• Как стать менеджером в ИТ – ответы на вопросы слушателей

    Posted on March 4th, 2009 Александр Орлов 10 comments

    Поскольку мы со Славой не успели во время тренинга ответить на все вопросы, то сделали это письменно. Чуть ниже вы сможете их прочитать. Если чьи-то вопросы забыли – это не злонамеренно. Что нам сохранилось от сессии GoTo Webinar’а, на то и ответили. Задавайте еще, будем по мере наличия времени стараться отвечать. Я надеюсь. :)

    Антон Непомнящих подбирали ли вы когда-нить команду по психотипам? :)

    Слава Панкратов: обычно приходится брать людей подходящих по навыкам и адаптировать саму манеру управления и контроля под конкретного человека.

    Саша Орлов: Чтобы четко определять психотип – нет, не подбирал. Обычно на собеседовании сидели 2-3 ключевых человека из моей команды и заодно смотрели, насколько кандидат им «симпатичен».

    Знаю, что в питерском «Теркоме» несколько лет назад ставили эксперимент – там формировали команды из 4-х человек именно по психотипам. По отзывам очевидцев результаты были интересные, но эксперимент быстро закончился по причинам финансового характера.

    Ситуация: С сотрудником нет особых проблем – работает себе и работает. Но это ведь до поры! Вопрос: как получить фидбек у него – какие общие вопросы задать? Какие вы обычно задаете?

    Слава Панкратов: почему точно «до поры»?:) Если менеджер нормально общается с командой ежедневно, то «задушевных бесед» по какой-то спец.программе обычно не требуется. Если человека что-то колбасит, это видно.

    Саша Орлов: согласен со Славой – обычно это видно. Я старался делать регулярные встречи 1:1 с каждым своим сотрудником. Они не обязательно были формальные – иногда просто вместе кофе попить. И, собственно, там обсуждались всякие вопросы – насколько человеку интересно то, чем он занимается. Может быть, хочет попробовать что-то другое. Ну и т.д.

    Странно! А почему на западе тогда менеджеры получают не больше своих разработчиков?

    Слава Панкратов: откуда такая статистика?

    Саша Орлов: думаю, это зависит от компании. Я знаю несколько примеров, когда разработчики получают больше своих менеджеров. Обычно такое можно встретить в крупных ИТ компаниях вроде Sun, Intel, HP, Google и т.п. Но случаев, когда менеджер получает больше сотрудников – гораздо больше. :) Моя интуитивная оценка, что в высокотехнологичных компаниях 1-3% сотрудников получают больше своего начальника.

    Как-то странно вы рассуждаете про ИТшников. Так можно и про других сказать. Если я пользуюсь мылом или видеокамерой, я тоже понятия не имею кто его сделал.

    Слава Панкратов: я говорю не только про айтишников, я говорю про специалистов, которых помнят по именам – таких единицы в любой отрасли.

    Саша Орлов: поддержу Славу. Чтобы двигаться наверх совершенно необязательно, чтобы о тебе знал весь мир. :)

    если пришел на собеседование человек, который выглядит очень даже правильно. Но вакансий нет. Закрадывается крамольная мысль уволить сотрудника, который не совсем устраивает.

    Слава Панкратов: сотрудник, который совсем не устраивает у вас вообще зачем до этого времени работает? :)

    Саша Орлов: Такую мысль думают многие менеджеры. :) Надо только смотреть, что будет с командой. Не будет ли для человека «который не совсем устраивает» сюрпризом то, что он не совсем устраивает. Если вы его уволите неожиданно для него, то это может быть воспринято, как несправедливость со стороны менеджера. Тут надо быть аккуратным.

    по модели движения по карьерной лестнице, которую описали выше – что растешь только если движешься в сторону ПМ. Получается что нет другого пути?

    Слава Панкратов: если сравнивать с ростом в ширину, то рост по пути менеджера выгоднее. Если я правильно понял вопрос :)

    Саша Орлов: справедливости ради заметим, что во многих ИТ компаниях сейчас присутствуют две карьерные лестницы. Например, во всех филиалах западных контор: Google, EMC, Sun, Intel, Motorola и пр. а также в успешных российских: Yandex, Лаборатория Касперского. Там можно расти инженером по зарплате вровень с менеджерами, вплоть до вице-президента. Теоретически. Потому, что практически в российских филиалах довольно фигово растут технические специалисты. Многие менеджеры не понимают, как их растить. А роль менеджера в продвижении инженера довольно велика.

    В не ИТ компаниях ситуация другая. И тут полностью соглашусь со Славой.

    нафик нужны психотипы, если четких чисел ни один тест не дает, а интуитивно человека итак знаешь?

    Слава Панкратов: а какой я, например, тип сотрудника, ну интуитивно? Цифры тут и в самом деле не причем, только я про цифры в этом месте, вроде, ничего и не говорил.

    Саша Орлов: Психотипы нужны чтобы осознать тот факт, что все люди разные. И со всеми надо разговаривать разными словами. Цифры тут и правда ни при чем. :)

    Какие бывают мотивационные факторы?.. Посоветуйте, пожалуйста, какие вообще бывают

    Слава Панкратов: Тема мотивации заслуживает отдельного разговора. Навскидку хотелось бы отметить конкурентная ЗП, комфортное рабочее место, дополнительный монитор, ноутбук, корпоративная библиотека, корпоративная мобильная связь, участие в управлении проектом, обратная связь с руководством, обучение, информация о долгосрочных перспективах проекта и компании, название должности, представительские обязанности. Выше идут мотиваторы уровня самовыражения, о них стоит говорит отдельно и после покрытия базовых мотиваторов.

    Саша Орлов: Да, тема необъятная. :) Если вкратце, то есть факторы гигиены или удержания – это конкурентная ЗП, нормальные условия труда и т.д. – все что более-менее удерживает человека от перемены компании. А есть еще факторы, от которых у людей загораются глаза: интересный проект, полезность проекта, амбиции и пр., и пр. Думаю, мы эту тему будем раскрывать в «Пути самурая».

    И чтобы научиться общаться, нужно читать Дейла Карнеги :)

    Слава Панкратов: я не люблю Карнеги. Мне кажется, что слишком большой упор делается на быстродействующих факторах типа «подстройки» и «активного слушанья», вместо более глубоких техник win-win, например.

    Саша Орлов: Я, честно говоря, уже подзабыл Карнеги, потому что читал его в школе. :) Но помню, что мне нравилось. Чтобы научиться общаться, по-моему, надо общаться. Больше, чаще, дружелюбней. И при этом действительно интересоваться тем, что волнует собеседника. Фальшь очень хорошо различима, даже если прятать ее под всякими приемами.

    А еще читайте “Как выступать публично” Дейла Карнеги :)

    Слава Панкратов: лучше Гандапаса.

    Саша Орлов: И лучше посмотреть. У него есть видео-семинар. Идете на http://rutube.ru, набираете в строке поиска Гандапас. Там есть его уроки по бизнес-презентациям. Или можно купить семинар на сайте у автора.

    Николай Сидоренко

    Насколько целесообразно применять нефинансовую мотивацию, если с финансовой проблемы?

    Слава Панкратов: сначала, безусловно должны быть покрыты базовые потребности в которые входит базовая и конкурентная ЗП. Сложно говорить о возвышенном с человеком, который озабочен вопросом покрывания базовых потребностей.

    Саша Орлов: Абсолютно согласен. Зарплата – фактор гигиены.

    Василий Пупкин

    так а зачем всё-таки в менеджеры? (возвращаясь к слайду). и почему изображена купюра

    Слава Панкратов: это деньги.

    Саша Орлов. :) Все идут за разным. Кто-то за деньгами (почему бы и нет?). Кто-то за властью. Кто-то за тем, чтобы иметь больше влияния и продвигать больше своих идей. Кому-то просто нравится процесс, когда из кубиков складывается пирамидка. Кто-то получает удовольствие от выпуска продуктов под своим руководством. Слава очень правильно советовал попробовать сделать свой проект, и посмотреть понравилось – не понравилось. Сделайте – увидите, что нравится вам.

    Юрий Тарасов

    почему не оставлять следов – плохо?

    Слава Панкратов: не плохо, если вы диверсант или шпион. Если после человека не остается следа – зачем он жил и работал и что делал?

    Саша Орлов: Да чего тут плохого. Личный выбор каждого человека.

    почему наследить хорошо?

    Слава Панкратов: почему «наследить»? :) Откуда негатив? Оставить след – значит сделать что-то заметное.

    Саша Орлов: Тоже личный выбор каждого человека. Хочется, чтобы после тебя что-то осталось – что-то делай. Не хочется – можешь ничего не делать. Тогда цели «чтобы ничего не осталось» достигнешь тоже. :)

    известный – значит лучший?

    Слава Панкратов: нет, конечно. Известность тоже бывает разная, но обычно зачетные люди все-таки более близки к успешности.

    Саша Орлов: Известный – это один из лучших в известности. :) Это дает свои плюсы. Я вот, например, считаю, что Филипп Киркоров обладает посредственными певческими навыками, но при этом он один из самых известных российских поп-певцов. И это ему дает определенные бонусы. Которых нет у его менее известных коллег.

    при озвученном подходе к ресурсам, не произойдет ли не рассмотрения возможных рисков, свзанных с личностями? оба одинаковые ресурсы, но одна личность имеет производительность отличную от другой и т.д.

    Слава Панкратов: рассмотренные методики не ограничивают арсенал навыков менеджера. Мы говорили о простом способе типизации сотрудников по отношению к работе и выполнению поставленных задач.

    Саша Орлов: тему личностного влияния на процесс не раскрыть в ограниченных временных рамках. Это бы потянуло за собой критерии отбора людей в команду, влияние мотивирующих факторов на людей и пр., и пр. Это должно быть в «Пути самурая».

    Алексеева Анастасия

    Почему твроческим программистом сложно управлять?

    Слава Панкратов: потому что за «творчеством» часто скрывают банальное нежелание отвечать за взятые обязательства и элементарно планировать работу и жизнь.

    Саша Орлов: потому что часто в проекте нужно прекратить творить, и начать продуктизовать. А творцы остановиться зачастую не могут, а продуктизовать не хотят.

    Ольга Городницкая

    А как отслеживать то, что ты входишь в топ 25%?

    Слава Панкратов: Только ваше собственное понимание, где вы в этой профессии. Вы есть в поисковиках по запросам связанным с вашей профессией? J Составьте список тех, кто там есть и честно поставьте себя по рейтингу в нужном месте: по количеству публикаций, выступлений, зарплате наконец (если эта цифра вам доступна).

    Саша Орлов: Можно начать со сравнения в своей компании. Что вы там значите? Например, извините за негативный пример, представьте, что начальство говорит: мы собираемся сократить 75% сотрудников. У вас есть уверенность, что вас не сократят? Обсуждали с начальником свою деятельность? Доволен – не доволен? Что говорит? А если выходить за рамки компании, то Слава все очень хорошо написал.

    Юлия Брынзак

    как определить свой уровень професионализма?

    Слава Панкратов: умением говорить о своей работе простыми словами и учить ей других.

    Саша Орлов: умением решать поставленные перед вами задачи, умением ставить себе задачи, умением помогать другим, умением находить нестандартные решения там, где никто не ждет, умением работать без палки, умением брать на себя ответственность. Есть хотя бы один позитивный пример для каждого пункта из этого списка? А негативный?

    Сергей Шармазанов

    Странно, что сначала мы говорили про то, что деньги не главное, а теперь – про то, что к этому надо стремиться :)

    Слава Панкратов: Где это мы говорили о том, что деньги не главное – САША? :)

    Саша Орлов: :) Деньги – это средство достижения многих целей. Поэтому про них и говорили.

    Андрей Соболев

    Расскажите подробнее, пожалуйста. как “загнать” гипертворческого и очень профессионального прогера во временные рамки?

    Слава Панкратов: жестче график, короче задачи, работа на «короткой дистанции» – частая демонстрация результатов.

    Саша Орлов: Вообще довольно сложное это дело. Соглашусь со Славой – побольше контроля, но при этом следить, чтобы позитивная составляющая творческости – «креативность» не была задушена. :)

    Илья Левченко

    И как тогда делать этот фазовый скачок “Программист -> PM”?

    Слава Панкратов: все происходит в два этапа: первый шаг всегда в голове, второй уже проще – это просто план по выполнению и коммитмент перед собой его придерживаться.

    Саша Орлов: Фазовый скачок зависит от трех вещей – вашего желания стать менеджеров, ваших навыков и потребностей организации(-ий). Если с желанием понятно – прокачивайте навыки, демонстрируйте делом окружающим свою готовность. И побольше общайтесь внутри компании и снаружи, чтобы потребность организаций вас нашла.

    Татьяна Емелина

    а вот такой вопрос – устраиваете ли вы какие-либо командообразующие мероприятия(кафешки, театр и т.д.)? И насколько это полезно/неполезно для рабочего процесса?

    Слава Панкратов: а как же. Дни рождения, кино, театры, боулинг. Тут есть тонкость – менеджеру нужно держать дистанцию – излишнее панибратство создает трудности в отношении некоторых необязательных людей: сложнее потом даже просто спросить за опоздание.

    Саша Орлов: А я вот последнее время склоняюсь к тому, что дистанция должна быть переменной и зависеть от ситуации. :) Держаться панибратски все время – крайне плохо. Могут перестать воспринимать как наставника, что ли. По поводу мероприятий – конечно. Дни рождения, выбор подарка всей командой, потом распитие мохито в кафешке внизу. И т.д.

    Собираете ли вы какие-либо метрики? По проекту и по работе людей особенно. Условно, время выполнения разного типа задач, но тут много еще внешних влияющих факторов. И насколько это может быть объективно и полезно? Заранее спасибо :)

    Слава Панкратов: да, собираю и даже записываю :) Причем не с целью «поругаться» – непохвалить вовремя или не отметить заслугу тоже крайне плохо. Я бы не называл это метриками – это как шары: «белые» и «черные».

    Саша Орлов: С метриками надо быть осторожным. Метрики – крайне полезная штука для наблюдений и проведения исследований на тему, почему оно вот так. Но если их попытаться привязать к зарплате или бонусам – будет несчастье. Люди обязательно найдут оптимальный способ максимизации метрик с наименьшими усилиями. И не всегда этот способ будет этичным и тем, которого вы ждали. :)

    Владимир Х

    Как нанять компетентного разработчика, если твои знания не позволяют его оценить? Например ты “ПМ из тестеров”.

    Слава Панкратов: пригласите для оценки технологической экспертизы программиста, а как сотрудника оценивайте самостоятельно.

    Саша Орлов: абсолютно согласен.

    Алег Хрыбойский

    Должен ли ПМ интересоваться личной жизнью сотрудников (исходя из того, что нужно принимать более качественные решения)?

    Слава Панкратов: лезть в душу не стоит ни к сотрудникам, ни к друзьям. А знать чем живут коллеги, даже не твои подчиненные – имхо, нормально.

    Саша Орлов: спросить, как у человека дела, как семья, как дети, как сыграла футбольная команда – вообще интересоваться тем, что для человека важно – это очень помогает выстраивать отношения. Показывает человеку, что вы ему не безразличны.

    Екатерина:

    наверное в маленькой компании легче внедрять свои инновации, а в большой процессы определены налажены и они боятся их нарушить…. поэтому в маленькой можно развить свои способности, а может в большой больше возможностей научиться у других…?

    Слава Панкратов: людей, у которых можно учиться, что в небольших, что в больших компаниях единицы – обычно грамотный специалист одинаково перегружен в компании любого размера. Тут нет четкой привязки в типу компании – такие люди либо есть, либо нет.

    Саша Орлов: У меня на тему больших компаний есть на сайте цикл постов «Плюсы и минусы больших компаний». В общем и целом, если говорить о внедрении инноваций, то многое зависит не от размера, а от других параметров – того, чем занимается конкретный филиал или компания, сколько у них влияния и на что. И главное – от людей, которые там работают.

    Насколько важны неформальные отношения с руководством? Я полгода в компании (всего около 50 чел), с директором я не в близких отношениях, тет-а-тет общалась всего 2 раза. Некоторые сотрудники ходят с ним на обед, а для меня унизительно ждать его, я обедаю с теми, с кем хочу, а не с кем надо… Стоит ли поменять тактику для большей вероятности продвижения или на объективную оценку надеятся тоже можно.

    Слава Панкратов: руководство тоже люди, как ни странно. В большой компании сложно быть «на короткой ноге» с генеральным директором, но со своим непосредственным шефом нужно общаться нормально с учетом того, насколько он сам открытый и контактный человек.

    Саша Орлов: Решение о вашем продвижении принимает кто? Важно ли иметь с ними хорошие отношения? Помогают ли неформальные отношения иметь хорошие рабочие отношения? Думаю, да. А почему подождать директора на обед – это унизительно? Директор обычно довольно занятой человек, его время стоит дороже вашего. Я никогда не воспринимал это «как надо». Мне всегда было интересно поговорить с большими менеджерами, послушать, что они думают, научиться у них чему-то. Прежде всего поэтому я и пользовался этой возможностью. Если вы идете на встречу с директором исключительно с желанием засветиться – это плохо. Без искреннего интереса – будет очень фальшиво. Люди не дураки, они обычно понимают, зачем к ним приходят другие люди.

    можно ли предлагать людям самим определять свой тип отношения к работе?

    Слава Панкратов: да, иногда это работает.

    Саша Орлов: По-моему, предлагай им, не предлагай – они все равно сами определяют, как они относятся к работе. Это все про мотивацию. Роберт Таунсенд в своей книжке «Up the Organization», которую я всем рекомендую, сказал примерно следующее: «Мотивация – это дверь, которая закрыта изнутри. Вы как руководитель можете только создать условия, при которых эти двери будут открываться.»

    Дмитрий Лобанов

    где лучше начать ПМить (с нуля, после долгого прочтения разных источников по ПМству): в стартапе или в уже существующей давно функционирующей компании на давно разрабатываемом продукте? В том числе если учитывать перспективы.

    Слава Панкратов: имхо, в компании где есть у кого учится – это не зависит напрямую от типа проекта и компании.

    Саша Орлов: согласен – там, где есть у кого учиться. С точки зрения перспектив – стартапы вообще штука зачастую рискованная, но с эффектом взрывного роста в случае успеха. Устоявшаяся компания более надежна, но резкие расширения случаются не так часто. Все, короче, зависит от целей, от людей и от конкретной ситуации.

    Александр Миловидов

    Как быть, если я работаю в информационной безопасности в банке, и понимаю умом перспективы, что есть какие-то законодательные требования к банку, которые в любом случае должны выполняться, и соответственно, работа и деньги всегда будут, финансисты выделят, скрепя сердце (и скрипя зубами). Но мне не нравится работа в банке в информационной безопасности. Она скучная и малоквалифицированная. Что с этим делать?

    Слава Панкратов: наверное, попробовать понять почему вы уверены, что ваша работа именно такая? Мне кажется, это зачастую влияние непосредственного руководителя и следствия недостаточной (само-)мотивации, а не «политика партии» руководства компании или в вашем случае банка. Думайте сами – что вас колбасит, если на текущем месте это не изменить (то есть вы попробовали и не меняется), то попробуйте сменить компанию.

    Саша Орлов: Работу делают люди, а не работа людей. Точно никак нельзя сделать ее веселой? Точно нигде нельзя что-то соптимизировать и улучшить? Точно нельзя предложить что-то новое? Обсуждали проблемы скучности с начальством? Как начальство – ему что-то надо или главное – ничего не менять?

    Я задаю вопросы, потому что, чтобы дать рецепт, нужно сначала собрать с пациента анамнез. :) А когда собрал, то пациент часто и сам понимает, что делать.

    Олег Лялин

    Если я безработный как составлять мой Action plan?

    Слава Панкратов: вы на чистом листе! Отличное поле деятельности – ищите работу и дальше по плану.

    Саша Орлов: Это вообще отлично. Можно начать с целей, и потом прикинуть про то, какие нужны навыки, как их прокачивать. И как увеличить число возможностей (кадровые агентства, форумы, бесплатные семинары, старые знакомства,..) Начнете действовать – работа вас сама найдет. Не шучу.

    Анна Демидова

    А если компания небольшая и менеджер проектов подчиняется напрямую генеральному директору (и он же учредитель)? как оценить рост своего начальника?

    Слава Панкратов: он ведь тоже откуда-то пришел, у него не первый или первый бизнес, он растит или гнобит менеджеров, компании растет или нет? Масса признаков.

    Саша Орлов: Славу дополнить нечем. :) Ну, почти. У Вас самой цели какие? Свой бизнес, аналогичный вашему? Какая-то другая менеджерская роль? Наемным сотрудником или бизнесменом?

    Алексей Бырышев

    как быть с неадкватными (личная неприязнь) коллегами при учете отношений с людьми?

    Слава Панкратов: зачем работать с неадекватными? Простите за грубость – Алексей, но ведь и ваш коллега неуверен в вашей адекватности судя по всему?

    Саша Орлов: Если у вас с человеком конфликт – попробуйте сделать шаг навстречу. Предложите свою помощь в ситуации, когда она нужна. Серьезно, это часто помогает. Иногда с человеком поссоришься из-за какой-то ерунды, потом это все нарастает как снежный ком в течение пары лет. И потом оба считаете друг друга козлами. А потом – раз, и вроде нормальный человек, зря мы с ним ссорились-то.

    менеджер должен быть хорошим учителем в педагогическом плане?

    Слава Панкратов: Как и любой зрелый Специалист.

    Саша Орлов: Я бы сказал, что быть хорошим учителем существенно поможет. Так же как и хорошим коммуникатором. Это не обязательно условие, но существенный плюс.

    может ли менеджер успешно управлять, если он плохой учитель? на моей памяти я встретил очень мало действиетльно хороших учителей, но достаточно людей, которые могут только сами чему-либо научиться

    Слава Панкратов: может делать проекты, но управлять людьми без умения учиться и учить, как мне кажется – будет сложно.

    Саша Орлов: Мне кажется, что хороший менеджер, так же как и хороший родитель, безусловно должен быть неплохим педагогом. Я вообще очень часто сравниваю подчиненных с детьми. Многие модели поведения похоже, хотя вроде все сотрудники взрослые люди. :)

    можете пояснить, почему письма важны? можно ли без них?

    Слава Панкратов: Хм :) Письма это фиксация договоренностей, письма это документальные коммуникации. Без писем можно если вас в компании мало, но как-то все-равно нужно фиксировать договоренности и коммуницировать с заказчиками и другими внешними по отношению к компании людьми, которые пользуются вашими продуктами.

    Саша Орлов: Вопрос из серии, а можно ли на работе вообще не разговаривать? :) Если у вас проект на одного человека, вы его пишете для себя, тестируете тоже вы и пользоваться будете тоже вы, то можно ничего не писать и ни с кем не разговаривать.

    Как только людей становится больше, они начинают работать в разных городах, в разных часовых поясах – роль писем как средства коммуникаций существенно возрастает. Соответственно, нужно уметь писать. Так, чтобы люди читали то, что вы пишете. Чтобы они понимали то, что вы написали, так как вы этого хотели. Чтобы они отвечали вам, когда вы этого хотите.

    Кроме того, не всю информацию можно передать голосом или по видео маханием рук. Дизайн документы, протоколы собраний (если не написать, то половина народу все забудет – проверено). И т.д.

    Александр Миловидов

    Сильный начальник и слабый – это кто? У меня было на данном месте работы два начальника – один из них был сильный, энергичный, отстаивал позицию нашего подразделения, был в конфронтации практически со всеми, и через полгода при смене руководства свалил, потому что всё это надоело. И другой – тихий, спокойный, делал практически всё незаметно, брал на себя кучу работы, в том числе и то, что к нам не относилось – зато добился расширения штата (перед сокращением, по иронии, под которое он и попал). Кто из них сильный, а кто слабый?

    Слава Панкратов: сильный это не всегда громкий, сильный это тот кто движется и делает Дело.

    Саша Орлов: Точно, оценивать надо по делам, по результату.

    Классификация людей по отношению к работе. Что делать, если я в себе вижу все 5 вариантов классификации? :)

    Слава Панкратов: выделяйте доминирующее, смотрите насколько они помогают или мешаеют вам в работе.

    Саша Орлов: Подпишусь под Славой. :)

    Андрей Шершов

    А если человек расстроен и ни в какую не хочет говорить, что случилось? Или говорит что-то совсем не похожее на реальность?

    Слава Панкратов: иногда надо оставить человека в покое и поговорить позже. Здравый смысл никто не отменяет.

    Саша Орлов: да, не надо только напрыгивать на человека и применять вычитанные в книжках психологические приемы. Вполне может оказаться, что вы фиговый психолог, и ваши отношения станут еще хуже. Вообще, главное – то, как вы с человеком выстраивали отношения до этого. Сколько в этих отношениях доверия. Грубо говоря, если вы его только ругали в письмах, то ничего он вам не расскажет.

    Олег Лялин

    для всегда опаздываю подойдет аджайл лучше всего?

    Слава Панкратов: для «всегда опаздываю» подойдет стимул под зад :) Поищите древнее значение слова стимул :) Agile тут не причем: чем мягче и гибче правила, тем сильнее должна быть мотивация и самодисциплина.

    Саша Орлов: Да, про дисциплину недавно прочитал хорошую статью Брайана Марика «Two Forgotten Agile Values: Discipline and Skill», одного из авторов Аджайл манифеста. Для всегда опаздывающих подойдет тренинг по самодисциплине. Серьезно, в жизни очень важно превосходить ожидания людей. Если вы всегда опаздываете – вы эти ожидания всегда не оправдываете. Во многих компаниях человека, который опаздывает на собеседование, даже не слушают. Я сам иногда опаздываю, но стараюсь с этим бороться. Крайне вредная привычка.

    Анастасия Алексеева

    Людей с каким отношением к работе лучше набирать?

    Слава Панкратов: людей с желанием Сделать! Все остальное приложится – если у человека шило в одном месте – он все-равно ведь сделает и не успокоится ока не сделает.

    Саша Орлов: Да, да, да!

    Что делать, когда вижу, что есть куда стремится…. но примеров для подражания нет. Где искать?

    Слава Панкратов: может они вам и не нужны? Если знаешь куда идти – что может быть лучше-то?!

    Саша Орлов: Ищите снаружи. Книги, вебинары, семинары, конференции. Найдите себе пример для подражания снаружи, найдите про него побольше информации. И вперед!

    Денис Николаенко

    что такое работа организована “хорошо”?

    Слава Панкратов: делается в срок, с заданным уровнем качества и процесс повторяем постоянно. Как-то так.

    Саша Орлов: Это значит те, для кого вы эту работу делаете, довольны тем, как вы ее делаете. В том числе, и вы сами. То есть если все довольны, но вы для этого сидите на работе по 12 часов – это плохо.

    Леонид Артемьев

    Здравствуйте, Слава. Был на Вашем тренинге в Харькове. Комментарий: По языку селдует разделять умение говорить и писать как два совершенно разные.

    Слава Панкратов: кто ясно мыслит, тот ясно излагает – а письменно или устно, это механика изложения. В чем отличия-то?

    Саша Орлов: Ну, отличия – говорят ртом, пишут руками. :) Письмо часто оставляет время подумать и сформулировать мысль. В разговоре надо думать быстрее. Если говорить об английском, то разговорные навыки отсутствуют гораздо чаще, чем письменные. Ну, да, можно, наверное, разделить. А это к чему было? :)

    Виктор Тимощук

    Еще одно по поводу писем – подписывайтесь в письмах – кто вы, откуда, отдел и тп. В больших компаниях это важно.

    Слава Панкратов: совершенно верно, нормально настроенная подпись – норма жизни.

    Саша Орлов: Согласен, очень важно. В больших компаниях часто работает несколько человек с одинаковыми именами и фамилиями. Мне с этим часто везло. :)

    Михаил Воробьев

    Господа, а можете посоветовать англоязычные подкасты? А то на слух разобрать не удалось, к сожалению.

    Саша Орлов: Подкасты можно брать, например отсюда:

     

    10 responses to “Как стать менеджером в ИТ – ответы на вопросы слушателей”

    1. Anton Nepomnyaschih

      2Денис Николаенко: говорят, что ИТ-проект завершен успешно, если
      1. он закончен в срок
      2. в рамках бюджета
      3. выполнены все требования
      4. разработчики уходили домой с удовольствием от чувства выполненого долга :)

    2. :) Ну, можно и бюджет немного превысить, а заказчик в итоге окажется доволен. :)

    3. Антон Непомнящих

      Ну, поэтому срок выполнения и имеет больше приоритет :)

      Можно вопрос? Вот когда шел разговор про начинающих менеджеров на тренинге. Там Слава говорил примерно на 75 минуте, что если начинает разработчик быть менеджером, то мы начинаем с него спрашивать, т.е. у него больше ответственности.

      Ну, это итак понятно! А в чем вопрос-то был? Просто в том, что прежде, чем начинать спрашивать с человека, нужно сначала его обучить?

    4. Переслушал. Ну как бы да. Нужно быть готовым к тому, что человек вначале будет “не справляться”.

    5. Вопрос на тему картинки с Бартом и Гомером над пропастью: что должен делать менеджер, когда он уже ясно видит, что “упс, не долетим”?

      Перед ним клиент, начальство и обязательства, за его спиной – специалист, под ним – уже шаткий мотоцикл, а впереди – “упс!”…

      Ситуация критичная и местами типичная.

      Уточню: речь не о том, что “Хороший менеджер не должен был допустить “упс!”, а должен был…” Есть проекты, в которых вроде бы все шло нормально, а потом – внезапный “упс!”.

      Или же изменения произошли не по воле менеджера, но ответственный – все равно он.

      Что в этом случае делает грамотный Гомер Симпсон?

      Спасибо.

    6. Когда случается “упс”, главное – не затягивать, а быстро доносить до заинтересованных лиц. При этом доносить хорошо бы уже предложения, а не только факт “упс’а”. :)

      Зависит от масштаба упс’а, но я бы сформулировал краткий алгоритм так:
      – Идентифицировать факт упс’а
      – Подумать как можно с ним справиться своими силами (на выходе – список предложений)
      – Если своими силами не справитсья, то подумать, как можно справиться не своими силами (на выходе – список предложений)
      – Пойти к своему начальству, обрисовать ситуацию, рассказать предложения, договориться, что будет происходить
      – Если нужно идти дальше вверх – идти дальше вверх
      – Информировать заказчика об упс’е.

    7. andrei_kulabukhau

      Коллеги, когда слушал запись, очень заинтересовала фраза Славы Панкратова про Agile, типа что-то “… всякие эджайлы я их не очень люблю”. Можно где-то почитать/посмотреть запись где Слава подробнее свое мнение про гибкие методолгии излагает? А то инчае придется ждать пока выложат запись его доклада “анти-Agile” с Agile Labs.

    8. Слава говорит, пока нигде вроде не высказывался на эту тему. Собирается отвести душу на Agile Labs. :) Постараемся аудио запись сюда выложить.

    9. andrei_kulabukhau

      По подкастам еще вот могу посоветовать http://www.dotnetrocks.com/. И не надо думать что там все про кодирование в .NET, вовсе нет, очень много интересного так сказть “обще-айтишного”, ведущие классные (говорят на хорошем американ инглише и не тараторят так как Джоэль иногда :) ). Гостей обычно слышно хуже, так что это очень похоже на телефонные “митинги” – модно тренироваться в аудировании :) И еще что важно там есть для большинства выпусков PDF транскрипты и по ним можно предварительно сориентироваться слушить подкаст или нет.

    10. Хороший ресурс. С уклоном в техническую часть такой. Надо будет послушать.

    Leave a reply

    You must be logged in to post a comment.