• О совещаниях: Часть 2. Подготовка

    Posted on December 2nd, 2011 Александр Орлов 6 comments

    Продолжаем публиковать простые работающие советы по проведению совещаний. Ситуацию с повесткой мы уже разобрали, давайте поговорим про подготовку. Тут можно было бы написать просто – надо готовиться. Но давайте раскроем тему.

    Подготовка включает в себя два основных пункта:

    1. Что я хочу вынести с совещания? Это лучше продумать заранее. Думать получается хорошо, когда перед глазами есть тема совещания и его повестка. Что я хочу вынести: понимание того, когда созреет соседний модуль; принять совместное решение, как мы будем переезжать в новый офис;..

    Что вы хотите вынести – подумайте. А еще лучше – запишите. А еще лучше – держите заветный листочек перед собой в течение всего совещания, чтобы время от времени в него поглядывать. Иначе в горячке обсуждений легко забываешь то, за чем сам на совещание пришел.

    2. Что меня могут спросить на совещании? Лучше это так же продумать заранее. Что меня могут српосить: статус по моим задачам, статус по дефектам, мнение по поводу прототипа, что еще?

    Что интересно – подготовленный ответ внушает коллегам уважение, создает впечатление, что вы контролируете ситуацию и отвечаете за свой фронт работ. Неподготовленное мямление – наоборот, вызывает раздражение и минус в карму. Поэтому лучше подумать заранее, что могут спросить.

    Оба пункта универсальны, но если вы еще являетесь тем, кто собирает совещание, то вполне можно прописать прямо, кому что подготовить и кому что ожидать после совещания. Можно это вписать в повестку или в приглашение на совещание.

    С подготовкой все просто – надо готовиться. :) Вот с проведением совещания чуть посложнее, но про это поговорим в следующе посте.

  • О совещаниях: Часть 1. Повестка

    Posted on December 1st, 2011 Александр Орлов 6 comments

    Итак, первая остановка на нашем путе к эффективным совещаниям – повестка… Несколько практических советов, как использовать повестку (она же agenda, если вы проводите не совещание, а митинг :) ).

    1. Повестка должна быть. Кроме общечеловеческих полей:

    • Тема совещания
    • Время
    • Место (+ телефон для дозвона, если есть такая возможность и необходимость)
    • Список участников

     
    Повестка безусловно должна включать в себя перечень обсуждаемых тем. Не будет повестки – будем обсуждать что придется. :) Для каждой темы, по-хорошему, должно быть написано:

    Название темы – чтобы человек мог понять, что от него на совещании может потребоваться.

    Время на обсуждение темы – это позволяет а) оценить, сколько тем мы реально успеем обсудить за время совещания б) в процессе проведения отслеживать, не пора ли переходить к следующей теме

    Кто ведет обсуждение и каким образом он это делает – это будет презентация, мозговой штурм, высказывание мнений по кругу или что? Кто это дело будет вести?

    Способ принятия решения, если обсуждение подразумевает принятие какого-то решения: консенсус, авторитарное решение, консультативное, голосование и пр. Иначе по завершении обсуждения, когда надо будет принимать решение, участники обсуждения могут понять по-разному, как надо его принимать. Лидер совещания может принять решение авторитарно, а остальные останутся в недоумении, потому что думали,что будет демократия. :)

    Ожидаемый результат – что ожидается получить по результатам обсуждения данной конкретной темы? Список действий, или решение “делаем/не делаем”, список идей, что именно?

    Шаблон правильной повестки вы можете скачать вот отсюда: шаблон повестки.

    Кроме шаблона есть еще 5 полезных правил, которых полезно придерживаться. О них – ниже.

    Read the rest of this entry »

  • Как проводить совещания: давайте разбираться

    Posted on December 1st, 2011 Александр Орлов 13 comments

    Помню, когда я стал менеджером, было очень весело ходить на совещания. Сидишь, ничего не делаешь, создаешь умный вид, вовремя там киваешь и все такое. Или наборот, берешь слово, все молчат и тебя слушают. По-моему это очень круто.

    Потом я начал сам собирать совещания – это еще веселее. Ты всех собираешь и вы живо что-то обсуждаете, фактически решаете судьбу мира в рамках четко очерченного проекта. Это тоже очень круто. Совещания, как известно – практическая альтернатива работе. :)

    Уже сильно потом приходит понимание, что совещания, когда их становится много, как-то… мешают работать. В какой-то момент у меня стало около 12 совещаний в неделю (каждое не меньше часа), к этому добавить собеседования новых ребят, и время пропало совсем.

    Пришлось учиться эффективно использовать время совещаний. Не могу сказать, что научился этому сразу. Мне кажется, научился делать это более-менее толково уже после того, как начал работать на себя. Там волей-неволей приходит острое чувство утекающего времени. Либо ты его тратишь на что-то полезное, либо его за тебя тратят на что-то бесполезное.

    Это не означает, что я перестал общаться с родными или друзьями, и начал вести протокол, даже когда пью пиво. :) Нет, если я отдыхаю – я отдыхаю. Но если я работаю – я работаю. И обсуждение в этот момент будет идти эффективно. А если начинается флэйм и еще что-то нехорошее, то у меня внутри срабатывает триггер и я начинаю наводить порядок. :)

    Какое-то время назад я начал изучать тему, чтобы подготовить тренинг по эффективным совещаниям. И таки его подготовил, теперь мы его проводим. Причем иногда проводим неожиданно, как только обнаруживаем, что у слушателей есть проблемы с совещаниями. А обнаруживаем это практически всегда.

    • Люди приходят неподготовленными
    • Обсуждения уходят куда-то в сторону
    • Часовое совещание занимает три часа
    • Люди ничего не могут решить прямо на совещании
    • Коллеги до чего-то договариваются, потом обнаруживают, что по-разному поняли, до чего договорились
    • Никто не делает того, о чем договорились на совещании
    • Во время совещания все молчат, потом в курилке оказывается, что люди были на самом деле не согласны.
    • Во время совещания все сидят скучают
    • Или играют в Bullshit Bingo

     
    В общем, происходит нормальный человеческий бардак. Настало время разобраться с темой совещаний прям здесь и сейчас. По этому поводу решил написать серию из 4-5 постов, как сделать ваши совещания максимально эффективными.

    Никакой магии тут нет, есть простые проверенно работающие вещи. Большинство их вы сможете использовать незаивисимо от того, собираете совещание вы или вас на него приглашают участником.

    Эффективность любого совещания зависит ровно от 5 вещей, которые надо сделать правильно. Это:

    • Повестка
    • Подготовка
    • Проведение
    • Протокол
    • Контроль

     
    И начнем мы с повестки, о которой и будет следующий пост…

    P.S. Если у вас есть какие-то особенно наболевшие проблемы, связанные с совещаниями, и вы хотели бы их побороть – пишите про них в комментариях. Будем разбираться.

  • Черная книга менеджера: переиздание

    Posted on November 24th, 2011 Александр Орлов No comments

    “Что случилось? Почему ЧКМ переиздана?” – спросит любознательный читатель. Все просто — мы посмотрели на количество читателей, исправили ошибки, вычитали профессиональным редактором и сверстали PDF настоящим верстальщиком.

    Это издание «Черной книги менеджера» не содержит ни одной новой строчки и если вы когда-то подписывались и получали книгу, то по содержанию в ней нет ничего нового: более того, все подписчики рассылки «Черная книга менеджера» уже получили ссылку на новую версию.

    Да, по-прежнему, на черном фоне белыми буквами. А кто сказал, что таблетку должно быть приятно глотать?

    Если вы не знаете, что такое «Черная книга менеджера» — то перед вами наделавшая шуму книга для менеджеров, которую из-за высокого содержания матане возьмется печатать ни одно издательство. Книга доступная только в электронном виде и принципиально распространяемая бесплатно. Книга-прививка от «чмошности» и заносчивости, которыми иногда страдаем все мы и особенно менеджеры. Книга, в которой директор или владелец бизнеса, в прямой, откровенной манере, богатым на терапевтический мат русским языком, доносит до менеджера свою точку зрения на мир, бизнес и роль менеджера.

    Получите свою копию “Черной книги менеджера”!

  • Путь овертаймов. Часть 3. Две истории решения проблемы через переговоры с заказчиком.

    Posted on November 14th, 2011 Александр Орлов 2 comments

    Переработки – это хорошо или плохо? Почему они случаются, как ситуация выглядит с разных сторон – этому были посвящены первые два выпуска сериала Сергея Бережного об овертаймах (часть 1, часть 2).

    Сегодня в блоге Сергея я увидел две реальные истории того, как проблема была разрешена путем переговоров с заказчиком. Не могу эти истории не процитировать – думаю, вы сможете сделать из них полезные выводы для себя.

    Сергей Бережной “Две истории переговоров с заказчиком об овертаймах”

    Разбор кейсов на тему переработок и овертаймов показал, что эта тема является актуальной или болезненной для многих: 3000+ просмотров видео и 63 комментария к 2 статьям. При том, что многие не поддерживают этого подхода, работа в дополнительные часы (иногда в ненормальных количествах) остается самым популярным и простым решением проблем проекта.

    В моей работе было несколько ситуаций похожих на эту, когда я, как руководитель, выбирал самый простой путь решения проблем – работать в овертайм. Когда это было краткосрочной активностью, то переработки были относительно успешны (в кратко- и средне-срочной перспективе), когда же переработки затягивались, то наступали те самые проблемы, о которых я писал в разборе кейсов «Путь овертаймов» и «Пусть овертаймов. Часть 2» увольнения, плохое качество и катастрофическая убыточность проекта.

    Забегая вперед скажу, что я пересмотрел свой «дефолтный подход» (подход по умолчанию) и теперь первым приоритетом идет анализ и переговоры с Заказчиком, а потом овертаймы.  Изменить свой подход к таким ситуациям с переработками меня заставили 2 случая:

    Read the rest of this entry »

  • Путь овертаймов. Часть 2. Что думает команда, руководство и менеджер?

    Posted on November 11th, 2011 Александр Орлов No comments

    Сергей Бережной похоже решил не останавливаться и разобрать ситуацию с овертаймами по косточкам. Если в первой серии разбиралась ситуация с точки зрения заказчика, то во второй серии полюбившегося многим сериала :) мы можем посмотреть, как это выглядит со стороны:

    • Команды
    • Большого руководства
    • Руководителя проекта

     
    Сериал полюбился многим имхо потому, что овертаймы случались у всех. Перерабатывали все, чего греха таить.

    Тем любопытнее, насколько подробным, если не сказать исчерпывающим, получился разбор этой ситуации. Мы даже решили опубликовать его на сайте Стратоплана: http://www.stratoplan.ru/lib/overtime-case/.

    (А высказать свое мнение лучше в блоге Сергея – там уже идет оживленное обсуждение. :) )

  • Сергей Бережной: “Путь овертаймов” – во всем виноваты менеджеры

    Posted on November 9th, 2011 Александр Орлов 1 comment

    Главный по работе с заказчиком в ИТ Сергей Бережной опубликовал отличный видео-каст “Путь овертаймов”:

    История небольшая (16 минут), но с разбором, где как раз говорится о том, почему менеджеры виноваты в овертаймах.

    Согласны? Не согласны? Пишите Сергею в блог – думаю, он будет рад вашим комментариям.

  • Как решать проблемы с людьми: практикум, 9-11 декабря, Москва

    Posted on November 9th, 2011 Александр Орлов No comments

    После прошедшей 5-го ноября онлайн-конференции Стратоконф-3, где на специальной сессии мы разбирали кейсы наших участников, мы получили несколько десятков вопросов «Что за технику вы используете анализируя и разбирая кейсы?» Люди писали, что со стороны, наблюдая как ситуация разбирается до простых составляющих и простых шагов, создавалось впечатление, что ситуация становится прозрачнее и понятнее прямо на глазах.

    На наших тренингах для менеджеров и руководителей, мы часто помогаем решать достаточно сложные ситуации в работе с проблемными коллегами. Мы применяем те же подходы и «выруливаем» на этих практиках в бою, когда работаем в коучинговых проектах для команд.

    Видя запросы наших слушателей, разбирая похожие проблемы у наших клиентов, мы решили сделать отдельный тренинг, посвященный этой технике.

     

    Практикум конструктивных конфронтаций: умение говорить по делу и результативно в сложных рабочих ситуациях.

     

    Где и когда: 9-11 декабря, Москва.

     

    Практикум конструктивных конфронтаций

     

    Целевая аудитория: руководители команд и менеджеры проектов, технические лидеры и лидеры групп, руководители отделов и инженеры, которым доводится работать в напряженных условиях, когда от умения договориться и решить вопрос зависит проект, отношения с коллегами, а иногда и работа в этой компании.

     

    Сам термин «Конструктивная конфронтация» предложил Энди Гроув, один из основателей компании Intel. Этот механизм и алгоритм уже более 40 лет применяется сотрудниками компании для разрешения рабочих конфликтных ситуаций. И именно этот механизм, который мы доработали с учетом специфики наших условий и наших компаний, лег в основу практикума.

     

    Вопросы, которые мы рассмотрим и научимся решать:

    — Как обсуждать повышение зарплаты с сотрудниками и начальством?
    — Как переключить неконструктивного тех.лида, который «гнобит» новичков?
    — Как выйти из ситуации, когда на вас орут в присутствии команды, так чтобы не потерять авторитет и решить вопрос?
    — Как себя вести, если вы оказались в эпицентре конфликта внутри команды?
    — Как конструктивно решать ситуации, когда стороны конфликта ведут себя эмоционально?
    — Что делать, когда сотрудник пошел на принцип и отказался работать над конкретным проектом под руководством конкретного менеджера?
    — Как не потерять авторитет, когда ваше предложение «рвут» при всех?
    — Как себя вести, когда сверху спускаются планы, которые команда отказывается выполнять?
    — Что делать, если заказчик ведет себя «неадекватно»? Почему так происходит и как научиться разрешать подобные ситуации?
    — Как объяснить заказчику, что выбранный им стиль работы, реально мешает команде выполнять взятые обязательства?
    — Как донести неприятную новость до команды, и речь идет не о рабочей субботе или не полученном всеми бонусе, задача гораздо серьезней.
    — Как разрешить ситуацию, когда шеф увольняет людей в твоей команде в обход тебя?
    — Что делать, если шеф через твою голову рулит твоими людьми?
    — Как сказать сотруднику, что он не получит ожидаемого повышения в должности?
    — Как принимать решения в случае конфликтного обсуждения, чтобы все стороны восприняли это конструктивно?
    — …

    И многие другие.

    Формат тренинга

    10% теории, которые слушатели получат буквально в первые часы тренинга и будут отрабатывать на практике в самых непростых рабочих ситуациях оставшиеся 90% времени.

    Конструктивная конфронтация – это механизм, алгоритм, который вполне можно отработать до состояния навыка за 5-6 реальных применений. В рамках нашего тренинга мы пройдем, разберем и отработаем более 10 ситуаций, от простых к более сложным. Мы будем работать в малых группах, тренируясь на смоделированных персонажах, будем объединяться против несговорчивых и подготовленных тренеров.

    Далее – подробно про программу, стоимость, команду тренеров, как оплатить. И т.д.

    Read the rest of this entry »

  • 5 причин, почему мы не слышим других

    Posted on November 7th, 2011 Александр Орлов 6 comments

    Октябрь и начало ноября выдались интересными в плане тренингов – случилось три корпоратива в Питере, два в Москве, один в Самаре плюс Стратоконф-3 и “Мотивация без бюджета”.

    Что интересно везде пришлось разбирать (где-то вместе со слушателями, где-то самостоятельно) реальные кейсы из реальной жизни. Проблемы с сотрудниками, с начальниками, с коллегами, с заказчиками. Слава богу, в этот раз не разбирали проблемы семейные – там все не так просто. :)

    Где-то даже пришлось проявлять зачатки актерского мастерства и играть разных персонаnжей (если вы не видели Панкратова в роли директора, то даже не знаю, повезло вам или нет – это реально непростой директор :) ).

    По результатам всего этого подтвердилось наблюдение, что все мы умеем довольно плохо слушать и слышать друг друга. И мне кажется, я даже могу сформулировать наиболее распространенные причины, почему так происходит в работе.

    1. Надеемся, что это не проблема. Представьте себе такую ситуацию. Кто-то в рабочем обсуждении или просто в курилке бросает: “Да у нас тут вообще никому ничего не надо”. И ты как менеджер вроде понимаешь, что человек неспроста это говорит. С другой стороны, человек все-таки работает, пока не уходит. И ты так себе думаешь: “Ну, это он просто устал, нет, на самом деле, проблемы…”

    А почему ты так думаешь? А потому что в этом случае вроде как и делать ничего не надо. Очень удобно.

    А проблема-то, на самом деле, есть. И чем дольше ее не решать, тем больше недовольства чем-то (мы не знаем чем) внутри у человека накапливается. Надежда, как говорится, плохая маркетинговая стратегия. :)

    2. Что-то давит на мозг. Менеджеру постоянно что-то давит на мозг. Работа у него такая. То сроки на мозг давят, то начальство, то заказчик, то команда. То тут что-то отогнется, то там что-то отвалится.

    Если в этот момент к менеджеру приходит сотрудник что-то обсудить, то услышать его нет никакой возможности. Начинаешь слушать, твой супер-компьютер так или иначе все равно уходит в обдумывание текущего рабочего кризиса, и что там человек бухтит уже не слышится. И так думаешь про себя: “щас, щас, вот решу это по работе и потом с человеком все спокойно обсудим”.

    А это спокойствие не приходит никогда. И дальше мы переходим к тактике №1 – надеемся, что проблема как-то сама рассосется.

    3. У нас есть своя проблема. В работе все-таки иногда случается такой момент, когда менеджер приходит к человеку сам – например, обсудить свою собственную проблему.

    Приходит менеджер к заказчику и говорит:” Вы зачем звоните нашему инженеру напрямую, у меня от этого планы ползут?” Заказчик ему в ответ: “Да мне так быстрее.” Менеджер: “Но вы понимаете, что планы ползут?” Заказчик: “Но мне так быстрее”.

    Так можно довольно долго препираться. Заказчик-то, бедолага, что говорит? “Мне, когда у меня возникают срочные задачи, удобно их решать вот так”. Что ему делать, когда у него возникают срочные задачи, к кому бежать? Менеджер на этот вопрос не отвечает.

    Нам тяжело услышать, потому что в этот самый момент у на самих ползут планы. У нас есть своя проблема, которая блин очень болезненна, и пока ее не решим, слушать другого тяжело. А как решим свою проблему – тоже тяжело, потому что см. Причину №2.

    4. Возникают эмоции. Года два назад на тренинге одному из участников не досталось пары, и я встал играть роль сотрудника, который не присылает менеджеру вовремя отчеты. Менеджер мне говорит: “Александр, ну как же так, что же Вы не присылаете мне отчеты в пятницу?” Я думал-думал, что сказать, потом возьми да ляпни: “А чего ты хочешь, если ты такой хреновый менеджер?”

    Смотрю, менеджер пошел пятнами и начал меня тут же увольнять: “Что значит, хреновый менеджер?!” Пришел менеджер про отчеты поговорить…

    Откуда возникают эмоции? По разным причинам. В данном конкретном случае, очевидно, задели уровень самоидентификации менеджера, то есть применили тяжелую манипуляцию. “Я не понимаю, как специалист твоего уровня…” “Я удивлен, что выпускник Бауманки…” “Блин, ну ты же опытный менеджер, почему же…” – суть все те же тяжелые манипуляции, которые порождают у собеседника эмоции.

    Собеседники точно таким же образом порождают эмоции у нас. Редко когда люди на работе делают это осознанно, чаще – неосознанно. А эмоциям-то без разницы, они приходят каждый раз, мешая слушать что там человек имеет в виду, на самом деле.

    5. Клеим ярлыки. “У нас неадекватный заказчик”, “в нашей команде есть один сотрудник-нытик”, “отдел системного анализа у нас – какие-то мутанты” – мы привыкаем клеить ярлыки на людей.

    Если сказать более мягко, то зачастую мы не понимаем (и даже не пытаемся понять), как ситуация может выглядеть с точки зрения другого человека. Неадекватный заказчик – это что такое? Прибегает и дергает вас каждый день, хотя у вас есть отличная система отчетности? Если предположить, что человек не так просто развлекается, то причин такого поведения может быть масса:

    • Он не знает про вашу систему отчетости
    • Он не может зайти в систему отчетности
    • В системе отчетности нет данных, которые ему нужны
    • Система отчетности тормозит так, что ей в принципе нельзя пользоваться
    • Заказчик вам не доверяет и перепроверяет, что в системе отчетности находятся реальные данные

    Наклеить ярлык гораздо проще: “человек – урюк”. Как его после этого можно услышать? Очевидно никак.

    И что удивительно, человек-то тоже вас не слышит. Его “неадекватное поведение”, скорее всего, означает, что у него есть какая-то проблема, про которую мы пока не знаем. И пока мы его проблему не услышим, он нашу слушать тоже не будет. Что очевидно означает… правильно, что он таки действительно урюк. Замкнутый круг, однако.

    Вы знаете другие причины? Дополняйте список!

    По опыту проведения тренингов, консультаций, коучинга я бы назвал эти пять причин самыми распространенными. Если где-то узнали себя – ну что ж, не зря написал, нам всем полезно работать над собой. :)

    Наверное, что-то забыл. Если у вас есть свои наблюдения, буду рад их услышать.

  • Бесплатный видео-курс “Как стать менеджером в IT”

    Posted on October 25th, 2011 Александр Орлов No comments

    Иногда мы все-таки смотрим статистику, чтобы понимать, что интересно нашим читателям и слушателям. Так и пару недель назад мы посмотрели статистику скачиваний нашего бесплатного курса «Как стать менеджером в ИТ», который выпустили в 2009 году. Этот курс мы выпустили по результатам одноименного онлайн-тренинга, на котором тогда, в 2009, собралось 270 человек.

    Как оказалось, за 2010-2011 год, курс скачало более 5000 человек, хотя мы его особо нигде не рекламировали, если не считать назойливой всплывающей рекламы на одном никому неизвестном сайте :)

    Раз тема полезна людям, мы обновили продукт «Как стать менеджером в ИТ (free)»:

    1. Перепаковали курс в виде слайдкастов, чтобы было удобнее смотреть, листать, можно было вернуться обратно на нужное место и продолжить слушать после перерыва на чай

    2. Придали ему более законченный вид: дополнили полезностями в виде mp3 для прослушивания по дороге на работу в метро или в машине, текстовой расшифровки всего 4-часового материала (получилась небольшая книга более чем на 100 страниц)

    3. Завернули это все в легкий и без изысков интерфейс для просмотра в браузере.

    Звук, конечно, у нас как обычно, когда мы сначала делаем, а потом думаем, но все это по-прежнему бесплатно! :)

    Что внутри

    Все просто. После распаковки, вы получаете папку с папками, в которой один стартовый htm-файлик и вы его запускаете.

    И тут начинается фейерверк, полет, экстаз… ну или просто запускается браузер, и вы видите что-то вот такое:

    Как стать менеджером в ИТ (free)

    Содержание курса

    • Введение: о чем этот курс и как с ним работать?
    • Зачем в менеджеры: как понять зачем я работаю и стоит ли двигаться именно в менеджемент?
    • Выбор компании: какие компании мы выбираем, по каким признакам… и какие нам нужны.
    • Работа с начальником: типология начальников по перспективности для продвижения.
    • Кем будем управлять: типология подчиненных и особенности управления.
    • Начало работы менеджером: ожидания, страхи и опасения.
    • Навыки менеджера: что ждут и что хотят компании и боссы?
    • Саморазвитие: как, что и в каких областях прокачивать?

     
    В комплекте:

    • 4 часа видео и слайдов: для вдумчивого и неторопливого изучения (start.htm)
    • transition_to_it_manager.ppt: для быстрого пролистывания слайдов в поисках нужного
    • transition_to_it_manager_01.mp3: основной материал в mp3
    • transition_to_it_manager_02.mp3: ответы на вопросы, запись доп.вебинара в mp3
    • transition_to_it_manager_book.doc: текстовая расшифровка всего этого дела
    • transition_to_it_manager_book.pdf: текстовая расшифровка в PDF
    • (*) батарейки не включены!

     

    Поставка:

    • Самовывоз после регистрации: скачиваем самостоятельно, около 400 mb.
    • Так как продукт бесплатный, архив с продуктом положили на Яндекс.Народ, надеемся благодаря физической сети Яндекса по СНГ скачать получится у всех желающих.

     

    Как получить курс

    Все наши продукты распространяются по подписке. Мы хотим знать наших пользователей в лицо. Мы также хотели бы знать ваш домашний адрес и паспортные данные, но пока стесняемся спросить.

    Супер-мега-VIP-лакшери-элит-успех-акция :)

    Присылайте нам свой отзыв о курсе «Как стать менеджером в ИТ (free)» и получите возможность попасть на закрытый вебинар «7 главных проблем инженеров с переходом в менеджеры». Отзыв можно (и даже лучше!) опубликовать у себя в блоге, ЖЖ, персональном сайте и прислать нам ссылку.

    Про бонусный вебинар:

    Как вы помните, недавно мы выпустили первый набор «Клуба ИТ-менеджеров» проекта Стратоплан.Ру и сейчас разбираем отзывы выпускников. Плюс мы постоянно общаемся с людьми на конференциях, встречах сообществ, в форумах и даже в самолетах. Основные проблемы с карьерным ростом в менеджеры у всех примерно одинаковые. Мы плотно работаем с этими задачами в рамках наших закрытых Клубов, но все-таки решили рассказать об этом и вам.

    Вебинар повторятся не будет, проведем мы его осенью-зимой 2011 — успейте вскочить в этот паровоз!

    Оформить подписку на бесплатный курс «Как стать менеджером в ИТ (free)»:

    Ваше имя: *
    Ваш e-mail: *

    После оформления подписки, проверьте свой почтовый ящик и подтвердите подписку.

    --
    С уважением,
    Команда Стратоплан.Ру