• Одной ногой в Питере, второй в Москве – разбор кейса

    Posted on October 17th, 2011 Александр Орлов 2 comments

    Коллеги, наконец, выдалось время разобрать интереснейший кейс “Одной ногой в Питере, второй в Москве…” Скажу сразу, ситуация непростая для нового IT-директора. Ситуация непроста тем, что участников в ней много, ожиданий у них много и видят они все по-разному. Давайте прикинем, какие в ситуации есть участники и как они эту самую ситуацию могут видеть.

    Новый начальник корпоративного IT-директора (героя кейса): “Парень вроде живой, но у него какой-то бардак. Прошло 4 месяца, его работа не передана, у него все время что-то там случается. За 4 месяца какого-то существенного улучшения ситуации не произошло…”

    Старый начальник IT-директора: “Раньше к человеку приходил, все решалось за две минуты. Теперь он что-то темнит, ссылается, что его грузят. При этом его новый начальник говорит, что он им не очень доволен. Может, не того человека я рекомендовал на корпоративного IT-директора?..”

    Новые подчиненные IT-директора: “Кто это? Непонятный какой-то человек, из другой страны. Мы в корпорации работали дольше, назначили почему-то его, хотя он специфики нашей не знает… Где справедливость?”

    Production команда: “Тут своей работы до фига, еще этот новый IT-директор приходит, пытается что-то свое отдать. Хорошо, что удалось его в прошлый паз как-то ловко отослать, что он теперь редко приходит…”

    В общем, ситуация запущена. Причем вполне возможно, что запущена она как раз-таки новым IT-Директором. Приходить в корпорацию из небольшой компании сразу на должность корпоративного IT-директора – это очень резкое изменение. От тебя хотят много – ты же директор. У тебя нет опыта. Ты не знаешь корпоративных правил игры. В твоем отделе есть люди, которые знают это лучше тебя.

    В такой ситуации надо очень много общаться. Прежде всего с тем, кто был предыдущим IT-директором:

    • Что у него происходило в проектах?
    • Что он наобещал начальству? Что он наобещал начальству при слиянии?
    • Что за люди работают у него в команде?
    • Что их мотивирует?
    • Что им не нравится?
    • Чего они ждут?
    • Как давно им пересматривали зарплаты?
    • Интересна ли им работа?
    • Что им наобещали?
    • Как общаться с коллегами?
    • Как общаться с Production командой?

     
    Хорошо бы пообщаться со своим новым начальником:

    • Показать, что ты начал разбираться в том, что происходит, и тебе на это понадобится вот такое время
    • Что начальство от тебя ждет?
    • Договориться о формате обратной связи
    • Попросить, чтобы тебя представили команде и твоим коллегам
    • Попросить совета, что делать в первую очередь, на что обращать внимание
    • Спросить волшебный вопрос: “Есть ли что-то, о чем я должен был спросить, и не спросил?” :)

     
    С новыми подчиненными тоже надо общаться – и со всеми вместе, и один на один:

    • Чего от вас ждет начальство
    • Чего вы сами хотите
    • Спросить, чего люди хотят
    • Слушать как можно внимательнее
    • Рассказать, что революций не будет
    • Сделать что-то для подчиненных (нужна “маленькая победа”, которая покажет, что как начальник вы все-таки им нужны)

     
    С новой Production командой тоже надо выстраивать отношения. Сделать для них что-нибудь полезное. Чтобы у них появилась мотивация и тебе помочь.

    В начале всегда можно использовать статус нового менеджера: “Коллеги, я тут человек новый, могу чего-то не понимать. У меня вот какой вопрос…” Чтобы разобраться в ситуации, очень хороший статус. Его только нельзя долго использовать, такая незадача.

    Возвращаясь к ситуации через 4 месяца после назначения.

    1. Если какие-то из вышеозначенных действий не были совершены, их не поздно и сейчас сделать. Честно признав, что “Коллеги, я тут понял, что это надо было сделать 4 месяца назад. Лучше поздно, чем никогда.”

    2. По ситуации с начальством – с предыдущим начальством был высокий уровень доверия и не знаю какой уровень прозрачности работы. С новым начальством, такое ощущение, что ни доверия нет, ни прозрачности. Начинать, однако, надо с последнего. С наведения прозрачности – начальство должно понимать, что у вас происходит. Если с его стороны это видится, как бардак, то рассчитывать на выделение бюджета новых людей нельзя. Должно быть постоянное общение с начальством. Спросите его, какую информацию оно хотело бы видеть, в каком виде? Сделайте отчеты именно такого вида. Встречайтесь, как можно чаще, обосновав, что вам нужна частая обратная связь, потому что вы человек новый и только разбираетесь со всеми делами.

    3. По сотрудникам советовать сложно – надо понимать, что это за люди, и кого что мотивирует. Что там у них за личные проблемы – тоже неясно. Надо разбираться. Если есть возможность, собрать всех вместе. Если нет – устроить виртуальную попойку по скайпу. :) Поняв, кому что надо, надо будет думать, как работа (как вы ее видите на ближайший год-два), может людям это дать. Кому-то она даст деньги, кому-то опыт, который потом окажется полезен в жизни. Кому-то что-то еще. Для кого-то, может быть, важна карьера, и он теперь думает, что карьера с вашим назначением и закончилась. Его же не назначили. Значит, вам надо будет либо решить, как вы сможете помочь карьере человека, либо человека придется менять.

    4. С коллегами из Production сходите пообедайте. Расскажите про себя, расспросите про них, про их историю, про корпорацию. И потом уже, как-нибудь зайдите с передачей своих продуктов. И четко зафиксируйте договоренности, и постарайтесь их контролировать. У людей работы много, они по-честному могут забыть о ваших договоренностях.

    5. Для себя поймите, зачем вам все это надо. С этого, вообще надо начать. :) Имхо, это очень хороший опыт и очень хорошая ситуация для того, чтобы научиться выстраивать отношения с людьмив непростых условиях. Кейс, повторюсь, сложный. Но кто гарантирует, что дальше в жизни будут только простые кейсы? Удачи!

     

    2 responses to “Одной ногой в Питере, второй в Москве – разбор кейса”

    1. Здравия желаю!
      Я недавно был в очередной раз посвящён в тайны социологии. В частности выяснилось, что большинство технарей интроверты! Вряд ли открыл вам Америку, но это очень важно.
      Александр, Вы, судя по деятельности и плодам, экстраверт, либо пересиливаете своего интроверта каждый день довольно успешно. А вот тот ИТ-директор может вполне быть замкнутым человеком, который на старой работе был со всеми и всем познакомлен кем-то, а потому проблем не имел. А тут на него свалили новое со словами – ты директор, вот сам и разбирайся. Да ещё, возможно, многие давят авторитетом старожил. Тут однозначно нужна сильная личность (на эту должность), либо кто-то должен его представить коллективу с соответствующими словами – прошу любить и жаловать. Судя по результатам этого не было, а личность слабоватая. Поэтому, действительно, остаётся лишь перебороть в себе интроверта и следовать Вашим рекомендациям, особенно напирая на то, что, мол, надо было 4 месяца назад это сделать, типа, извиняясь. Но при этом браться за дело с бОльшим напором, ибо теперь уже с коллективом знакОм, а потому легче общаться.
      Сужу по себе – сам был назначен на высокую должность в спевшемся коллективе. Но мне повезло быть представленным в должной манере.

      Александр, лишних запятых многовато. ;)

    2. Спасибо, запятые, как-то, сами, вылезают. :) )

      Я бы не говорил тут о слабоватости личности, потому что были люди, которые в этого человека поверили. Причем люди были опытные. Значит, у человека были и результаты и очень хорошие задатки. Но вероятно, не вполне ловкий вход в ситуацию запустил ее довольно сильно.

      Насчет интровертности соглашусь – я, кстати, тоже так себе экстраверт. Легко вот быть экстравертом в разборе кейса. :)

      В жизни стараюсь много общаться, и с удивлением обнаруживаю, что это мне все больше нравится. Но и у меня было полно ошибок, в том числе связанных с нежеланием общаться с людьми. Взять хотя бы неудачный офлайновый стартап, на котором два года назад я потерял довольно существенную сумму денег. Но это отдельная история. :)

      А в целом соглашусь – общаться надо много, особенно на входе в должность. А общаться нашему брату ИТшнику не хочется и зачастую не умеется.

    Leave a reply

    You must be logged in to post a comment.