерей. (Мое субъективное мнение – по знаниям, умениям и способностям этот человек был на голову выше любого из наших разработчиков, иначе в своей новой компании он не попал бы на позицию тех. лида)
    А второй “выбывший” – (Он начинал у нас работать вместе с братом, который в 2008-м, после года работы сменил компанию) – Он ждал пока появится вакансия рядом с братом, чтобы последовать за ним, это был лишь вопрос времени. Об остальном волноваться не стоит.

    После таких результатов пропало всякое желание делать что-то для таких руководителей. Думаю, ближайшие два-три месяца покажут где кто ошибся.

    Я бы сказал, что поведение руководства очень естественно. Они не хотят терять лицо перед заказчиком и признавать, что не контролируют ситуацию. Поэтому вышли из этой ситуации вот так.

    Мы сейчас не говорим, правильное это поведение или нет. Но оно естественно, это защитная реакция. Более того, если вдруг до руководства дойдет каким-то образом, что это их сотрудники дали заказчику почву подумать, что тут утерян контроль, то и сотрудникам может прилететь.

    По самому кейсу – давайте разберем.

    Сразу скажу, будет ли это решением или нет – жизнь покажет. Разбор кейсов по интернету я иногда называю лечением по фотографии. :) Но будем надеяться, что какую-то пользу этот разбор принесет, особенно, участникам кейса.

    1 – Ваша зарплата напрямую зависит от рэйтов Заказчика. Хотите больше – просите либо изменить рэйт, либо передвинуть на следующую позицию в карьерной сетке. Пересмотры з\п со стороны компании возможны только при наличии у вас на руках оффера от другой компании.

    2 – Компания бонусов не дает. Вы получаете только те бонусы, что переводит вам Заказчик.

    Ок, вполне себе позиция компании (директора, я так понимаю). И хорошо, что ее четко озвучили, а не стали придумывать какие-то расплывчатые фразы про стратегию и качественный рост. Тим лидам тут бы прийти к директору и сказать:

    “Ситуация понятная и прозрачная. Но не вполне понятно, как мы можем повлиять на рэйты заказчика. На эту тему и пришли посоветоваться. Вы как человек с опытом – посоветуйте как это лучше сделать. какие аргументы для заказчика подготовить, как построить с ним разговор? Чем больше рэйты, тем и компании лучше, и людям. Давайте подумаем, как это сделать, мы со своей стороны все что надо сделаем.”

    Можно еще добавить: “Может, нам Сергея Бережного с тренингом про работу с заказчиком позвать?” :) (Серега, заноси за рекламу. :) ).

    3 – На мой вопрос “А что же можно сделать, чтобы “подрасти” в 1.5-2 раза”, ответом было “Выше тебя только Менеджер П., а его ты не сдвинешь. Значит – ничего. Даже если ты спровоцируешь рост численности своей команды и увеличишь ее вдвое, твоей выгоды здесь не будет.”

    Это вообще отдельный вопрос. В редкой компании человек может подрасти в 1.5-2 раза в рамках 1-2 лет. Поэтому свои личные перспективы тим лиду нужно обсуждать отдельно. Перспектив в рамках этой компании, чтобы вырасти в 1.5-2 раза, очевидно, нет. Рано или поздно придется уйти. Сейчас нужно думать, чем хочется заниматься, искать варианты, готовить себе замену, поддерживать высокий моральный дух ребят.

    Узнав о таком положении дел, сотрудники начали тихо негодовать, что в курилке обретало крайне нецензурные формы. Затем один из разработчиков легко сменил место работы с ростом на 40% и появлением перспектив.

    Если тим лиды не знают, как повышать рэйты, то зачем доносить это до команды? Обсудите вы это сначала с директором, если прибыль кому-то вообще интересна в этой компании. :)

    А так понятное дело – сотрудники начали негодовать, поскольку подумали, что от них ничего не зависит. Не знают люди, как рэйты повышать. Так и тим лиды не знают. Теперь все не знают и обсуждают, какие в штабе козлы.

    Через неделю “пошел” второй на такие же условия. Решение обоих было изначально окончательным и о переговорах с оффером на руках ни один и не думал.

    Что такое “было изначально окончательным”? А тим лиды что делали, чтобы людей удержать, чтобы убедить их пойти ситуацию с руководством обсудить? Или если тебе тут вырасти в 1.5-2 раза не светит, то можно и людей не удерживать? Почему пишу намеренно эмоционально – с точки зрения руководства это явная ошибка тим лидов: “Сказали же – если есть офер, приходите, будем обсуждать”.

    Как только стало известно об уходе второго разработчика, я встретился с лидом его команды, начали разбирать ситуацию. Стало видно, что еще двое уже на подходе.

    Решаем срочно переговорить с Менеджером П. и руководством Компании.
    Ответ Компании – “Двое – это еще ничего не значит, подождем пойдет ли еще кто-нибудь.” Ответ П.: “Если в Компании не волнуются, то и мне нечего переживать, пока это не коснулось меня лично.” – убил.

    Очевидно, руководство недооценивает серьезность проблемы. А какими фактами тим лиды могут это обосновать? Ну, ушли два человека, все же работает, ничего не упало, не пропало. Значит, все нормально. Где факты? Нет фактов – нет проблемы. Все логично.

    Подводя итог – что делать тим лидам.

    1. Прежде всего договориться, что они будут заодно. Три умных человека, которые заодно, могут горы свернуть. Гигантский дятел может задолбать небольшого слона. А три гигантских дятла могут задолбать вообще всех, включая начальство, заказчика и менеджера П. :)

    2. Подумать, как можно обосновать руководству серьезность возможного ухода людей. Какими фактами и аргументами.

    3. Встретиться с руководством (лучше 1:1). Тому, из чьей команды ушли люди, признать свою ошибку: “У людей были оферы, но они даже не пришли говорить – я не смог их убедить это сделать. Мой провтык. Но ситуация может получить развитие…” Тут вы излагаете то, что подготовили в пункте 2. Озвучив проблему, полезно замолчать, дать высказаться начальству. Так или иначе вы наверняка перейдете к обсуждению зарплат как основного фактора ухода ребят.

    Тут надо будет сказать: “Из того, что я вижу и слышу (в том числе в курилках), все началось после озвучивания схем с рэйтами. Есть непонимание того, как мы можем на них повлиять. На эту тему и пришел посоветоваться. Вы как человек с опытом – посоветуйте как это лучше сделать. какие аргументы для заказчика подготовить, как построить с ним разговор? Чем больше рэйты, тем и компании лучше, и людям. Давайте подумаем, как это сделать, мы со своей стороны все что надо сделаем.”

    4. Перестать обсуждать со всеми, какие в руководстве гады. Видишь проблему с руководством – иди и решай ее с руководством. Обсасывание ее с командой дает команде четко понять. что проблема не разрешима. Потому что иначе тим лид шел бы и ее разрешал, вместо того, чтобы тут ее с нами обсасывать.

    5. Если ты думаешь уходить (потому что в 1.5-2 раза вырасти здесь невозможно), то планировать свой плавный уход, стараясь не спроецировать свое состояние на всю команду. Свой уход можно спланировать как проект. :)

    6. По результатам разговора с руководством первого тим лида встретиться втроем, обсудить результаты, подумать, какими аргументами вы будете долбать слона дальше.

    P.S. Есть жизненный кейс, который вы хотели бы разобрать? Присылайте его на info@happy-pm.com и получите обратную связь от опытных коллег!

     

    2 responses to ““До основанья нам разрушить” – разбор кейса”

    1. Саша, большое спасибо за разбор. Так же благодарю всех читателей, оставивших комментарии к кейсу.
      Я в очень многом согласен с каждым из вас. Постараюсь учесть советы и рекомендации.

    2. Алексей, тебе спасибо за кейс. Имхо, один из самых сложных из всех, что были.

    Leave a reply

    You must be logged in to post a comment.