• Что нас мотивирует на самом деле

    Posted on June 9th, 2010 Александр Орлов 1 comment

    Очень симпатичная анимация для спича Дэна Пинка о том, что нас, на самом деле, мотивирует.

  • Связи решают все. Особенно обратные.

    Posted on May 24th, 2010 Александр Орлов 2 comments

    Стало доступно видео моего выступления “Связи решают все. Особенно обратные.” на конференции Software People 2010.

    Кстати говоря, большинство выступлений Software People 2010 уже можно посмотреть в видео. А слайды доступны у всех, у кого они были, по-моему.

  • Делать проекты – вот что надо делать

    Posted on April 14th, 2010 Александр Орлов No comments

    Денис Войханский опубликовал отличный пост на тему того, что проектная деятельность, это хорошо. Для тех, кто читать не любит, ключевые мысли:

    Нужен ownership, без него дела не будет. Чтобы был ownership нужен проект. Там где его нет – придумываете. Спускайте вашу стратегию (идею семейства проектов, продуктов) «вниз» на подпроекты.

    Не надо целей «-12% время ожидания фикса запросов», надо «этот двигатель сделал я, человек, купивший машину, будет видеть моё имя и будет благодарен мне».

    Личная ответственность за результат – она накладывает и придает. :) В общем, очень правильная штуковина.

    Read the rest of this entry »

  • О молчунах

    Posted on February 15th, 2010 Александр Орлов 6 comments

    По опыту общения с менеджерами знаю, что многие сталкивались с такой проблемой. Идет, допустим, совещание. Что-то там обсудили. Менеджер спрашивает: возражения есть? Половина сотрудников говорит: “нет”, половина молчит. Потом “молчуны” идут в курилку и там делятся друг с другом: “Ну вот, опять какую-то хрень придумали…”

    Почему так происходит? Вероятно, люди менеджеру не доверяют. А, может, не доверяют руководству вообще. Почему не доверяют? Может быть, не знают менеджера, если тот человек новый. Может быть, потому что, на предыдущей работе тех, кто возражал, не любили. И иногда увольняли. Или потому что менеджеру уже 3 раза возражали, а толку нет – складывается впечатление, что он все равно не слушает.

    Возникает резонный вопрос – а что делать? Шагов, собственно, два.

    1. Выяснить, что означает молчание. Если человек молчит – это не всегда значит, что он поддерживает идею. Может поддерживать, может не поддерживать. Прямо спросите: “Сережа, ты что про эту идею думаешь? Поддерживаешь, не поддерживаешь или сомневаешься?” Если Сережа что-то невнятно мямлит в духе “ну, я не знаю” или “мне все равно”, значит, сомневается. Если не признается, в чем дело – поговорите с ним один на один. Один на один люди разговорчивее.

    2. Повышать доверие со стороны сотрудников. Слушать людей, когда они что-то говорят. Не отмахиваться. Не проявлять признаков раздражения, даже если сотрудник спрашивает что-то идиотское. Оно на ваш взгляд идиотское, а его волнует.

    То, что человек говорит – уже большое достижение. Значит, еще не потерял надежду, что его услышат. Слушайте, понимайте, делайте. Говорить поменьше, делать побольше, как верно заметил как-то Сурен Самарчан. Доверие повышается действиями, а не словами.

    Молчуны важны. Потому что это как раз сотрудники, у которых глаза не горят. Если удастся их разговорить, то есть вероятность превратить унылого зануду в энтузиаста с горящими глазами.

  • Путь наверх по руинам

    Posted on January 29th, 2010 Александр Орлов 8 comments

    На одном из последних тренингов был интересный слушатель. В прошлом – врач-реаниматолог. Вообще, программистами и тестировщиками становятся разные люди – на моей памяти были и китаист-японист, и аккордеонист. Бывают и врачи. А почему нет, если человек умный?

    Так вот, он рассказывал, что некоторые реаниматологи делают стремительную карьеру. Реанимируют практически всех, кто к ним попадает. Что это означает? Задача реаниматолога – снять приступ, оказать первую помощь, вернуть человеку на землю, и передать следующему специалисту. А что там дальше с человеком происходит – за это отвечает уже следующий специалист. А больной может умереть из-за неправильно проведенной реанимации. Но на карьеру реаниматолога это уже не действует. Отвечает “следующий специалист”.

    Что интересно, это происходит и в ИТ сплошь и рядом. Один синьор менеджер одной крупной компании в приватной беседе рассказывал такую историю.

    У нас, говорит, Сань, есть вице-президент, сделавший стремительную карьеру. Мы потом решили посмотреть, что случилось с проектами, которые он вел. Все проекты провалились.

    Почему так получилось? Вероятно, человек бодро стартовал проекты, получал какие-то первые обнадеживающие результаты, а дальше говорил: “Ну дальше тут справятся и простые ребята”, получал свои звезды на погоны и шел наверх.

    Другой пример из жизни. В одной компании годами существовал фрэймворк для прогона тестов. Менеджер из одного регионального подразделения стартовал проект, частью которого было написание аналогичного фрэймворка. Зачем это делается – на уровне инженеров не понимал никто. В итоге через два года новый фрэймворк был-таки благополучно погребен. Но где в этот момент был предприимчивый менеджер? Где-то в другом месте.

    Виноваты одни, ответственность несут другие. Те, кто заложил причину неминуемого провала, получают плюшки и идут наверх. Есть в этом что-то несправедливое, а?

    Из-за чего так происходит? Тот же врач реаниматолог высказал интересную мысль, что из-за того, что нет обратной связи. Не проводится анализ того, что происходит с проектами. О чем говорить, если во многих проектах не проводятся ретроспективы или пост-мортем анализы? То есть люди рубят, рубят, рубят – не получилось. Вздохнули, и давай рубить дальше!

    Коллеги, чтобы организация работала эффективно, чтобы у людей было ощущение справедливости, система обратной связи должна работать. Хотя бы как-то. Чем эффективней, тем лучше.

  • Между дедлайном и хулиганами: разбор кейса

    Posted on January 29th, 2010 Александр Орлов 8 comments

    Кейс “Между дедлайном и хулиганами” вызвал бурную реакцию читателей. Кейс жизненный, чего уж там. Давайте попробуем разобраться. Начнем с конца.

    «Он понимал, что дело не в законодательстве и даже не в безопасности (она лишь повод), а в том, что Тане не хочется работать по неудобному графику.» – на месте Олега я бы тут подумал чуть глубже. «А почему Тане не хочется работать по такому графику?» Вероятно потому, что девушка не хочет, чтобы хулиганы на пустыре таки добились как-нибудь своей цели. То есть, за себя боязно.

    Когда за себя боязно, желание думать о работе как-то притупляется. Поэтому даже если Таню заставить административно-приказными способами приходить в 13 и уходить в 22, работать она все равно будет плохо. Голова не о том. А тут еще менеджер давит приказами, что автоматически покажет человеку, что менеджер – идиот и не заботится о сотрудниках.

    Имхо конкретную проблему с Таней можно решить массой способов, если согласиться с тем, что менеджер должен заботиться о своих сотрудниках. Чтобы голова у них болела о работе, а не о том, дойдут они сегодня до дома или не дойдут. Например, можно:

    • Отвозить всех ребят на своей машине вечером до метро. Именно так делает, например, Слава Панкратов. Их офис находится в отдалении от жизни и вечером там довольно неуютно идти по безлюдным улицам. Поэтому девушек из своего отдела Слава иногда подвозит.
    • Если машины нет, попросить того, у кого из команды есть, подвозить всех остальных.
    • Оплатить ребятам такси, если они сидят на работе до 22. Раз уж все равно бонусы дают за преждевременную сдачу проекта.
    • Можно поговорить с заказчиками, объяснить им ситуацию и предложить им оплачивать такси. Скорее всего, это не бог весть какие деньги по сравнению с бюджетом проекта.
    • Сделать ребятам возможность работы из дома. (Возможно, для этого придется надавать в торец сис.админу, чтобы он наконец проснулся. J) Пусть у ребят будет возможность уехать домой в 19, а дальше работать из дома.

    Да, и извиниться перед Таней не помешает, раз уж довел девушку до того, что он пошла в HR письма писать.

    По поводу разговоров в курилке – с людьми надо общаться. И один на один и вместе с командой. Чтобы такие проблемы вскрывать, а не закапывать. Выдать всем бонус – это решение. А проблема какая? Проблема может быть, как у Тани в том, что ходить поздно вечером с работы боязно. А у кого-то, возможно, детей из садика некому забрать. А нанять няню стоит дороже обозначенного бонуса.

    Люди шепчутся в курилке зачастую из-за того, что не понимают решения начальства. «Блин, все было нормально, работали как люди, а теперь зачем-то надо сидеть до ночи? Какого хрена? Почему чикагцы не могут прийти на работу к 4 утра?..» Отсюда и опоздания и все остальное.

    Так это, надо объяснять решения. И команде, и один на один. «Мы работаем на то, чтобы перетащить позиции разработчиков в Киев. Мы зарабатываем деньги.» и пр., и пр. – с каждым человеком в зависимости от того, что его лично мотивирует.

    На будущее – прежде, чем подписываться под новый график работ, надо представлять (хотя бы подумать заранее), как это может повлиять на членов команды. То, что менеджера новый график устраивает, еще не означает, что он должен устраивать всех. Общаться надо с людьми. Побольше.

  • Спрашивали – отвечаем

    Posted on December 23rd, 2009 Александр Орлов 3 comments

    На пост о корпоративной культуре получил письмо (орфография и пунктуация автора сохранены):

    ИМХО, ваши идеи о корпаративной культуре, несколоько, еще более смешны, чем приторные и наигранные “corporate values”, “vision”, “mission”, “business excellence”, “code of conduct”. Они мне напоминают ситуацию когда великовозрастные деятели киноиндустрии хотят показаться ближе к молодеже и вставляют в фильмы унылый псевдорэп, от которого ту же моложежи тянет “обнимать унитаз”.
    Вот вы говрите про общий скептицизм и приобретенный цинизма, и умалчиваете что рожден он реалиями корпоративной культуры. ИМХО, обман корпоративной культурой в любом случае будет только ухудшать ситуацию, а вновь появившийся интузазист вероятнее всего побадает систему и вместе с вновь приобретенными единомышлинниками уйдет делать свое дело на длаго себя.
    Мое мнение таково, что в первую очередь надо говорить людям правду и на деле показывать, что система будет защищать и всячески поддерживать своих членов (а это очень много аспектов). Сложно говорить о лояльности в реалии в которой денег которых тебе дает система едва хватает, чтобы сводить концы с концами, а все остальные вопросы даже и не поднимаются, и совершенно ясно, что если что тебя выкинут в два счета. Хотите мативировать людей и сделать их членами команды, именно членами, а не наймитами, сделайте его владельцем хотябы небольшой части компании. Вот это по настоящему а все остальное булщит белыми нитками.

    Пишу в почту поскольку нет желания регистрироваться, если откроете анонимные комментарии или хотябы опенИД будет неплохо. Что за мода требовать регистрации?

    Появилось желание на него ответить, потому что там есть несколько интересных пунктов, которые автор (возможно в силу возраста) не видит. “Возможно в силу возраста” – не наезд и не оскорбление, а мой личный опыт. Я лет этак восемь назад тоже многих вещей не видел из того, что вижу сейчас. Отвечу по пунктам.

    ИМХО, ваши идеи о корпаративной культуре, несколоько, еще более
    смешны, чем приторные и наигранные “corporate values”, “vision”,
    “mission”, “business excellence”, “code of conduct”. Они мне
    напоминают ситуацию когда великовозрастные деятели киноиндустрии хотят
    показаться ближе к молодеже и вставляют в фильмы унылый псевдорэп, от
    которого ту же моложежи тянет “обнимать унитаз”.

    С Евгением Петросяном и Еленой Степаненко меня еще не сравнивали. :) (Пару раз натыкался по телевизеру на рэп в их исполнении. Я уже не так чтобы совсем молод, но таки да, тянуло обнимать…) Считаю, это слава!

    Вот вы говрите про общий скептицизм и приобретенный цинизма, и
    умалчиваете что рожден он реалиями корпоративной культуры. ИМХО, обман
    корпоративной культурой в любом случае будет только ухудшать ситуацию,
    а вновь появившийся интузазист вероятнее всего побадает систему и
    вместе с вновь приобретенными единомышлинниками уйдет делать свое дело
    на длаго себя.

    У кого-то корпоративная культура рождает скептицизм. У кого-то скептицизм встраивается еще в школе и семье. А кто-то прекрасно работает в больших компаниях и не теряет энтузиазма (у меня масса успешных примеров). Не надо систему бодать, надо уметь ей пользоваться и ее менять (примеров опять же масса).

    Мое мнение таково, что в первую очередь надо говорить людям правду и
    на деле показывать, что система будет защищать и всячески поддерживать
    своих членов (а это очень много аспектов).

    Тут много всего намешано. Говорить людям правду – кто ж против. Правда-то в чем? В том, что компания должна зарабатывать деньги? Должна, это вроде и так все понимают. Что кроме зарабатывания денег они еще должна приносить пользу людям? Ну да, есть такое дело. Тоже говорят. Чего людям говорить-то надо?

    Сложно говорить о лояльности в реалии в которой денег которых тебе дает система едва хватает, чтобы сводить концы с концами …

    Вас кто-то заставлял подписывать офер? Или когда подписывали, казалось, что денег много? А через два месяца случилось привыкание к деньгам? Эта проблема не лечится компанией. Эта проблема лечится чтением книги “Самый богатый человек в Вавилоне” и приобретением базовых навыков ведения личных финансов.

    … а все остальные вопросы даже и не поднимаются, и совершенно ясно, что если что тебя выкинут в два счета.

    Компания – живой организм. Никто в живом организме не дает гарантию руке или пальцу, что ее (его) не ампутируют в результате сложной болезни или травмы. А вопросы довольно редко поднимаются сами собой. Обычно их поднимают люди. Те, которым не все равно.

    Хотите мативировать людей и сделать их членами команды, именно
    членами, а не наймитами, сделайте его владельцем хотябы небольшой
    части компании. Вот это по настоящему а все остальное булщит белыми
    нитками.

    Ну получают в крупных компаниях опционы – это как раз “владелец небольшой части компании”. Не работает. Совсем не греет. Потому что чем больше компания, тем меньше влияние успехов твоего проекта на успех компании, от которого зависит цена акций. (Да, я знаю, что цена акций бог знает от чего зависит, но для простоты рассуждений этим фактом пренебрежем.)

    Я не к тому, что не надо с сотрудниками делиться частью прибыли. Я к тому что не надо работать только за деньги. Тот кто работает только за деньги – заканчивает плохо. Он может даже работать хорошо, но мозг все равно разрушится. Можно считать это булшитом, можно не считать, оно все равно правильно. Потому что заниматься надо тем, что приносит удовольствие. И тогда будут деньги – в чужой компании или в своей – не важно. Будут и все тут. Закон природы такой.

    Пишу в почту поскольку нет желания регистрироваться, если откроете
    анонимные комментарии или хотябы опенИД будет неплохо. Что за мода
    требовать регистрации?

    Анонимные комментарии открывать не буду, не люблю общаться с не пойми кем. OpenID плагин по умолчанию в ворд пресс не встал. Проблема известная, будет поборота, когда будет время.

  • О корпоративной культуре

    Posted on December 16th, 2009 Александр Орлов 2 comments

    Буквально недавно в одном из обсуждений гильдии промелькнула такая интересная мысль от Сурена Самарчяна. Мысль, наверное, для многих очевидная, но я очень проникся. (Надеюсь, Сурен не убьет меня за разглашение его тайных мыслей. :) )

    Корпоративная культура это не просто когда человек что-то делает правильно. Это еще и:

    • Как остальные себя ведут, когда он делает правильно
    • Как остальные ведут себя, когда кто-то делает неправильно

    Очень верно подмечено, очень. Собственно, исходя из вот этого определения и можно понять, какая культура на самом деле присутствует у вас в компании.

    У меня вот довольно много знакомых, работающих в корпорациях. Да я и сам там немало потрудился. По моим наблюдениям, там обычно присутствуют две корпоративные культуры:

    • Официальная – это которая изобилует словами “corporate values”, “vision”, “mission”, “business excellence”, “code of conduct” и пр.
    • Неофициальная – это которая все вышеперечисленные термины заменяет одним – corporate bullshit

    Люди сверху говорят красивые слова. Люди снизу думают про себя: “фигня…” Что происходит? Топ менеджмент пытается поспособствовать рождению внутренней мотивации у сотрудников. Сотрудники, в силу своего общего скептицизма и приобретенного цинизма, не верят. И либо рождают в себе свою внутреннюю мотивацию (что бывает реже), либо начинают работать за деньги (что случается чаще).

    Если в компании кто-то начинает вести себя проактивно, влезать везде, где “нормальные люди” прошли бы мимо, думать о прибыли компании, он тут же попадает в число “ударенных”, “карьеристов” и прочих корпоративных прихлебателей.

    Хотя, вообще говоря, не вполне понятно, что плохого в том, чтобы думать и делать что-то для той компании, где ты работаешь. В конце концов, если ты принял решение здесь работать, то что стыдного в том, чтобы делать этой компании лучше?

    Внутренняя мотивация не опускается сверху. Она рождается снизу. Например, когда люди делают свой стартап. Или когда в компанию приходит энтузиаст, который не обращает внимания на окружающую его циничную неофициальную культуру. И вокруг этого энтузиаста объединяются люди, которых он заряжает своей энергией.

    Таким энтузиастом, имхо, может и должен стать менеджер. Если он поймет, зачем он здесь работает, если у него загорятся глаза, все получится. У него обычно есть право выбирать людей, с которыми он работает. А это означает, что в этой конкретной команде текущая неофициальная корпоративная культура отступит, а снизу появится новая. Возможно, не совпадающая с генеральной линией партии, но от этого не менее правильная. :)

  • О природе зависти

    Posted on November 16th, 2009 Александр Орлов 27 comments

    Есть такое крайне неприятное чувство зависть. Все вроде бы знают, что оно плохое, но откуда берется и как с ним бороться – непонятно. Казалось бы, при чем тут менеджмент, особенно в ИТ? Ну как при чем…

    Вот случается, допустим, формальная аттестация. Всем сотрудникам выдали небольшие повышения. Конечно, компания громко всем заявила, что нельзя разглашать друг другу зарплаты. А не то ай-яй-яй! Какой ай-яй-яй, компания не уточнила. потому что по трудовому законодательству никакого быть не может. Ну да не важно.

    Важно, что сразу после выдачи повышений сотрудники начинают обмениваться новостями, кому на сколько повысили. Тут-то и появляется нехорошее чувство зависти.

    Оно вообще когда появляется? Очевидно, когда человек начинает себя сравнивать с соседом и так выходит что по одной метрике (обычно, субъективной) человек лучше соседа (умнее, красивей, пишет код лучше, предлагает больше толковых идей), а по другой метрике (обычно, объективной) сосед его обходит (у него больше зарплата, ему на больше повысили, он стал начальником). Вот вам и зависть.

    Неприятное чувство, очень мешает работе. Потому что во-первых, сотрудник расстраивается. Во-вторых, осознанно или неосознанно он перестает помогать второму. Начинает зажимать информацию и все такое прочее.

    Как сделать так, чтобы сотрудники друг другу не завидовали? Зарплата-то все равно у них будет разной. Вопрос…

    Имхо, зависть появляется, когда человек начинает сравнивать себя с другими людьми. Случается это обычно, когда у человека нет цели. В противном случае, он сравнивает себя с целью, которой хочет достичь, а что там у соседей – уже не так важно. Надо работать, чтобы цели достичь. Многие люди не ставят себя цели – не умеют. Цели нет, а как получать обратную связь от жизни? Ну вот сравнивать себя с коллегами, соседями, родственниками, одноклассниками.

    Поэтому, очень важно каждому сотруднику озвучивать, чего ты от него ждешь. То есть, прояснять ожидания. Ставить ему цель, раз он сам не может ее себе поставить. Все системы формальных аттестаций исходят именно из этого. И неспроста. Людям нужна цель, им нужно знать, что конкретно нужно делать, чтобы росла зарплата и должность. Иначе, если цели нет, приходит зависть.

  • Great office => Great programmers

    Posted on November 13th, 2009 Александр Орлов 11 comments

    Не далее, как десять дней назад Джоэл Спольски таки еще раз описал схему, по которой его компания зарабатывает деньги:

    Прекрасные условия работы притягивают отличных программистов. Те в свою очередь делают замечательный софт, который приносит компании много денег. Формула, конечно, имеет право на существование. Отчего ж нет?

    Однако коллеги, работающие в заказной разработке, возможно, подумают, что это у продуктовиков так все работает. И тут мне есть что им возразить. Пару недель назад я проводил тренинг в харьковском подразделении компании Global Logic.

    Так вот, я тогда ходил по офису раскрыв рот (а я, поверьте, видел много офисов). А ближе к концу дня даже сгонял за фотоаппаратом, чтобы все поснимать. Тому, кто это придумал и реализовал большой респект.

    Обычно у нас в офисах присутствует хай-тек. А тут на тебе – уютная атмосфера начала 20 века.

    В кадр не попали самокаты, на которых можно передвигаться по коридору офиса, а также сам коридор, выполненный в виде поля для офисного гольфа с лунками. Но попало еще много чего:

    Ретро холодильник

    Ретро холодильник

    Колонна для объявлений

    Колонна для объявлений

    Места дял попить кофе в коридоре. Вместо стекол зеркала, где отражается...

    Места для попить кофе в коридоре. Вместо стекол зеркала, где отражается...

    Чикаго 30-х годов 20-го века. На вывесках: Lenina Ave (улица, где находится офис), Validio (название основного проекта)

    Чикаго 30-х годов 20-го века. На вывесках: Lenina Ave (улица, где находится офис), Validio (прежнее название компании, до того, как ее купил Global Logic). Иногда там также отражается Орлов. :)

    Указатель на сами знаете что

    Указатель на сами знаете что

    Каждый сотрудник в течение года должен пройти курс массажа. Поэтому есть специально выделенный массажист.

    Каждый сотрудник в течение года должен пройти курс массажа. Поэтому есть специально выделенный массажист.

    Так выглядят объявления о найме

    Так выглядят объявления о найме

    Эта дизайнерская находка с птичкой взорвала мне мозг. :)

    Эта дизайнерская находка с птичкой взорвала мне мозг. :)