• Производительность команды

    Posted on January 9th, 2009 Александр Орлов 3 comments

    В конце декабря прямо перед праздниками читал тренинг в “Лаборатории Касперского”. Тренинг, кстати, получился любопытный. Мы там в процессе строили сахарные башни, учились показывать фокусы, я вспоминал свои самые интересные менеджерские ошибки – в общем, развлекались, как могли. :) Немного смазало то, что у ребят конец года выдался напряженным, однако они, тем не менее, стойко приходили на занятия и жгли в полную силу, за что им спасибо и респект.

    Но поговорить я сегодня хотел не об этом.

    Когда мы обсуждали с Николаем Гребенниковым, что включить в тренинг, он сказал: “Саша, давай вот про это и про это уберем, а расширим секцию про производительность команды.” Это стало хорошим поводом переосмыслить то, что уже было в голове, и разложить его по приоритетам. И разложилось оно примерно вот в какую пирамиду:

    Внизу пирамиды лежат два основополагающих фактора:

    • Правильные сотрудники
    • Хороший менеджер

    Кто это такие я прямо сейчас рассказывать не буду. :) Частично про это написано в книге, частично в постах на сайте. Ну и грядет серия постов про каждый из обозначенных на рисунке прямоугольников. Так что многое впереди. :)

    (Да, весь этот пост – это прелюдия к серии статей про производительность команды).

    Однако, сейчас скажу, что я считаю эти два фактора – правильных сотрудников и хорошего менеджера – самыми важными. Не секрет, что в нашей отрасли производительность сотрудников может отличаться в разы и даже на порядок. Производительность команд напрямую зависит от производительности людей. Ну и плохой менеджер может угробить абсолютно все, и нивелировать производительность команды в ноль. Поэтому правильные сотрудники и хороший менеджер – это must для высокопроизводительной команды.

    Далее идет мотивация менеджера. Менеджер может быть хорошим с точки зрения его умений и навыков. Но он может просто не хотеть заниматься тем, чем ему надо заниматься. То есть, в модели TOP у него может быть высокий фактор Talent и низкий Passion. Я рискну утверждать, что производительность команды очень сильно зависит от мотивации менеджера. Уж по крайней мере, мотивация команды точно напрямую зависит.

    На следующем месте – мотивация сотрудников. Есть много примеров из жизни, когда люди были настолько воодушевлены, что писали софт в ужасных условиях, примитивными инструментами, безо всякого процесса, но при этом добивались отличных результатов и выпускали продукт на рынок. Многие большие и известные проекты начинали свою жизнь “на коленке”. Но начинали жизнь они именно благодаря потрясающей мотивации команды.

    Ну и наконец, на самом верху у нас стоит Процесс, Инструменты и Условия работы. Тут нет четкой градации, все эти три фактора пересекаются друг с другом. Но ради целей категоризации я их разбил. Про каждую из этих тем я думаю написать минимум один пост, чтобы показать, как они влияют на работу (благо есть масса примеров из жизни).

    Возможно, я что-то упустил – мой мозг пока еще, к сожалению, не всеобъемлющ. :) Поэтому комментарии приветствуются. Случаи из жизни, подтверждающие комментарии, приветствуются вдвойне.

    Со следующей же недели – будем подробно говорить про каждый фактор, влияющий на производительность команды.

    Само-реклама: думаю, что структура тренингов Happy PM претерпит некоторые изменения, чтобы включить туда способы, хинты и прочие tips & tricks по увеличению производительности команд. Я считаю это важным.

    Само-реклама 2: страничка с тренингами пополнилась красивой картинкой с логотипами компаний, чьи сотрудники были на тренингах и семинарах Happy PM. :)

  • Интервью с Григорием Лабзовским, Sun Microsystems, Inc.

    Posted on January 8th, 2009 Александр Орлов 1 comment

    Многим слушателям открытого тренинга Happy PM запомнилось зажигательное выступление Григория Лабзовского, директора питерского Центра Высоких Технологий компании Sun Microsystems, Inc. Некоторые прямо так в отзывах и написали “огромное впечатление произвел Григорий Лабзовский”. :) Тут было принято окончательное решение сделать с Григорием интервью. И мы его таки сделали. Что обсуждали в процессе:

    • Чем хороши трудные времена перемен
    • Переделегирование – “доверяй, но проверяй”
    • Что меняется в отношении людей к тебе, когда ты идешь наверх
    • Необходимость религиозного образования для менеджеров :)
    • Программы менторинга для менеджеров
    • Как работать с конфликтом интересов “проект-филиал”
    • Способы поднятия visibility

  • Превзойти ожидания (2-я серия)

    Posted on January 7th, 2009 Александр Орлов 10 comments

    Да, именно так, со 2-й серии поста “Превзойти ожидания” мы и начнем 2009 год на сайте Happy PM. Почему с этого?

    С какого-то момента на своих тренингах я стал показывать слайд “Превзойти ожидания”. Часто я показываю его последним. Потому что считаю именно это самым главным в карьере. Думаю, не показывать ли вообще только этот слайд… :) Открыть его, и запереть всех участников на целый день, чтобы они осмысливали. И думали чьи ожидания и (главное!) как превосходить. В общем-то, этого должно хватить для карьерного и прочего роста. :)

    Вот в комментариях к первому посту просили раскрыть тему – с какими людьми работает, когда не работает, что делать и пр., и пр. Давайте раскроем.

    Есть типичная ошибка, которая губит всю идею на корню. Ошибка - это когда человек начинает превосходить ожидания строго определенного стэйкхолдера.

    Стэйкхолдер – по-русски переводится как “заинтересованное лицо”. У линейного менеджера стэйкхолдерами обычно являются члены его команды, начальник, заказчик, коллеги-менеджеры. В разговоре “стэйкхолдер” часто используется как лицо, с которым человек сталкивается по работе.

    В чем заключается ошибка? Человек старается превзойти ожидания только начальника. На всех остальных стэйкхолдеров человек внимания особого не обращает, а иногда и прямо жертвует их интересами. В итоге вместо правильного человека получается лизоблюд.

    Или человек занимается только командой. Покупает им пиццу вне очереди, старается всем найти интересную работу, изобретает всякие смешные фетиши и т.д. Команда менеджера любит, ценит и иногда даже боготворит. В то же время наш супер-менеджер не проявляет должного внимания к подготовке презентации для вице-президента. И через какое-то время супер-менеджера того… Снимают. Менеджер в шоке. Команда в шоке.

    Поэтому превосходить ожидания только одного стэйкхолдера – не очень здорово. Особенно когда это делается за счет остальных. А почему, кстати, это часто происходит? Потому что человек старается превосходить ожидания за счет времени.

    Ну, например, надо тестеру Пете написать 100 тестов: 50 для своей группы (которой руководит Петин непосредственный начальник), 25 для соседней группы и еще 25 для другой соседней группы. Пете понравился менеджер первой соседней группы и он написал для них на 25 тестов больше, чем привел соседнего начальника в экстаз. Тот даже подарил Пете свою любимую табличку “Командная работа нужна когда нет толковых одиночек”.

    Однако для своей родной группы Петя написал вместо 50 тестов всего 25, в результате чего Петин начальник отобрал у Пети подаренную табличку и вручил ему свою любимую с надписью “Вазелин еще нужно заслужить”.

    А что же делать Петру? Может быть, стоило оставаться после работы и писать потихоньку дополнительные тесты? Может быть, почему и нет. Этот способ хорошо работает при достижении краткосрочных целей, которые в будущем не смогут повториться.

    Потому что иначе все стэйкхолдеры повысят к Пете свои ожидания (что, заметим, естественно), а времени дальше повышать производительность уже не будет. В сутках всего 24 часа для тех, кто не спит, и около 16 часов для тех кто спит.

    Хей, а где же тогда доставать время для того, чтобы превосходить чужие ожидания? Где, где… Там же, где и везде:

    • В правильном личном тайм менеджменте. Те, кто делал личный хронометраж, знают, что на реальную работу каждый день тратится потрясающе мало времени.
    • В делегировании – тут все понятно. Если у рядового тестера Пети может не быть кому делегировать, то у менеджера кому делегировать всегда есть.
    • В фантазии. Например, написать простенький скрипт, который может сгенерить заготовку для 90% всех тестов.

    Ну и напоследок – что делать, когда “садятся на шею”. Я предлагаю этот термин выкинуть и заменить его термином “повышают ожидания”. Потому что все люди повышают ожидания от вас, когда вы делаете для них что-то лучше, чем вы могли бы. Повторю еще раз, это важно – все люди повышают ожидания от вас. Поэтому вам придется либо а) этим ожиданиям соответствовать, либо б) научиться объяснять, почему вы в тот раз смогли, а в этот не смогли.

    Вариант б) оставим для грядущих постов. А вариант а) мы рассмотрели чуть выше: простые переработки не помогут. Правильный тайм менеджмент, делегирование и фантазия – вот выбор джигита.