• Формы отчетов

    Posted on October 30th, 2008 Александр Орлов 10 comments

    Ты уже записался на открытый тренинг проекта Happy PM? Еще нет? Не читай этот пост, иди и запишись!

    На прошлой неделе мы говорили о том, зачем могут менеджеру понадобиться отчеты. На этой неделе поговорим о том, какими по форме они бывают. Но прежде мне бы хотелось процитировать комментарий Вадима Темкина из дискуссии в LinkedIn – комментарий того стоит:

    Для меня всегда недельные отчеты были источником сохраняемой информации о том, чем занимался каждый сотрудник. Основное требование было, что отчет не должен занимать больше 10 минут на написание (и не больше 2-х минут на чтение).

    Никакого специального формата, только ответы на 3 вопроса: что сделал за неделю; какие есть проблемы, требующие моего внимания; что планируешь делать на следующей неделе – обычно не больше предложения на каждый вопрос.

    Польза для меня: долгосрочная – когда писались годовые ревью на сотрудников , я мог быстро вспомнить кто чем когда занимался; еженедельная – сравнение сделанного с запланированным на прошлой неделе позволяло проверять на вшивость, если у меня были еженедельные 1-on-1, то я знал о чем говорить, а если 1-on-1 были реже, то я знал когда надо встретиться раньше, если есть проблемы.

    Read the rest of this entry »

    Менеджерские навыки

  • Надо ли пресекать раздолбайство в команде

    Posted on October 28th, 2008 Александр Орлов 12 comments

    Как дать бой раздолбайству? Это и многое другое на открытом тренинге Happy PM. Узнай больше!

    Думаю, каждый, кто руководит сотрудниками, сталкивался с ситуацией, когда кто-то в команде начинает раздолбайничать. И потом это продолжается там какое-то время – недели, месяцы, годы.

    Что нужно делать с раздолбаями? Многие менеджеры, с которыми я разговаривал, считают, что ничего не надо делать – главное чтобы они никак проекту не вредили. А то, что от них пользы никакой – ну, это потом как-нибудь само рассосется.

    Давайте для начала посмотрим, откуда берется раздолбайство. Помню, как-то мне это на кухне объяснял мой тесть, который доктор педагогических наук, он еще книгу “Психология менеджмента” написал. (Давайте заодно порекламирую его семинары- он их недавно начал читать – по общению, стрессоустойчивости, управлению конфликтами и пр., и пр. Очень интересные темы, кстати.)

    Да, так вот, я уже смутно помню разговор, но по моим воспоминаниям он звучал как-то так:

    Саша, смотри, чтобы человеку что-то сделать:

    • Он должен понимать, что нужно сделать
    • Он должен мочь/уметь это сделать
    • Он должен хотеть это сделать

    Если он не делает того, что ты от него хочешь, то:

    • Либо ты не четко поставил цель
    • Либо он в принципе не может этого сделать, его нужно научить, ему нужно помочь
    • Либо он не понимает как эта цель поможет ему достигнуть его целей (см. “не хочет”)

    Примерно тут и кроются причины раздолбайства. Во многих случаях, когда я думал, что человек раздолбайничает, я просто нечетко ставил цель и потом страшно злился – ну почему он тупит?!

    В еще большем количестве случаев цели человека не совпадали с тем, что я ему давал. Человеку хотелось узнавать что-то новое, развиваться, а я ему из проекта в проект давал одно и то же. И счастья, как вы понимаете, не было.

    Бывало такое, что цели человека лежали вообще вне работы. Ну, то есть совсем в другой области. А работал он, чтобы получать зарплату. Естественно, работал не очень, все хуже и хуже.

    Я долго не решался что-то делать, но, в конце концов, мы откровенно поговорили, и решили, что лучше расстаться. Ну чего мучать себя и других?

    Вот, кстати, про “мучать других” – не все понимают. Многие “ненапрягающиеся” сотрудники думают: “Ну чего, вроде ведь что-то делаю, на рожон не лезу, никому не мешаю. Ну чего ты, начальник, до меня докопался. Ну, не повышай ты мне зарплату и ладно. Чего тебе еще надо-то?”

    И они совсем не понимают, что то, что они “не напрягаются” очень напрягает других их коллег. Остальные начинают думать: “А зачем я напрягаюсь, работаю изо всех сил, чтобы сдать проект, когда Вася вон вообще не парится? Какого фига я еще за него работу делаю? Начальник, что? Еще за Лену работу сделать, она приболела? Да иди ты в пень, вон Васю напряги, он ни фига не делает.”

    Дальше что происходит? Менеджер идет напрягать Васю, тот не напрягается. После чего менеджеру совсем плохеет и он думает, кого бы убить. :) Ну и надо ли еще говорить, что происходит с командным духом и энтузиазмом в таких командах?

    И меня реально очень расстраивает, что многие менеджеры не находят в себе сил признать, что нужно с человеком расстаться. Ну да, это будет ни фига не простой разговор, да, менеджер сожжет себе нервов и, скорее всего, не будет спать ночь, но иначе он просто изо дня в день губит и человека, и команду, и себя. Потому что редко какой человек найдет в себе силы сказать: “Все, это не мое, я не знаю, что я здесь делаю. Я пошел.” Такие сильные люди бывают, но их мало. Лучше помочь человеку принять это решение, отпустите вы его, не мучайте ни его, ни других, ни себя.

    А многие менеджеры не решаются. Или не понимают. Ну, теперь-то понимают. :) Осталось решиться и что-то сделать.

    Мотивация сотрудников

  • Цитата недели (Дуайт Эйзенхауэр)

    Posted on October 27th, 2008 Александр Орлов No comments

    Leadership: The art of getting someone else to do something you want done because he wants to do it.

    Цитаты

  • Исключительность через собеседования

    Posted on October 25th, 2008 Александр Орлов 10 comments

    Happy PM Reality Show: 12-15 декабря, С-Петербург. Запишись сейчас!

    Не так давно общались с моим одноклассником, который сейчас в Google, и он рассказывал про многоступенчатые собеседования, которые у них там приняты. Про сами собеседования поговорим как-нибудь поподробней. Но их настолько много, что человека собеседовали что-то больше 10 раз, и все это происходило в течение 9 месяцев. И это, я так понимаю, нормальное явление.

    То, что собеседования в течение 9 месяцев – хорошая практика, это, конечно, спорное утверждение. :) Но то, что чем больше ступеней собеседования, тем лучше – это, я думаю, всем очевидно.

    Лучше не нанять правильного человека, чем нанять неправильного

    Но есть еще один интересный аспект многоступенчатых собеседований. Человек, который их все-таки прошел, ощущает свою исключительность и причастность к когорте избранных. Думаю, в этом одна из причин, почему мои знакомые в Google чувствуют, что они круче всех. :) Ты ждал 9 месяцев, ты прошел 15 собеседований, и ты здесь работаешь! Не круто ли это? Очень круто! Можно ли не уважать коллег, которые тоже все это прошли и выдержали? Нет, нельзя их не уважать!

    Короче говоря, что я хочу сказать. Что многоступенчатые собеседования, как и вообще говоря всякие сложные и болезненные обряды инициации, создают у людей чувство исключительности и connection’а друг с другом.

    Поэтому, многоступенчатые собеседования крайне рекомендуются к применению и внедрению. Особенно, если вы начинаете формировать группу с нуля. Все сразу увидят. что формируется не просто группа, а МЕГА-ГРУППА. :) Try it!

    Мотивация сотрудников

  • Надо ли тешить свое эго отчетами?

    Posted on October 23rd, 2008 Александр Орлов 4 comments

    Happy PM Reality Show: мега-тренинг Клуба Успешных ПМов, 12-15 декабря 2008, С-Петербург

    В группе Happy PM в  LinkedIn разгорелось отличное обсуждение про отчеты – для чего они нужны и как их правильно собирать. Ну, то есть, каждый день, или все-таки лучше каждый час? И хватит ли пяти страниц ворда? Может, лучше в Экселе? :)

    Я решил написать про отчеты несколько мыслей (сразу предупрежу, они могут совпасть с уже высказанными в обсуждении. Причем высказанными не только мной :) ).

    Когда я стал менеджером, то я стал просить людей присылать мне еженедельные отчеты в свободной форме. Почему так? Потому что так делал мой начальник перед тем, как пойти на повышение.

    Но если заглянуть глубже, то – потому что это вполне хватало для достижения моих “отчетных” целей. Раз в месяц мне нужно было составлять отчет для нашего менеджера и я его компилировал как раз из недельных отчетов своих сотрудников. Этих недельных отчетов мне вполне хватало.

    Пару раз я пытался достичь отчетами другой цели – взрастить в сотруднике больше дисциплины – и предлагал ему слать мне ежедневные отчеты. Цели, конечно, ни фига не достиг. Достиг уже потом и другим, более веселым способом, о чем честно рассказал на PMDays.

    В общем, прежде чем вводить какую-то систему отчетности или же менять уже существующую, следует сначала осознать – зачем? Большинство менеджеров, особенно начинающие, таким вопросом не задаются. А начинают что-то внедрять “чтобы было”, “потому что так правильно” и “чтобы стало по уму”.

    Это бред. Ну то есть, когда это происходит, то у системы отчетности тоже есть цель – потешить эго менеджера. С такими целями система имеет два возможных исхода:

    • Она медленно или немедленно идет лесом из-за саботажа сотрудников
    • Она таки внедряется огнем и мечом, после чего сотрудники от менеджера начинают потихоньку уходить

    Теперь давайте подумаем, какие могут быть нормальные цели у отчетов:

    • Давать информацию заказчику, что и в каком объеме было сделано за его деньги.
    • Давать начальнику понимание того, что происходит, с частотой, необходимой для грамотного контроля.
    • Способствовать обмену информацией между членами команды и с другими командами.
    • …

    Пункт номер 2 в большинстве случаев оказывается не актуален, потому что начальник разговаривает с людьми каждый день, или же проводятся ежедневные Scrum митинги, ну и т.д.

    А вот пункт номер 3 в моем опыте оказывался очень полезен. Вообще, в том же Интеле есть практика – каждый менеджер (на всех уровнях) пишет месячные отчеты. И любой человек может попросить присылать ему отчеты любой группы в Интеле. Ну, в рамках разумного. Чтобы не происходило нарушений конфиденциальности. :)

    Короче говоря, целеполагание – это наше все. :) В том числе, в системах отчетности. На следующей неделе поговорим немного о структурах отчетов, и как сделать так, чтобы их писали и читали. :)

    Менеджерские навыки, Мотивация сотрудников

  • Что делать, что делать?

    Posted on October 21st, 2008 Александр Орлов 3 comments

    12-15 декабря, С-Петербург: открытый тренинг для ПМов, тех и тим лидов

    Честно говоря, после разъяснений про кризис я думал, что больше на эту тему писать не буду. Что тут писать? И так все понятно.

    Но поток вопросов не ослабевает. В основном, они плана “шо делать, шо делать, шеф, все пропало”.

    Ну, про всякие житейские вещи типа накопления кэша и не траты его на всякую ерунду сейчас, писать, я думаю, не надо. А так – что делать, в принципе было обозначено в первом анти-кризисном посте. Попробуем тему раскрыть. В этом нам помогут упрощения. Берем несколько параметров и смотрим, что в вашей ситуации. В вашей ситуации могут быть два варианта: “хреново” и “терпимо”. :) Наверное, запутанно объясняю, сейчас все станет понятно.

    Параметр “выживет ли компания после кризиса”:

    • Хреново: вряд ли. Поток заказов уже сейчас начинает иссякать. Нет долгосрочных заказов. Как вариант: сильная завязка на одного заказчика. Еще вариант: нет уверенности, что заказчики после кризиса продолжат свое существование.
    • Терпимо: есть долгосрочные заказы. Как вариант: заказчики надежные, по которым кризис сильно не ударит.

    Параметр “как компания сокращает сотрудников”:

    • Хреново: предлагает им подписать “по собственному желанию” или просто выставляет за дверь, потому что они так специфически оформлены.
    • Терпимо: дает им хороший компенсационный пакет (несколько месячных зарплат, например, восемь).

    Параметр “перспектива проекта”:

    • Хреново: ваш проект не приносит денег. Ваш проект не является перспективным для компании. Ваш проект ни фига не соответствует стратегии компании.
    • Терпимо: ваш проект приносит деньги, и вы знаете другой проект, который денег не приносит. Хороший вариант: ваш проект приносит компании больше всего денег. Непонятный вариант: ваш проект является стратегическим (стратегия может резко измениться).

    Параметр “ваша личная перспектива”:

    • Хреново: в случае сокращений вы понимаете, что сократят именно вас
    • Терпимо: в случае сокращений, вы знаете, кого сократят. И это не вы.

    Примерно так.

    Я не стал бы однозначно утвержать, что если вы работает в аутсорсе, то вашей компании обязательно кирдык. Ну да, аутсорсерам будет тяжело, но вполне возможно, что ваша компания имеет жирных надежных заказчиков, и с ней все будет хорошо.

    Так же, если вы пишете торговые терминалы для рынка Форекс, то совсем не обязательно, что завтра вы пойдете кодить за еду.

    Я бы предложил оценить свое положение по этим четырем параметрам. Как оценивать – в двух словах не объяснишь. Будем про это много говорить на дне развития карьеры в декабре (м-да, хорошая такая игра слов “на дне – на дне” :) ).

    Но очень не помешало бы хотя бы поговорить с руководством на все эти темы. Если у вас есть с ним встречи 1:1. Если нет – то самое время встретиться. :)

    После того, как станет ясно текущее положение, уже станет ясно что менять. Компанию, проект или себя. За несколько месяцев это сделать сложно, но можно. Если задаться такой целью.

    То есть на вопрос “что делать” есть три варианта ответа в зависимости от того, что показывают параметры:

    • Менять работу (если на вашей текущей работе все параметры хреновые, то работа, где два параметра будут терпимыми – уже будет неплоха)
    • Менять проект (как вариант – делать свой проект прибыльным, желательно, самым прибыльным)
    • Менять себя – зажигать у себя глаза и фигарить так, чтобы все видели, кто тут лучший работник. Чтобы даже в случае сокращения проекта, вас все равно оставили в компании.

    Как-то так.

    Карьера

  • Цитата недели (Александр Васильевич Суворов)

    Posted on October 20th, 2008 Александр Орлов 2 comments

    Негоден тот солдат, что отвечает “Не могу знать”.

    Цитаты

  • AgileSummer: видео

    Posted on October 19th, 2008 Александр Орлов No comments

    По просьбам интересующихся Agile’ом в комментариях к отчету – на сайте Agile Summer появились видео докладов. Моя песнь про любовь менеджеров к Agile’у там тоже есть:

    Получилось коротенько, но бодро, весело и уютно. :) Аудитории спасибо за интересные вопросы. Юра Мазаник получает специальный приз проекта Happy PM за операторскую работу. Специальный приз – упоминание в посте. :)

    Аудио/Видео, События

  • Как мотивировать детей чистить зубы

    Posted on October 18th, 2008 Александр Орлов 7 comments

    Стань Happy PM’ом за 3.5 дня! Открытый тренинг, 12-15 декабря 2008, С-Петербург

    Каждый, у кого есть дети, знает, что заставить ребенка сделать что-нибудь полезное (например, зарядку или почистить зубы) непросто. Можно, конечно, загнать его в ванну, и не выпускать, пока он зубы не почистит. Этот метод работает, но потом вам придется каждый день выслушивать концерты на тему “ну почему опять надо чистить зубы”. Потом ваш мозг взорвется, и конфликт пойдет дальше.

    Есть, как вы понимаете, способы лучше. В первую очередь, это собственный пример. Ребенок рано или поздно захочет быть “как папа”, и начнет с умным видом, стоя рядом, елозить щеткой во рту. Или пытаться повторить за папой всякие упражнения.

    А есть еще один способ, если нужно зубы почистить прямо сейчас. Можно ребенку сказать: “Ну, я не знаю, смогу ли я сегодня почистить с тобой зубы… Вот если ты быстро уберешься в комнате, то тогда, может быть…” Ребенок подскакивает и начинает носиться по комнате и распихивать свои игрушки по ящикам.

    Если детей двое, как у меня, то можно внести спортивный элемент: “Я почищу зубы с тем, кто первый уберет свои игрушки”. Начинается настоящее соц. соревнование. В итоге, конечно. чистишь зубы с обоими, но тому, кто убрался первым, первым же даешь щетку.

    Есть в этом что-то от манипулирования, но моя папская задача проста – зубы должны быть почищены. :) А там, глядишь, детвора и сама привыкнет к чистке.

    К чему это я? Я недавно читал интервью Джерри Уайнберга (Jerry Weinberg) про Agile. И вот он там что говорит:

    Q2: Biggest challenge of implementing Agile methods?

    People tend to prefer familiarity to comfort. It’s unfamiliar, so your challenge is to manage the human reactions to change. For example, instead of pushing every team to be “agile,” I like to have the management say, “Agile methods are not for everyone. We want to start with the best qualified teams, so if you want your team to be chosen for our first trial, you will have to make a presentation to management about why you are best qualified.” (In other words, what is your “story.”) This approach has worked well, so well, in fact, that in one case in Australia, the programmers’ union came in and insisted that everyone be given an equal chance to try these new methods.

    (Мой вольный перевод)

    Вопрос №2: Самая большая трудность при внедрении Agile?

    Люди обычно предпочитают комфорт знакомству с чем-то новым. Agile им незнаком, поэтому ваша задача – справиться с реакцией людей на изменения. Например, вместо того, чтобы заставть все команды быть “гибкими”, мне нравится когда менеджмент говорит: “Методы Agile подходят не всем. Мы хотим начать с самых высококвалифицированных команд, поэтому, если вы хотите, чтобы выбрали вашу команду для первого эксперимента, то вам будет нужно сделать менеджменту презентацию о том, почему вы – самые высококвалифицированные.” (В других словах, какова ваша “история”). Этот подход срабатывал хорошо, настолько хорошо, что в одном случае в Австралии пришел профсоюз программистов и настоял на том, чтобы всем был дан равный шанс попробовать эти новые методы.

    Наверное, у Джерри тоже несколько детей. :)

    Мотивация сотрудников

  • Интервью с Сергеем Архипенковым

    Posted on October 17th, 2008 Александр Орлов 4 comments

    Когда-то давно я публиковал ссылку на отличную книгу Сергея Архипенкова “Руководство командой разработчиков программного обеспечения”. Кстати говоря, с тех пор книгу скачали около 2500 раз, что, скажем прямо, много. :)

    Сергей с тех пор сильно продвинулся в сторону тренингов – он читает много открытых курсов – подробнее можно почитать у него на странице.

    Ну и как-то так получилось, у нас выдалась свободная минутка и мы решили сделать с Сергеем мини-интервью. Темы обсуждались вот какие:

    • Надо ли исправлять “неправильных” людей?
    • Почему хорошо управляемый проект может быть выполнен командой обычных исполнителей?
    • Важно ли уметь говорить на одном языке с инженерами?
    • Качества и навыки успешного проджект менеджера
    • Ключ к мотивации людей
    • Стоит ли портить человечские отношения из-за работы
    • Как оценить перспективность проекта и причем тут Word 5.0?

    Текст интервью в pdf

    Эксперты
  • « Older Entries