• Расскажи всю правду про свои проекты!

    Posted on January 15th, 2010 Александр Орлов 6 comments

    Коллеги, уже несколько недель вовсю идет исследование успешности ИТ проектов. Инициативная группа, возглавляемая Андреем Маглясом, контактирует с добровольцами, опрашивая и вытрясая из них последние крохи знаний и воспоминаний.

    Мы решили немного упростить процедуру участия в исследовании. Вы просто можете заполнить опросник. Нельзя сказать, что он короткий. Но, вообще говоря, и не безумно длинный. Основные правила:

    1. Одно заполнение опросника должно соответствовать одному проекту.

    2. Рассказывайте про те проекты, в которых вы принимали участие.

    3. Говорите правду, не приукрашивайте. Все равно прочтем это полностью  только мы. :)

    4. Попробуйте убедить двух-трех коллег, так же принимавших участие в этих проектах – чтобы картина получилась более объективная.

    Что вы получите:

    • Полновесные результаты исследования, когда они будут готовы. Целиком результаты не планируется выкладывать в открытый доступ.
    • Большой респект от команды исследователей и лично от меня
    • Гордость за то, что вы поучаствовали в первом отечественном исследовании успешности ИТ проектов

    Заполнить опросник можно на одном из двух языков:

    По любым вопросам, связанным с опросниками или исследований – обращайтесь, пожалуйста, напрямую к Андрею Маглясу (maglyas@gmail.com).

  • Кейс “Между дедлайном и хулиганами”

    Posted on January 15th, 2010 Александр Орлов 36 comments

    Дима Лысенко (с которым мы в кругу коллег неплохо пообсуждали обучение тестированию на круглом столе питерских SQA Days) прислал очень любопытный кейс:

    Кейс “Между дедлайном и хулиганами”

    Олег работал руководителем проекта в филиале большой международной компании.

    Исторически сложилось, что большинство разработчиков находились в Чикаго, в киевском же отделении работали по большей части тестировщики и бизнес-аналитики.

    Руководителю филиала стоило немалых трудов и кучу времени убедить топ-менеджмент в компетенции своего отделения и перетянуть к себе также и менеджерские должности.

    Однажды первый «свой» проект был получен! Первый «отечественный» руководитель Олег пообещал начальству «не подкачать» и приступил к работе.

    Поначалу ему пришлось хлебнуть адреналина по полной, но позже процесс наладился, и дедлайны начали выглядеть вполне реалистично.

    Одной из наиболее насущных проблем стала разница во времени в восемь часов. Ведь ведущие разработчики все еще были в Чикаго (и большинство неведущих тоже). Обещание перевести и программистские должности в Киев все еще набирало бюрократическую силу.

    Хотя проблема эта и типична для распределенных команд, менее болезненной из-за этого она не становилась. Минимум раз в неделю то тестировщики, то разрабочики теряли почти целый день из-за того, что коллеги из-за океана были недоступны. Ситуация когда киевским сотрудникам приходилось уезжать домой на такси (метро уже не работает) перестала быть необычной.

    Последним ударом стало просьба-требование топ-менеджмента закончить проект на месяц раньше, чем было запланировано – потребности бизнеса…

    Одной из мер по их удовлетворению стало решение «попросить» киевлян на оставшееся время перейти на рабочий график с 13 до 22. Взамен были обещаны солидные бонусы. «Просить» о том же американцев никто не стал, но, впрочем, это отдельная тема.

    Дела в проекте после перехода на новый график пошли веселее. Но стал все чаще слышаться недовольный шепот в курилке, начались опоздания и попытки устроить тихий саботаж.

    Апогеем стал случай, когда по дороге с работы бизнес-аналитик Таня стокнулась с агрессивной подвыпившей компанией. Дорога от бизнес-центра к метро проходила через пустырь. Благо, вовремя появился коллега внушительных габаритов, и ничего страшного не произошло.

    Известие об инциденте дошло и до Олега, но поглощенный насущными проектными задачами он быстро о нем забыл.

    Через несколько дней Таня попросила Олега перевести ее на «нормальный» график. Но сделать это без ущерба для проекта было никак нельзя, а объяснить американцам причину тоже непросто. Олег как мог уговорил Таню потерпеть еще немного и вернулся к своим делам.

    Еще через пару дней Таня написала Олегу официальное письмо все с той же просьбой перевести ее на прежний график работы, «так как руководство компании не в состоянии обеспечить мою безопасноть при возвращении домой». В копию были добавлены руководители HR-отдела и всего филиала.

    Теперь уж просто разговорами не отделаешься. Олег проконсультировался с HR-ом и выяснил, что с точки зрения законодательства компания ничего не нарушает.

    Он понимал, что дело не в законодательстве и даже не в безопасности (она лишь повод), а в том, что Тане не хочется работать по неудобному графику.

    Что Олегу можно сделать прямо сейчас?

    Как предотвратить появление подобных ситуаций в будущем?

    P.S. Хочешь предложить свой кейс? Пиши на info@happy-pm.com

  • Как готовился “ядерный чемоданчик”

    Posted on January 14th, 2010 Александр Орлов No comments

    Слава Панкратов распространяет инсайдерскую информацию. :)

    Мы с Сашей Орловым готовили эту штуку больше года… Нет, не так. Мы разрабатывали компоненты этой… штуковины больше года. Готовились, читали курсы, наговаривали бесконечные часы материала, чистили, редактировали, переписывали, пробовали сначала писать на бумаге, а потом начитывать в микрофон и снова возвращались к пониманию, что нельзя начитывать курсы без слушателей, без обратной связи и живых комментариев, потом собирали группы для онлайн вебинаров и очень, очень хотели успеть запустить Проект перед самым Новым 2010 годом. Успеть все записать, отредактировать, упаковать в единую систему. Появилось название проекта: «Чемоданчик для менеджера».

    Система получалась очень большая, громоздкая, проект расползался. Где-то в середине лета мы поняли, что никак не успеем. Разбили проект на 4 подсистемы, снова засели за микрофоны и ночные эфиры. Отвечали на многочисленные вопросы, писали и переписывали. Но получался почему-то не тот большой, живой, авторский курс, который мы хотели сделать, а какая-то вылизанная и потому скучная аудиокнига про менеджмент. Еще одна книга про менеджмент.

    Переслушивая записи наших живых тренингов и вебинаров мы неожиданно поняли, что именно таким и должен быть наш Продукт: простым и понятным, с приколами и шутками, которые мы постоянно травим на тренингах, с размышлениями над вопросами слушателей прямо в эфире. Включать неотретушированные записи в Продукт местами было просто стремно. Но ведь именно так мы говорим на тренингах и именно за этим приходят к нам люди. Значит так и надо! Так «Чемоданчик для менеджера» постепенно стал «Ядерным» и проект ожил.

    Когда вышли наши «Игры в ИТ», мы вздохнули чуть полегче, так как «Машина проекта» была практически готова с самого начала. Последний рывок и мы поняли, что… не успеваем. Текущие задачи, конец года, коммандировки и конференции отодвинули запуск Проекта. А мы все равно хотели как лучше и не соглашались с очевиденой мыслью запуститься «как есть» и посмотреть что выйдет.

    30-го декабря мы практически единогласно решили, что стартуем после Нового Года. Вздохнули свободнее и решили стартовать без спешки и присущих поспешному старту ляпов. Мы стартуем только в конце января 2010, потому что решили сделать хорошо.

    Мы представляем вам наш новый проект: «Ядерный чемоданчик для менеджера». Система из 4 курсов, аналогов которой пока нет в Рунете. Читайте неторопясь.

    Поспешите, 30-е января уже скоро! Купи себе “ядерный чемоданчик” и начни год с саморазвития!

  • Задумчивые коврики

    Posted on January 14th, 2010 Александр Орлов 2 comments

    Давеча заходил в гости в Sun в гости к друзьям и родным хорошим друзьям. Вообще, в последнее время становится тяжело заходить в гости в знакомые ИТ компании. Редко когда получается уйти раньше чем через три часа. Но сегодня не об этом.

    Заметил на рабочем столе нашего постоянного слушателя Артема Ильина симпатичный мышиный коврик:

    Казалось бы что тут такого – коврик и коврик? Но. Во-первых, коврик был изготовлен на заказ строго для своей команды (тираж коврика 3 штуки), то есть является безусловным креативом на местах. А главное – внутри коврика есть пузырики, которые можно гонять пальцем, думая на разные обязательно рабочие темы!

    Коврик отличный. Вот тут Артем популярно объяснил, как он пришел к такому решению: http://artemiljin.blogspot.com/2009/12/blog-post_29.html

    Креатив на местах живет и множится, и это не может не радовать!

  • Спец. проект “Ядерный чемоданчик для менеджера”

    Posted on January 13th, 2010 Александр Орлов 1 comment

    Ядерный чемоданчик для менеджера

    4-ре уникальных авторских курса о том как работать в ИТ, 65 часов аудио материалов, более 1000 слайдов. Доступ в закрытую мастер-группу. Ограниченный выпуск.

    (Update: с 1-го февраля 2010 стоимость спец. пакета составляет $550)

    Авторский коллектив: Александр Орлов и Слава Панкратов. 15 лет опыта в ИТ, 8 лет тренерской практики и более 1000 обученных специалистов на двоих. 4 авторские тренинг-программы о том как стать менеджером в ИТ, выжить в любой агрессивной среде, не дать себе обломаться и потухнуть, создать работающую команду и работать в кайф.

    С 15 по 31 января 2010 есть возможность приобрести полный пакет из 4 инфо-продуктов по льготной цене $450 (c 1-го февраля 2010 цена составляет $550). В пакет «Ядерный чемоданчик для менеджера» входят электронные версии продуктов:

    Первые 30 покупателей получат также электронную версию Систему Happy PM 1.0 и 2.0 (обычная цена $350).

    «Ядерный чемоданчик для менеджера» это около 65 часов аудиоматериала + около тысячи слайдов + множество практических инструментов и шаблонов.

    Если начинать каждый день с часа на саморазвитие, то за два-три месяца вы как раз сможете усвоить весь материал. Кроме этого его, безусловно, можно использовать как справочный, если какая-то тема особенно актуальна именно сейчас.

    Александр Орлов: «После одного из тренингов в Киеве, на IT Jam-е, я встретил одну из слушательниц нашего со Славой тренинга «Как стать менеджером в ИТ». Получил большое спасибо, потому что девушку сейчас как раз назначают руководить отделом. Однако, она оказалась немного в смятении, потому что появилось ощущение, что теперь придется учиться тому, что же должен делать руководитель отдела. «У меня такое чувство, – сказала она, – что мой карьерный рост опережает профессиональный» :)

    С одной стороны, это приятные хлопоты, с другой – учиться надо. На Новый Год мы со Славой решили поспособствовать профессиональному росту начинающих менеджеров. По этому поводу объявляется небольшая и краткосрочная распродажа под девизом «Начни 2010 год с саморазвития!».

    Пакет курсов получился настолько концентрированным и мощным, что название пришло само-собой: «Ядерный чемоданчик для менеджера!»

    Если Вы приобретете эти курсы, прослушаете их все или только часть и пришлете нам отчет о том, что вы сделали из предложенных заданий через месяц, то Вы попадете в закрытую мастер группу проекта Happy PM. В мастер группе находятся и постоянно публикуются дополнительные материалы. Также в рамках мастер группы проходят дополнительные закрытые вебинары по темам управления командой, развития управленческих навыков, построения карьеры в ИТ.

    Как приобрести

    Если вы хотите приобрести “Ядерный чемоданчик для менеджера” – просто заполните форму ниже, и мы с вами свяжемся по вопросу оплаты.

    1. (обязательное поле)
    2. (правильный e-mail)
    3. (обязательное поле)
    4. (обязательное поле)
     

    cforms contact form by delicious:days

    Чуть ниже – дополнительные детали о содержимом спец. проекта.

    Read the rest of this entry »

  • Культуры программных проектов: часть 6

    Posted on January 13th, 2010 Александр Орлов No comments

    (все выложенные на текущий момент части – здесь)

    Глава 2: Правила игры

    Я не виноват

    Когда проект идёт успешно, то вполне понятно, кого надо хвалить: нас! «Я сделал всё, что мог, для этого проекта, а потому результат налицо. Без моего великого вклада проект бы не преуспел даже на малую часть.»

    Когда я был студентом, то временно подрабатывал программистом в государственном учреждении. Там я встретился с Дэвидом; одним из наименее способных программистов, которых я когда-либо видел. Когда что-нибудь на проекте шло хорошо, Дэвид был уверен, что это его заслуга. Стоило чему-то пойти не так, он был убеждён в секретном сговоре завистников, желающих унизить его. В конце каждого проекта Дэвид возмущался недостатком похвалы, которую он явно заслуживал. Он ушёл с обидой. Странно, но проекты, над которыми он работал, стали улучшаться. Без сомнения, Дэвид был уверен, что это положительный эффект от его наработок.

    Кого же мы можем обвинять в провале проектов? Точно не себя! Это всё те придурки!

    Был 1988 год. Я только выпустился из университета и начал работать программистом. Глава компании Ричард созвал митинг всех девелоперов. «Я не доволен количеством багов в нашем софте. Если так будет продолжаться и далее, я уволю всех младших программистов, а менеджеры будут программировать.» Новые программисты, включая меня, сидели в ужасе, а более опытные закатывали глаза.

    Когда проект идёт плохо, мы склоняемся к мысли «Кто вообще мог надеяться на удачу в этом месте? Проект был обречён изначально, с этими клоунами в командах и ленивыми неудачниками, отвечающими за критические участки работы!»

    Почти в каждой организации есть похожие истории: «Эти аналитики замедляют проекты, вместо того, чтобы помочь им.»; «Мой менеджер – это дурной босс из Дилберта.»; «Этот чувак просто примадонна: слишком занят, гоняясь за техническим совершенством, вместо того, чтобы сделать что-нибудь.»

    Год 2008. Я директор в большом известном доткоме. Логан, старший директор, не мог понять, почему постоянно пропускаются сроки. Он следил за сроками столько, сколько кто-нибудь мог вспомнить, но несмотря на постоянные изменения тактики, они постоянно ускользали у него из рук. У Логана возникла новая идея: «Слишком много проектов не укладываются в сроки. Теперь, когда вы услышите крайнюю дату, мысленно вычитайте две недели. Тогда все проекты будут сделаны вовремя или даже раньше срока!» Менеджеры мысленно заворчали. Позже, один из них мне сказал в корридоре: «Логан никак не поймёт; это всего лишь ещё одна тупая идея, которая увеличит стресс, уменьшит качество продукта и не принесёт ни капельки пользы в плане соблюдения сроков.»

    Продолжение следует …

  • Цитата недели (Шейла Брэди)

    Posted on January 12th, 2010 Александр Орлов 3 comments

    У нас еще не было такого проекта, который не отдал бы жизнь за дополнительную неделю накануне срока сдачи.

  • Жадные люди карьеру не делают

    Posted on January 11th, 2010 Александр Орлов 1 comment

    Как происходит карьерное движение инженера? Понятно, что на эту тему можно говорить довольно долго, но в общем и целом, модель примерно такая: сначала человек учится управляться с собственными задачами. То есть, планирует, дает обещания, их выполняет. В общем, делает свое дело. Вскапывает свою грядку.

    Часть людей на этом этапе и застывает. Другие же начинают задумываться: “А ради чего я все это делаю?” И в этот момент они начинают думать не только о своей грядке, но и об огороде в целом. Тут обычно открывается много нового и интересного. Причем (вот сюрприз!) иногда оказывается, что интересы огорода противоречат интересам своей грядки. И надо идти к соседней грядке и помогать соседу возделывать ее.

    Да, ты разработчик. Но вот настала задница с тестированием – выбирай! Или сиди наседкой на своем модуле: “А что? У меня все сделано, это тестеры продолбали…” Или иди вкалывай на соседнюю грядку: “Ок, вроде у меня все сделано, давайте помогу, чем смогу. Только тестировать научите, ладно?”

    Это качественное изменение в мышлении. Происходит не у всех. Но у тех, у кого происходит, карьера обычно складывается.

    Но существует, между тем, интересный феномен. Когда карьера у человека продвинулась, а думать об огороде в целом он не умеет. Или в силу каких-то причин не хочет. Выражается это обычно в симптоме “жадного сотрудника”. В том числе, в симптоме “жадного менеджера.”

    Например, работает такой менеджер в большом проекте. Что он делает? Он старается подгрести под себя лучших людей, лучшие машины. В самом этом стремлении, конечно, нет ничего плохого. Плохое случается в тот момент, когда проекту нужна помощь, а менеджер своими ресурсами не делится.

    Почему такое происходит? Причина, в общем одна. Человек считает, что его личный успех не зависит от успеха проекта. Он может этого не понимать. Он может сознательно плести интриги, чтобы подставить соседних менеджеров и не получить плохой месседж на аттестации. И так далее, и тому подобное.

    Как с этим бороться? Один мой знакомый синьор менеджер (назовем его Дима) применял в таких ситуациях способ, который мне очень нравится – ротация менеджеров. Он вызывал к себе своего “жадного” подчиненного-менеджера и говорил:

    - Старик, слушай, тут создается новая команда. Нельзя из твоей команды взять туда пару толковых людей? (При этом он точно знал, что пару людей взять можно, потому что в группе “жадного” менеджера работы было уже не так много.)

    - У меня пару людей?!! Да ты что, и так работать некому…

    Далее следовало 10-минутное убеждение Димы в том, что все люди загружены по максимуму, никого взять нельзя, и вообще надо бы еще пару людей добавить. Внимательно все это выслушав, Дима тяжело вздыхал и говорил:

    - Ок, ну ладно, нет так нет. Да, кстати, а менеджером новой команды будешь ты.

    В этот момент ситуация менялась диаметральным образом. Люди в текущей команде оказывались не так уж и заняты. :) Обычно пары таких процедур хватало, чтобы менеджерская жадность пропадала.

    Если у кого-то из сотрудников под вами присутствует “жадность” это надо выкорчевывать самым радикальным образом. Ну, и самому, понятно, жадничать не стоит. Жадные люди карьеры не делают. По крайней мере, в ИТ.

    P.S. У кого-то, возможно, возникнет вопрос, почему 2010 год начинается именно с этого поста. Честно говоря, нет никакой скрытой причины. Просто в моем списке запланированных постов эта тема оказалась на первом месте. :)