• Какую проблему решаем?

    Posted on October 18th, 2011 Александр Орлов 35 comments

    Вчера старший пришел с просьбой. Помоги, говорит, папа, мне нарисовать герб России. Я аж присел. Я и так-то не очень рисую. А такую сложную композицию нарисовать – это вам не просто так.

    Пришлось задуматься, как бы, понимаешь, схематичнее отобразить наше двуглавое правление. Пока думал, в голову закралась еще одна мыслишка: не могут же второклассникам задавать рисовать такие сложные картины? Они ж там такого понарисуют, что державе будет обидно.

    - Ваня, говорю, а тебе зачем рисовать герб России?

    - Пап, ну нам задали.

    - Пойдем посмотрим, что задали.

    Короче говоря, оказалось, что у ребенка в тетрадке есть список российских праздников. И к каждому празднику надо нарисовать эмблему. Ваня говорит:

    - Ну вот, день России. Какие у России символы? Герб и флаг.  Но тут дальше есть день Флага – туда я флаг нарисую. А сюда остается герб.

    - Погоди, погоди, а у России есть еще какие-то символы, которые на день России можно нарисовать?

    - Не знаю… А какие?

    - Ну там, Кремль, например

    - О, точно! Нарисую Кремль.

    К чему я это все рассказываю. Наш ИТшный мозг (а может быть, вообще мозг человека) очень сильно заточен на решение проблем. Есть проблема – придумываем решение. Пытаемся его реализовать. Не получается. Приходим к другим за советом – как нам это решение сделать? А другие не знают, какую проблему решаем. Они додумывают ее. А дальше оба коллективно думают, как внедрить данное конкретно решение.

    А решение вообще может быть другим.

    Если сначала мы поймем, какую проблему надо решить.

    Какая из этого мораль: если не придумывается, как реализовать решение, то надо чуть отойти и спросить: “Погоди, а какую проблему мы пытаемся решить?” Глядишь, оно и прояснеет. :)

  • Открыт Клуб по управлению проектами (методология PMI)!

    Posted on October 12th, 2011 Александр Орлов No comments

    Коллеги, рады сообщить, что Клуб по управлению проектами (методология PMI) распахнул свои двери для участников.

    Работа в Клубе начнется с 20-го октября.

    Оплатить свое участие вы можете уже сейчас: http://stratoplan.e-autopay.com/order1/1020

    Напомним, что в Клуб мы сможем набрать только 100 участников, поэтому поторопитесь с оплатой!

    Что нужно, чтобы эффективно строить свою работу и карьеру в реализации проектов?

    1. Овладеть набором внятных, практически применимых практик по организации проектной работы
    2. Знать за что бороться и как бороться: цели и приоритеты для менеджера проектов
    3. Постоянно увеличивать свою ценность как руководителя проектов
    4. Уметь продавать и защищать результаты своей работы (независимо от страны и организации)
    5. Осознанно управлять своей карьерой: спланировать и начать подготовку к международной сертификации (PMI)

    Клуб предназначен для:
    — опытных руководителей проектов, стремящихся расширить и упорядочить свои знания по управлению проектами
    — начинающих и будущих проектных менеджеров (тех, кто только начинает или планирует заниматься управлением проектами)
    — членов проектных команд (в сфере ИТ: разработчиков, тестировщиков, аналитиков, внедренцев), всех тех, кто работает в проекте и вносит свой существенный вклад в его планирование / реализацию.

    Клуб по управлению проектами (методология PMI)

    Автор и ведущий клуба: Иван Селиховкин, PMP.

    Занимаюсь проектным управлением более 6 лет. На разных должностях (от руководителя проектов до исполнительного директора) осуществлял управление проектами, а также программами и портфелями проектов. Прошел путь от разработчика к «начинающему ПМу» и от ПМа до руководителя проектного офиса и директора — на «собственной шкуре» прочувствовал множество проблем, набил сотни шишек и нашел некоторые рецепты «успеха».

    Всегда интересовался методической стороной вопроса. Осваивал проектные практики и «зажигал» на это других. Создал и руководил проектными офисами (2 полноценных PMO в разных компаниях). Автор книги «Управление ИТ-проектом с нуля в любой организации», активный участник отраслевых конференций по проектному менеджменту.

    Типичные проблемы ПМ

    1. Растерянность, неуверенность, страх

    В какой-то момент придется «взять и начать управлять проектом» — к этому особо не готовят, никак дополнительно не церемонятся (а ведь по-сути, это не просто «повышение», а, зачастую переход из исполнительной ипостаси в менеджерскую).

    Что происходит в этот момент:

    • Непонятно, как начать («взять и начать» руководить проектом)
    • Непонятно, в чем состоят основные сложности работы по проекту, где таятся главные опасности (а они могут сработать в самом конце проекта)
    • Нет однозначных практик, какие методологии «лучше», где их стоит применять (методологии не налезают на проект)
    • Простые важные практики (тайм-менеджмент etc.)
    • Непонятно, как вообще применять теорию на практике

    Предстоит управление большим проектом (распределенным проектом, зарубежным проектом, я вообще планирую менять компанию и работать в другой). К нашим практикам-то я привык, но вот как там, у них? Поймут ли меня?

    Менеджер мало что может, но от него много, что хотят. Фактически, это должность «всегда виноват». Я работаю «на износ». Лучше бы программировал себе (анализировал бы себе).

    2. Операционные проблемы

    • Не зафиксированы «правила игры» и ограничения
    • Мета-управленческие ловушки (нападение на проект)
    • Управленческие ловушки (разрушение внутри — хочешь, чтобы было сделано хорошо — сделай сам и т.п.)
    • Коммуникативные (исполнители не знают — кто РП, что делать и т.п.)
    • Лидерские (незрелый менеджер, притворство и т.п.)
    • Психологические («Я за все в ответе», перфекционизм)
    • Планирование (Отсутствие плана, Планирование «в одно лицо» и т.п.)

    3. Карьерные вопросы

    • Я востребованный ораклист, а стану непонятно кем (менеджером-по-непойми-чему). А реально ли «там» продолжение карьеры? А по какому принципу вообще ценят ПМ-ов? Говорят, «в хороших проектах менеджер вообще не нужен»
    • Как стать (возможно ли стать) менеджером гарантированно востребованным на рынке, в том числе и за пределами своей страны

    Ниже – вся информация (программа, стоимость участия, бонусы и т.д.)

    Read the rest of this entry »

  • Менеджерская польза от Ивана Селиховкина

    Posted on October 3rd, 2011 Александр Орлов No comments

    На днях Иван Селиховкин опубликовал три отличные статьи про менеджмент. Как водится, очень литературные и искренние:

    *** 11 главных менеджерских несчастий ***

    Давеча сидели с Сашей Орловым в настоящем питерском кафе. За окном стучал питерский дождь, на столе гудели корейские ноутбуки, в чашках почти остыл американский кофе.
    А мы все дискутировали, тыкая пальцами в глянцевые экраны и передвигая по столу зачирканные салфетки.

    Со стороны, возможно, могло бы показаться, что мы готовим торжественную речь или сочиняем пьесу.
    Однако все было проще и необычнее одновременно. Мы спорили о проектах, вернее – о жизни их руководителей. читать дальше >>

    *** Артефакты для менеджера ***

    В прошлый раз мы говорили об 11 менеджерских несчастьях. В ответ я получил значительное количество откликов, о том, что перечисленные проблемы многим «мучительно близки». Коллеги, всем написавшим отдельное спасибо – я обязательно отвечу индивидуально.

    Давайте вспомним получившийся список: «скажи мне быстренько», «работать некем», «отвечай за слова», «кто же так делает?», «воровство ресурсов», «правила сменились», «потом все равно скажут», «катастрофа на проекте», «интриги, сплетни», «отвали», «ты же менеджер».

    Попробуем теперь разобраться – можно ли исправить ситуацию? читать дальше >>

    *** Карьера в проектном управлении – о пользе саморазвития ***

    Хотел бы дополнить вчерашний разговор некоторыми  примерами из реальной жизни. Сперва, был замысел попросить своих коллег поделиться воспоминаниями, но потом я все же решил, что будет честнее подкрепить собственные выкладки собственной же практикой (а с коллегами лучше и интереснее будет записать потом живое интервью).

    Итак, пара примеров того, как применение проектных и «околопроектных» практик помогало мне добиваться профессионального успеха и просто становится счастливее. читать дальше >>

    Практический PMBoK за 5 дней – 2500 просмотров!

    Напомним, что у Ивана пару месяцев назад вышел бесплатный курс “Практический PMBoK за 5 дней”, который уже посмотрели 2500 человек. Если вы еще не видели этот курс, то вы можете сделать это прямо сейчас: http://www.happy-pm.com/blog/?p=7326

  • Кейс “Одной ногой в Питере, второй в Москве…”

    Posted on September 7th, 2011 Александр Орлов 16 comments

    Читатель прислал вот такой любопытный кейс из реальной жизни

    Кейс “Одной ногой в Питере, второй в Москве…”

    В одной интернет компании  среднего размера работал IT\Production manager, у него в команде был один человек и они вдвоём поддерживали онлайн сервис фирмы и весь внутренний IT.

    IT manager был ещё и ведущим тех специалистом, находился на очень хорошем счету у начальства и сам своё начальство очень уважал.

    Случилось так, что эту фирму купила более крупная контора, и IT manager’u предложили новую должность Corporate IT Director’a . Учитывая что в новой фирме было 200+ работников IT профиля и контора была ведущей на рынке, предложение было принято.

    Как условие было обозначено, что в течение 3-х месяцев все технические знания и ответственность за онлайн сервис проданной фирмы перейдут к Production Director новой фирмы.

    Теперь сам кейс. Прошло 4 месяца и новоиспеченный Corporate IT Director оказался в следующей ситуации:

    1. Он по-прежнему единственный, кто знает и  поддерживает онлайн сервис проданной фирмы(из-за которого контору и купили), новая Production команда была очень занята другими проектами и не смогла осилить ещё и этот.

    2. Он стал начальником 4-х человек, из которых только один был старый и испытанный, а трое новых – со своими проблемами , причем двое из них за границей (один из которых сам видел себя на этом месте).

    3. У него стало двое начальников (с момента получения новой должности), то есть старого не убрали и добавили нового, каждый начальник тянул в свою сторону.

    4. Corporate IT была в очень запущенном состоянии и катастрофически не хватало людей чтобы всё разрулить.

    5. Новый начальник и сам ген. директор не выделяли дополнительных ресурсов, но постоянно показывали на огрехи IT команды.

    Вопрос: Что бы вы посоветовали в данной ситуации Corporate IT директору?

  • 21 управленческий кейс с разбором от Happy-PM.com

    Posted on September 4th, 2011 Александр Орлов 6 comments

    Обновил документ с разбором управленческих кейсов, добвив туда три последних кейса:

    PDF: 21 кейс с разбором от Happy-PM.com

    Однако, уже 78 страниц, тянет на небольшую книжицу. :) Надеюсь, что эта мини-книжица окажется вам полезной, если вы ее еще не прочли. Или, по крайней мере, нескучной.

    Напомню, что если вы хотите разобрать реальную ситуацию из вашего прошлого или настоящего – присылайте ваш кейс мне, кейс будет опубликован на сайте, а вы получите массу полезных мыслей и отзывов от коллег.

  • “До основанья нам разрушить” – разбор кейса

    Posted on September 3rd, 2011 Александр Орлов 2 comments

    Ну что, коллеги, пришло время разобрать кейс “До основанья нам разрушить?”. Честно признаться, кейс очень непростой, в голове его прокручивал не раз, но не сказать, чтобы не типичный. Но вначале небольшой комментарий по продолжению кейса:

    Прошло две недели с момента заваривания ситуации и публикации ее описания здесь.

    Ребята ушли, новых “выбывших” пока нет.

    Выразив наши обеспокоенность руководству компании и менеджеру П., мы связались с очень доверенным и проверенным человеком у заказчика, поделились своими соображениями, зная, что наша судьба его точно волнует, т.к. 7 лет назад именно он начал строить нашу большую команду. Состоялась еще одна беседа с руководством компании и менеджером П. на тему – “У вас начали люди уходить, мы обеспокоены, и ваши лиды, кажется, тоже переживают.”

    Ответ был довольно неожиданным – Мы знали, что первый “выбывший” не подходит для своей позиции по техническому уровню, и не считаем его большой потерей. (Мое субъективное мнение – по знаниям, умениям и способностям этот человек был на голову выше любого из наших разработчиков, иначе в своей новой компании он не попал бы на позицию тех. лида)
    А второй “выбывший” – (Он начинал у нас работать вместе с братом, который в 2008-м, после года работы сменил компанию) – Он ждал пока появится вакансия рядом с братом, чтобы последовать за ним, это был лишь вопрос времени. Об остальном волноваться не стоит.

    После таких результатов пропало всякое желание делать что-то для таких руководителей. Думаю, ближайшие два-три месяца покажут где кто ошибся.

    Я бы сказал, что поведение руководства очень естественно. Они не хотят терять лицо перед заказчиком и признавать, что не контролируют ситуацию. Поэтому вышли из этой ситуации вот так.

    Мы сейчас не говорим, правильное это поведение или нет. Но оно естественно, это защитная реакция. Более того, если вдруг до руководства дойдет каким-то образом, что это их сотрудники дали заказчику почву подумать, что тут утерян контроль, то и сотрудникам может прилететь.

    По самому кейсу – давайте разберем.

    Read the rest of this entry »

  • Кейс “До основанья нам разрушить?”

    Posted on August 10th, 2011 Александр Орлов 19 comments

    Читатель прислал интереснейший кейс (повествование идет от первого лица):

    Кейс “До основанья нам разрушить?”

    Ситуации просто дали укорениться и разрастись за годы (более 6-ти лет) попустительства и руководства принципом “если не становится хуже и, судя по молчанию в массах, всех все устраивает, то и менять ничего не надо”. За это время сложилось не одно, а сразу несколько условий для перерастания ситуации в критическую.

    По порядку.

    Есть аутсорсинговая Компания, в ней есть подразделение, работающее с одним Заказчиком и состоящее из 5-ти команд (30 человек) и производящее один большой проект.

    С точки зрения Компании, у подразделения есть Менеджер – П., который объединяет под собой все команды, решает их возможные вопросы, руководит, контролирует, заботится.

    С точки зрения Заказчика, ему выделено некоторое число команд без централизованного менеджмента. Каждая команда имеет необходимое число контактных лиц со стороны Заказчика, работает с ними напрямую, а большинство менеджерских функций выполняет командный лид.

    Условие первое – пропала динамика в з\п. В какой-то момент Компания заявила :

    1 – Ваша зарплата напрямую зависит от рэйтов Заказчика. Хотите больше – просите либо изменить рэйт, либо передвинуть на следующую позицию в карьерной сетке. Пересмотры з\п со стороны компании возможны только при наличии у вас на руках оффера от другой компании.

    2 – Компания бонусов не дает. Вы получаете только те бонусы, что переводит вам Заказчик.

    3 – На мой вопрос “А что же можно сделать, чтобы “подрасти” в 1.5-2 раза”, ответом было “Выше тебя только Менеджер П., а его ты не сдвинешь. Значит – ничего. Даже если ты спровоцируешь рост численности своей команды и увеличишь ее вдвое, твоей выгоды здесь не будет.”

    Условие второе – начали уходить люди

    Узнав о таком положении дел, сотрудники начали тихо негодовать, что в курилке обретало крайне нецензурные формы. Затем один из разработчиков легко сменил место работы с ростом на 40% и появлением перспектив.

    Через неделю “пошел” второй на такие же условия. Решение обоих было изначально окончательным и о переговорах с оффером на руках ни один и не думал.

    Условие третье – а нам-то, кабанам, что?!

    Как только стало известно об уходе второго разработчика, я встретился с лидом его команды, начали разбирать ситуацию. Стало видно, что еще двое уже на подходе.

    Решаем срочно переговорить с Менеджером П. и руководством Компании.
    Ответ Компании – “Двое – это еще ничего не значит, подождем пойдет ли еще кто-нибудь.” Ответ П.: “Если в Компании не волнуются, то и мне нечего переживать, пока это не коснулось меня лично.” – убил.

    Что мы имеем в итоге:

    Лиды теряют своих лучших людей, и даже не пытаются их удерживать, т.к. совесть не позволяет.

    Часть лидов полностью недовольна менеджментом П., считают “пусть он будет разработчиком или просто свою команду ведет, но не все подразделение. Он не справляется”.

    Однако есть и другая часть, которых так же не волнует происходящее, пока не коснется их лично.

    Все ведет к тому, что проект потеряет большинство ведущих и зажигающих людей, останутся только “овощи”.. и дальше – хуже.

    Есть большое желание все развалить и собрать заново оставив только лучших людей на достойных позициях. Ломать ли сросшееся за годы, хоть и криво ? Как правильнее поступить ?

    Вопрос: Что делать тем лидам команд (это 3 из 5-ти), которые понимают, что требуются серьезные изменения?

  • О выступлениях. Часть 3 “Обратные связи”

    Posted on August 8th, 2011 Александр Орлов 4 comments

    Блисс Браун

    Сегодня настал черед третьей части саги о выступлениях. :) В первых двух частях мы поговорили о подготовке, структуре выступления, сегментировании аудитории и вебинарах как отдельном виде выступлений:

     
    В этой части поговорим о слушателях и общении с ними. Наиболее частые ошибки, которые делают ИТ-докладчики, имхо, следующие:

    1. Докладчик не следит за реакцией аудитории. В многочисленных книгах и тренингах по публичным выступлениям вбивают всем в голову: держите зрительный контакт с аудиторией. Keep, понимаешь, an eye contact!

    Это типа дает аудитории ощущение, что вы говорите с каждым человеком лично. И это действительно так.

    Но важная часть зрительного контакта, про которую иногда забывают, это следить за реакцией людей. Вы пошутили смешную, с вашей точки зрения, шутку, а люди даже не улыбаются. А некоторые закачали головой из стороны в сторону. Или начали друг с другом это обсуждать, покачивая головой.

    Что это означает? Очевидно, люди не согласны с тем, что вы говорите. И все, что вы будете говорить потом. будет восприниматься ими с позиции несогласия. Люди будут искать в докладе что-то, что подтвердит, что докладчик таки да, неправ.

    Read the rest of this entry »

  • Работаете в аутсорсе? Для вас есть новый бесплатный курс по работе с заказчиком!

    Posted on July 25th, 2011 Александр Орлов No comments

    Свершилось то, к чему мы подталкивали одного своего хорошего знакомого уже давно. В процессе использовались хитрые виски-приемы, и коллега наконец сдался и написал хороший бесплатный курс. :) Итак, с гордостью представляю:

    Сергей Бережной решился выпустить бесплатный базовый курс по работе с Заказчиками для ИТшников. В него вошел набор простых практик и советов, которые помогут выстраивать хорошие отношения с Заказчиком и их командами.

    Сергей Бережной:
    Данный курс посвящен тем, кто часто общается с Заказчиком или хочет это делать. Работая в аутсорсинге я заметил, что далеко не все понимают, как правильно строить коммуникации с Заказчиком и делать проект для него. А ведь они, отдавая свои деньги, хотят хорошего отношения. И самое важное, чем лучше вы с ними работаете, тем больше денег они готовы вам отдавать!

    Материалы для данной рассылки беру из своего опыта, тренингов и консультаций. Поэтому здесь не будет советов от «Капитана Теоретичность», а кейсы будут в основном из личной практики (расскажу о своих набитых шишках). Отдельно хочется отметить, что в рассылку войдут некоторые материалы тренинга «Аутсорсинг как сервис», который я провожу с осени 2010.

    Программа рассылки
    1. Знакомство с Заказчиком – о том, как выяснить дополнительную информацию о Заказчике и применять ее в бизнесе (и никакого шантажа и манипуляций).

    • Как работает бизнес Заказчика
    • Зачем Заказчику он пришел к вам? Какие проблемы он хочет решить?
    • Почему люди, которые умеют решать проблемы стоят в 5-6 раз дороже?
    • Почему важно узнать Заказчика с человеческой (не деловой) точки зрения и как это может помочь бизнесу?

     
    2. Как представлять свою команду. Как информировать о ее изменениях.

    • Почему Заказчику нужно представлять команду?
    • Правильно представляем свою команду. Вырабатываем кредит доверия Заказчика.
    • Как сообщить Заказчику, что кто-то уходит из команды?
    • Как Заказчик может помочь сохранить текущую команду?

     
    3. Различные типы Заказчиков и как с ними работать. Примеры нескольких типизаций и наиболее успешные стратегии работы с ними.

    • Типы Заказчиков по Адизесу
    • 12 типов Заказчиков во фрилансинге
    • Основное правило настройки под разные типы Заказчиков.

     
    4. Чего хочет Заказчик? Основные причины провала ИТ (аутсорсинговых) проектов глазами Заказчиков и что наши команды могут изменить.

    • Правда ли, что «Быстро-Дешево-Хорошо» – это единственный путь для удержания Заказчика?
    • Как команда может научить Заказчика и как это приводит к результату.
    • Предложения и идеи команды.
    • Принятие решений и ответственности за них.
    • Что делать, если Заказчик просит скидки.

     
    5. Коммуникации с Заказчиком. Почему они сложны, самые интересные кейсы о том, как улучшить коммуникации с Заказчиком.

    • Зачем мы общаемся с Заказчиком?
    • Основные ошибки общения с удаленным Заказчиком.
    • Почему Заказчиков нельзя «заставить»?
    • Как сказать Заказчику «Нет» и не рисковать при этом?

     
    6. Что делать, если ничего не помогло?

    • Когда пора менять Заказчика?
    • Список литературы, которая понятна АйТишнику и помогает работать с клиентом.
    • Консультации anotherpm-а

     

    Сергей Бережной: Программа очень динамична. Это означает, что я обязательно буду присылать дополнительные материалы, ссылки на интересные ресурсы, анонсы мероприятий и интересных событий. Одним из примеров дополнительных материалов станет вебинар «Почему Заказчики выбирают Agile и иногда разочаровываются».

    Записывайтесь сейчас: всего 3 клика!

    А еще, мне на самом деле жалко отдавать такой инструмент бесплатно, ведь я потратил тысячи часов на изучение этих вопросов и набил свои шишки на этом. Но как говорят более мудрые коллеги: «Продукт ценен именно тогда, когда тебе жалко его отдавать бесплатно именно это является хорошим показателем того, что продукт создавался не зря».

    Записаться:

    SmartResponder.ru
    Ваш e-mail: *
    Ваше имя: *
    Ваша фамилия:
    Ваш город:

  • О выступлениях. Часть 2 “Вебинары”

    Posted on July 19th, 2011 Александр Орлов 3 comments

    В первой части серии постов про выступления мы поговорили о структуре выступления – вступлении, содержании и завершении. В этот раз пришла очередь поговорить о вебинарах.

    За последние пару лет нам со Славой Панкратовым посчастливилось провести около сотни вебинаров. И в нескольких десятках мы принимали участие как слушатели. В голове сложилась определенное понимание, что такое хороший вебинар, которым (пониманием) и хотелось бы поделиться.

    Список отмеченных недостатков и советов непоследователен, не всегда связан между собой, но проверен на практике и настоятельно рекомендуется к освоению. :)

    Итак, в чем специфика вебинаров? Различные исследования по коммуникациям говорят о том, что разное количество информации передается через разные каналы. Во многих исследованиях повторяются примерно такие цифры:

    • 70% информации передается невербально – позой, жестами, движением
    • 20% информации передается тоном голоса
    • 10% информации передается конкретно словами

     
    Понятно, что все зависит от того, что это за информация – но общая картина какая-то вот такая.

    В случае вебинара от докладчика к слушателям обычно идет информационный канал шириной 30% обычного (изображения самого докладчика чаще всего нет). То есть, общепринятые советы по выступлениям типа “держите зрительный контакт с аудиторией”, “старайтесь двигаться”, “используйте открытую позу” и “не забывайте махать руками” – не применимы.

    Во всем этом, кстати, есть свои плюсы – вы можете проводить вебинар, сидя в трусах на кухне. Также можно не бриться. А если вы проводите вебинары вдвоем, то легко можно жевать что-нибудь вкусное, пока ваш коллега рассказывает всякие умные вещи слушателям.

    В обратную сторону от слушателей к докладчику идет информационный канал шириной 10% – только текст.

    И вот в таких условиях надо как-то сделать доклад интересным, зажигательным и полезным. Получается не всегда и не у всех. Самые распространенные ошибки при проведении вебинаров имхо следующие.

    - Медленный темп

    - Монотонный голос

    - Статичные слайды

    - Избыток анимации

    - Невидимость и неслышимость докладчика

    - Забеги мышки по экрану

    1. Медленный темп

    Все люди думают и говорят с разной скоростью. Если кто-то говорит быстрее нас, то мы думаем: “Что ж он так тараторит-то?” однако при этом мы его внимательно слушаем, пытаясь успеть за мыслью. Если кто-то говорит сильно медленеее нас, то мысль противоположная: “Что ж он так тормозит-то?”. Но главное – это вызывает ощущение, что если ты на пять минут займешься своими делами, то ничего не упустишь.

    Read the rest of this entry »