• Добрым быть выгодно

    Posted on March 9th, 2009 Александр Орлов 4 comments

    Только что прошел весенний праздник, и под это дело мне бы хотелось поговорить немного о… доброте. Нет, я не сошел с ума. :) Все по порядку.

    В компании Intel есть такая инициатива Intel Volunteer. Что это такое? Отдел PA (Public Affairs) придумывает различные идеи. Например:

    • Поехать и за полдня убраться в каком-нибудь парке (договариваются с руководством парка о том, чтобы оно предоставило мусоровоз). Все одевают футболки Intel Volunteer, метут и гребут весь мусор. После чего устраиваются шашлычки.
    • Провести курс обучения компьютерной грамотности для глухих детей (договариваются с реабилитационным центром).
    • Сделать небольшую экскурсию по какому-нибудь техническому музею для подростков из детского дома (договариваются с руководством музея и детского дома)

    И т.д. Этих мероприятий за мои 4 года в компании было порядком, и довольно часто я сам принимал в них участие. Компания не платит за эти мероприятия никаких денег (если не считать микроскопического бюджета на покупку шашлыков), но выделяет рабочее время сотрудников. В конце года отдел PA обычно награждает сотрудников, принявших участие в волонтерских акциях, всяческими призами типа бейсболок, сумочек и футболок с логотипом компании.

    Саша, скажет мне половина читателей, и что? У больших компаний свои причуды. Нам не до этого, у нас нет лишнего времени.

    Так вот, коллеги, это время не лишнее. Помогать обществу – это важно. Без шуток. Но кроме этого получались следующие интересные вещи.

    Пункт №1. Ощущение сотрудников, что они делают полезное дело. Не секрет, что многие люди испытывают положительные эмоции, занимаясь благотворительностью. Так же не секрет, что многие из них ей не занимаются. Потому что либо а) лень, либо б) нет времени, либо в) жалко денег. В данном случае, все организовывалось, денег не требовалось, и очень многие сотрудники во всем этом участвовали. И это, вообще говоря, здорово – получать от этого удовольствие от ощущения, что ты делаешь полезное дело.

    Пункт №2. Ощущение причастности к компании. То, что компания думает об этом, то что компания организовывает все это, то, что она выделяет рабочее время, то, что все в едином порыве куда-то едут наводить чистоту – все это создавало у людей чувство connection’а с компанией. Как это ни странно. Грубо говоря, люди начинают гордиться своей причастностью к компании.

    Итого, первыми двумя пунктами получается фактор удержания людей в компании.

    Пункт №3. Пиар. На некоторые мероприятия приглашались журналисты. Многие мероприятия проходили и проходят при поддержке профильных комитетов городского правительства. В прошлом году Intel потратил на волонтерскую работу чуть ли не тысячу часов, и получил какую-то награду, по-моему, от правительства России.

    Для компании это небесполезно – завести связи в правительстве, показать, что компания активный участник жизни города и все такое прочее. Visibility, networking – ну все как обычно, только на уровне руководства.

    Подводя итог. Коллеги, не поймите меня неправильно. Я не говорю “используйте благотворительность в своих корыстных целях”! Я говорю, что делать добрые дела – это хорошо. И что самое интересное, это еще может быть и выгодно. То есть, в данном случае, получается полностью win-win – вы делаете хорошо другим, и хорошо возвращается к вам. Мне кажется, что в нашей суровой кризисной реальности несколько дополнительных win-win’ов не помешали бы. :) Возможно, вы решите попробовать что-то такое у себя. Почему бы и нет?

  • Sunday Fun: Защитим разработчиков от тестирования!

    Posted on March 8th, 2009 Александр Орлов 2 comments

    Как известно, отношения групп разработки и тестирования имеют многолетнюю историю. Иногда эти отношения складываются неплохо, но чаще они напоминают войны, интриги и прочие конфликты. Многие разработчики считают деятельность тестеров разрушительной и, вообще говоря, оскорбительной. Ведь это же очень обидно, когда кто-то пытается тебе доказать, что ты наделал ошибок.

    И вот из-за рубежа поступили радостные известия – создано движение против тестирования. Наконец-то! Скажем решительное нет разрушительным практикам! Нет тестированию, нет багам!

    Ethical software group

    SEVEN SOFTWARE COMPANIES ADDED TO “WATCH LIST”

    New York, NJ, Nov. 11 — People for the Ethical Treatment of Software (PETS) announced today that seven more software companies have been added to the group’s “watch list” of companies that regularly practice software testing.

    “There is no need for software to be mistreated in this way so that companies like these can market new products,” said Ken Granola, spokesperson for PETS. “Alternative methods of testing these products are available.”

    According to PETS, these companies force software to undergo lengthly and arduous tests, often without rest for hours or days at a time. Employees are assigned to “break” the software by any means necessary, and inside sources report that they often joke about “torturing” the software.

    “It’s no joke,” said Granola. “Innocent programs, from the day they are compiled, are cooped up in tiny rooms and ‘crashed’ for hours on end. They spend their whole lives on dirty, ill-maintained computers, and are unceremoniously deleted when they’re not needed anymore.” Granola said the software is kept in unsanitary conditions and is infested with bugs.

    “We know alternatives to this horror exist,” he said, citing industry giant Microsoft Corp. as a company that has become extremely successful without resorting to software testing.

    PETS is a nonprofit organization dedicated to improving the lives of software programs and promoting alternatives to software testing.

    Взято отсюда.

    Fun
  • Дамы, женщины, девушки и девчонки – с вашим днем!

    Posted on March 8th, 2009 Александр Орлов No comments

  • Распределенные проекты: идем дальше

    Posted on March 6th, 2009 Александр Орлов 6 comments

    К посту про важность продвинутого мышления в рапределенных проектах хороший комментарий оставил Данила Ковалев. Комментарий настолько хорош, что его надо процитировать. :)

    Хочется добавить следующее
    1) Из изложенного в посте ясно, что сильно возрастает потребность в чёткости коммуникаций. Продумайте и зафиксируете, как вы будете общатся с удалённой командой. Общая рекомендация такая:
    а) для знакомства рекомендуется 1 Vidoconference (подумайте о ресурсах – тех. средствах), крайне желательно все _критичные_ проблемы также разбирать на Video status meeting еженедельно. Смысл тут такой – проще решать конфликты и недопонимания, когда есть невербальная обратная связь (не забываем, что мы не native-speakers, и, скорее всего навыки общения (и fluent язык) развиты только у менеджера, что прискорбно, но обычно).
    b) для обсуждения текущих проблем – ежедневные (регулярные, зависит от итераций или project tracking points) phone conf. Состав участников – минимальный. (Важно, чтобы кол-во часов проводимых в конференциях, не перебивало кол-во часов для работы, не более 1 конференции в день. Для переговорщиков – не более 2-х)
    c) основные коммуникации – письменные. Обсудитье и согласитесь с общими положениями реагирования на mails (приоритеты) и следуйте им, чётко обсудите обязательные для заполнения поля в bug tracking system. Возможно, (в начале) делайте ревью багов перед assign (это касается как Dev так и QA) на удалённую команду.

    2) Все решения тактического порядка (не говоря уж о стратегических) должны быть доведены до удалённых команд. (Документирование процесса, однако тут важно не переборщить).

    3) С каждой стороны должен быть 1 переговорщик с публично и жёстко закреплённым графиком availability. Опять же – если вам дан моб.телефон, не стоит беспокоить человека в 2 часа ночи по его времени. Имейте совесть.
    Основной смысл переговорщика – не “козёл отпущения”, а наделённый опред. полномочиями коллега, который _помогает_ _ВАМ_ добиваться результата. Основная его обязанность – довести информацию до ответственного человека. Проблему решаете вы с этим человеком. Переговорщик вас с ним свёл – всё. Это необходимое, но не достаточное условие. Переговорщик должен быть в курсе проекта и участвовать в нём. (Это моё мнение, я считаю, что внешний человек тут не эффективен).

    4) Всегда занимайте позицию “Он прав”, когда вы не понимаете, в чём проблема. Ищите смысл, может быть даже и в не очень корректных формулировках.

    Я бы добавил еще пару пунктов.

    1. Владение языком. :) В мульти-национальных проектах, крайне желательно, чтобы все ключевые участники проекта одинаково хорошо владели языком. Видимо, английским. Английский важен не только для менеджеров, но и для тех лидов. Потому что они должны участвовать в принятии решений. Обсуждение в распределенном проекте затруднено:

    • Различием в часовых поясах. Фактически, у двух сторон проекта может быть пересечение только на час. А то и не быть вовсе.
    • Способом коммуникации. Общение – не личное, и обычно даже не видео-конференция, а банально – телефонная конференция.

    И если вдобавок один из участников общения начинает тормозить и не понимать, про что говорят – это и обычные проекты тормозит, а уж распределенные тем более. А если он соглашается, не понимая про что речь – ну это вообще туши свет.

    По крайней мере важно, чтобы с каждой стороны был хоть один технически грамотный человек, отлично говорящий на языке проекта. Он тогда в случае чего на пальцах объяснит основные вещи другим участникам собрания на своей стороне.

    2. Чемпион на том берегу. Если проект большой и состоит из нескольких групп, то между ними неминуемо будут возникать разногласия технического плана. Одна группа написала какой-нибудь полезный фрэймворк, вторая начинает сопротивляться его внедрению, потому что они привыкли к другому фрэймворку. В итоге бодание часто отнимает силы, нервы и не приводит ни к какому результату.

    Крайне полезно в случае такого проекта иметь на том берегу человека, который вас поддерживает. Который готов потратить свое время на изучение вашего фрэймворка, убедить всех на своей стороне, что это полезно, и в случае чего помочь с внедрением.

    Если такого человека нет, то хорошо бы его завести. Например, когда будет происходить третий пункт:

    3. Личные встречи. Это очевидный пункт, но по-моему мы его упустили. Давайте его здесь для порядка тоже упомянем. Знакомиться посредством видео-конференций можно, но налаживать отношения довольно сложно. Неотвратимо появятся “козлы” на обеих сторонах.

    Список пунктов продолжает расти. :)

  • Что почитать менеджеру про управление программистами

    Posted on March 5th, 2009 Александр Орлов 8 comments

    Что почитать программисту мы уже когда-то обсуждали. Идя на встречу просьбам читателей, публикую список своих любимых книжек. Несколько замечаний:

    Замечание 1. Список, очевидно не исчерпывающий. Но это прочитать крайне желательно.

    Замечание 2. Какие-то известные книги я сюда не включил намеренно (сюда не попали “Deadline”, “Как пасти котов”, “Программируем командный дух” и др.).

    Замечание 3. В этом посте – только книги про управление программистами. Книги про управление проектами и менеджмент вообще будут опубликованы чуть попозже.

    Замечание 4. Зоркий глаз может заметить, что тут не только книги, но и статьи. Так вот, эти статьи тоже рекомендуется прочитать. :)

    Управление программистами

  • Как стать менеджером в ИТ – ответы на вопросы слушателей

    Posted on March 4th, 2009 Александр Орлов 10 comments

    Поскольку мы со Славой не успели во время тренинга ответить на все вопросы, то сделали это письменно. Чуть ниже вы сможете их прочитать. Если чьи-то вопросы забыли – это не злонамеренно. Что нам сохранилось от сессии GoTo Webinar’а, на то и ответили. Задавайте еще, будем по мере наличия времени стараться отвечать. Я надеюсь. :)

    Антон Непомнящих подбирали ли вы когда-нить команду по психотипам? :)

    Слава Панкратов: обычно приходится брать людей подходящих по навыкам и адаптировать саму манеру управления и контроля под конкретного человека.

    Саша Орлов: Чтобы четко определять психотип – нет, не подбирал. Обычно на собеседовании сидели 2-3 ключевых человека из моей команды и заодно смотрели, насколько кандидат им «симпатичен».

    Знаю, что в питерском «Теркоме» несколько лет назад ставили эксперимент – там формировали команды из 4-х человек именно по психотипам. По отзывам очевидцев результаты были интересные, но эксперимент быстро закончился по причинам финансового характера.

    Ситуация: С сотрудником нет особых проблем – работает себе и работает. Но это ведь до поры! Вопрос: как получить фидбек у него – какие общие вопросы задать? Какие вы обычно задаете?

    Слава Панкратов: почему точно «до поры»?:) Если менеджер нормально общается с командой ежедневно, то «задушевных бесед» по какой-то спец.программе обычно не требуется. Если человека что-то колбасит, это видно.

    Саша Орлов: согласен со Славой – обычно это видно. Я старался делать регулярные встречи 1:1 с каждым своим сотрудником. Они не обязательно были формальные – иногда просто вместе кофе попить. И, собственно, там обсуждались всякие вопросы – насколько человеку интересно то, чем он занимается. Может быть, хочет попробовать что-то другое. Ну и т.д.

    Read the rest of this entry »

  • Почему не апгрейдятся компьютеры

    Posted on March 4th, 2009 Александр Орлов 6 comments

    Интересная тема была затронута во время круглого стола по методологиям – как сподвигнуть начальство на апргейд оборудования. На эту тему мне недавно попалась статья двухгодичной давности в блоге Сергея Мартыненко “ROI от вложений в железо”. Сергей, как обычно с цифрами, показывает, насколько все это экономически выгодно. Небольшой фрагмент:

    Смотрите:
    Visual Studio – одно из наиболее распространенных сред разработки под Windows. Переход на новую версию – VS2005, произошел довольно быстро. Но вот переход на новое железо почему-то задержался. Во многих фирмах можно увидеть 512 MB на машине разработчика. Работа с таким объемом памяти в VS 2005, да еще с запущенным решарпером и еще парой фоновых задач способна довести до истерики. Но оставим в стороне душевное здоровье. Просто посчитаем финансы.

    • Разработчик должен приносить фирме хотя бы 50-100$ тысяч в год. Увеличение его производительности на 1% – это 500 – 1000$.
    • Будем считать, что вложения в IT окупающиеся за год имеет смысл рассматривать.

    Увеличение памяти с половины гигабайта до двух позволяет экономить около получаса в день (оценка программистов). Это чуть больше шести процентов. Или несколько тысяч в год. Память, насколько я знаю, довольно дешевая. Вложения окупятся за пару недель, а потом будут приносить чистую прибыль. Но видимо, эта прибыль никому не нужна.

    Статья вообще отличная, крайне рекомендуется к прочтению. А начинает ее Сергей вот с чего:

    К.Маркс: “При 25% прибыли капитализм оживляется! При 100% прибыли – он готов положительно на все!! При 300% прибыли – нет такого преступления, на которое он бы не пошел…”

    Ах, как жестоко ошибался классик. Порой даже ради 1000% капитал не чешется.

    Мне кажется, я догадываюсь, почему капитал не чешется. :) Ну, действительно, что может мешать начальству потратить, скажем $3,000, чтобы купить команде программистов по второму монитору? Если речь идет о маленькой сумме, то там обычно проблем особых нет. Показал ROI, получил одобрение, все купил. Но если сумма побольше, то тут уже есть некоторые проблемы.

    Причина №1. Отсутствие бюджета. Иногда у компании банально нет денег. Ну, вот на зарплату еще как-то есть, на аренду и прочие коммунальные платежи есть, а на апгрейд – нет. В теперешней ситуации, когда каждый заказ на счету, думаю, что эта причина может стать и основной. :)

    Причина №2. Отсутствие уверенности в том, что за Investment’ом последует Return. Банально – что затраты окупятся. На бумаге все это выглядит красиво, но люди – инструменты крайне нелинейные. У программиста производительность зависит от того, в каком тоне ему написал заказчик, поругался он или нет с коллегой, и вообще от того, с какой ноги он встал. И нет никакой гарантии, что после покупки ему 30-дюймового монитора, человек начнет производить на сколько-то там процентов больше. Вероятно, больше. Но может так оказаться, что и меньше. А может быть, вообще уйдет, а на его место придет низко-производительный товарищ.

    Короче говоря, Investment – вещь понятная и фиксированная. А Return – носит крайне изменчивый и вероятностный характер.

    Причина №3. Всем покупать не хочется. Директор смотрит на команду и понимает: “Ага, ну вот Серега и Федор – да, они и так все рвут, по форумам не сидят. У них-то производительность явно возрастет. Им легко можно купить мониторы побольше. Но что, и остальным тоже надо покупать?!! Они же работают ровно столько, сколько просят, ровно в 6 часов бегут с работы домой, а во время работы норовят посидеть в аське.”

    Короче говоря, тратить деньги на низко-производительных и средне-производительных сотрудников крайне не хочется. Есть такое подозрение, вернее затаенная надежда, что их производительность может подняться и на текущем оборудовании. :) А покупать только избранным сотрудникам нехорошо – остальные обидятся.

    И что со всем этим можно сделать? Ну, первая причина, безусловно финансовая. Там, думаю, советы не нужны.

    Вторые две – человеческие. И связаны они именно с качеством людей, которые у вас работают. А если быть совсем точным, то с вашим мнением о том, как работают ваши люди. Несколько советов:

    Совет №1. Обратите, наконец, внимание на то, как вы нанимаете людей. Если сквозь сито отбора проходят низко-производительные или же средне-производительные люди, то вы так и будете с ними мучиться. Оборудование – это только одна из проблем. Потом что ни возьмете – ой, а что-то для этих сотрудников делать ничего не хочется, потому что бесполезно… Ну так, зачем было их нанимать?

    Совет №2. Займитесь перформанс менеджментом “отстающих сотрудников”. Вполне может так оказаться, что люди и не подозревают, что они в ваших глазах отстающие. Возможно, вы чего-то не видите. Поговорите с ними, дайте им понять, где они находятся в ваших глазах. Покажите, что вы от них ждете. Дайте им понять, что вы на них рассчитываете. Если произойдет сдвиг в положительную сторону – хорошо. Этому человеку можно будет купить новый монитор – это его дополнительно простимулирует. Если сдвига в положительную сторону нет, то надо думать о том, как человеку дать уйти с минимальными потерями.

    Это крайней неприятная вещь – вести все эти разговоры и заниматься этими проблемами. Но этим надо заниматься. С командой, где половина народа работает, а половина пинает балду, никакого счастья не будет. Особенно сейчас.

    Вот такой вот неожиданный конец статьи про апгрейд оборудования. :)

  • Онлайн тренинг “Как стать менеджером в ИТ” – отчет

    Posted on March 3rd, 2009 Александр Орлов 8 comments

    Итак, в пятницу, 27 февраля на просторах Рунета отгремел тренинг “Как стать менеджером в ИТ”. На тренинг записалось 270 человек. На самом вебинаре побывали 145 человек, в каждый момент времени трансляцию слушали порядка 120 человек. За первые четыре дня запись скачали 300 раз. Начали поступать первые отзывы и отчеты по Action Plan’ам.

    В общем, можно сказать, что тренинг удался! Не успели, правда, ответить на все вопросы. Но все равно на них ответим, и разошлем на этой неделе.

    Что обсуждали

    Обсудили довольно много тем – тренинг шел 4 часа с двумя пяти-минутными перерывами. Вот примерный, не исчерпывающий список того, про что говорили:

    • Пути роста в ИТ
    • Какие компании и проекты нужно выбирать для роста
    • Почему не обязательно быть “лучшим из лучших”, чтобы стать менеджером
    • Кто такие сильные начальники, и что делать, оказавшись под слабым
    • Как выстраивать отношения с коллегами в случае назначения
    • Типы сотрудников – психология на каждый день
    • Качества, которые выдвигают людей в менеджеры. Как эти качества развивать.
    • Работа над собой

    По ходу тренинга говорили конкретно, что писать в Action Plan. Чтобы никто потом не говорил, что ему не сказали, что делать. :)

    Также мы письменно ответили на многочисленные вопросы слушателей.

    Почему полезно поработать :)

    Мы со Славой долго думали, как бы сподвигнуть народ к действиям. В итоге решили, что те, кто пришлет нам отзыв про тренинг и отчет по своему Action Plan’у до конца 12-го марта 2009, получит:

    • Слайды тренинга
    • Возможность 13 марта 2009 участвовать в дополнительном вебинаре с разбором домашних заданий и ответом на дополнительные вопросы

    Отзывы и отчеты присылайте, пожалуйста на:

    Пояснение: слайды даются за отзыв, а пропуск на дополнительный вебинар – за отчет.

    Дальше – “Путь самурая”

    Для самых настойчивых и активных мы сейчас делаем углубленную программу “Путь самурая”: программа, которая описывает менеджера в ИТ с самого начала карьеры до глубины глубин с разбором полного портфеля практических кейсов и получением первых шишек и боевых шрамов, не на практике за счет нервов и денег работодателя, а во время обучения в тренажерном зале.

    Программа ориентировочно стартанет во второй половине марта.

    Как получить запись тренинга

    Чтобы получить запись тренинга – пожалуйста, введите свои данные в форму ниже. Вас переведут на сайт сервиса Smart Respondera с просьбой подвердить подписку. Подтвердите – и вам придет письмо со ссылкой на запись: RoboMonkey HPM Transition to IT Manager 3 ч. 52 мин., 80 Мб.

    Ваш e-mail: *
    Ваше имя: *
    Ваш город:

  • Цитата недели (Клаус Кобьёлл)

    Posted on March 3rd, 2009 Александр Орлов No comments

    Тот, кто оплачивает работу своих сотрудников земляными орехами, не должен удивляться, что окружен орущими шимпанзе.

  • Метод бесплатного погружения

    Posted on March 2nd, 2009 Александр Орлов 6 comments

    К заметке “Уай из ит импортант ту спик инглиш” отличный комментарий написала Жанна Битюкова. Сам комментарий чуть ниже, а мне по этому поводу вспомнилось вот что.

    У нас в классе учился один парнишка, которого звали Леша Зингер. По-моему он пришел вместе с нами из математического кружка. Мы с ним частенько ходили вместе в школу. Путь в школу лежал мимо американского консульства. У консульства всегда стояли (да и стоят) американские охранники в форме штатовских полицейских (черные фуражки и куртки, жетоны, пистолеты, фонарики) и наши эфэсбэшники в форме милиционеров (серые шапки и форма, пистолеты, дубинки).

    И вот, проходя утром в школу, Леша всегда говорил российскому охраннику “Здравствуйте!” А идя из школы, говорил “До свидания.” Ну, так, в общем, делала половина нашей школы. Это считалось очень остроумным. Бедный охранник покорно здоровался со всей этой мелюзгой. Нам было очень смешно. Ну, это меня отнесло в сторону…

    Так вот, у Леши был довольно слабый английский. Мы вместе занимались в слабой группе (хе-хе). А потом Леша с семьей уехал в Штаты как еврейский беженец. И мы потеряли контакт. Но я знал, что он жил и учился в Нью-Йорке. Потом, лет через 6, я начал ездить в командировки в Калифорнию, и однажды обнаружил в Интернете, что Леша живет в Сан-Франциско.

    До Сан-Франциско был час езды на машине. Конечно, мы встретились. Алексей внешне не изменился совсем. Но во всем остальном… В школе это был обычный тихий еврейский мальчик. Теперь мальчик увлекался мотогонками – собственно, поэтому и переехал в Калифорнию. Там мотогонок больше. В гараже у него стояло два спортивных мотоцикла. Домик он снимал со своей китайской герл-френд. И главное – по-русски говорил с акцентом. Зато по-английски без акцента!

    После непродолжительного разговора выяснилось, что выучить английски помог метод полного погружения – то есть как-то так получилось, что Леша перестал общаться с русскоязычными приятелями. А в 18 лет уехал из семьи жить самостоятельно. И русского в жизни стало еще меньше. Зато английского стало больше. Я его прямо спросил: “Леш, а твои английские друзья понимают, что ты из России?” Он ответил, что вообще нет, но иногда, когда выпьет, акцент все-таки появляется. :)

    И этот человек, заметим, учился в школе в слабой группе по английскому. И учился не очень. Что с людьми делает метод полного погружения…

    А теперь, собственно, описание того, что можно сделать, от Жанны:

    Read the rest of this entry »