• Основы работы с документами для аналитиков и руководителей проектов – бесплатный вебинар, 15 февраля, 11:00

    Posted on February 11th, 2010 Александр Орлов 1 comment

    (участие бесплатное при условии предварительной регистрации)

    Дима Безуглый, один из ведущих экспертов по управлению требованиями, докладчик многочисленных конференций, и вообще один из самых умных людей, которых я знаю, решил провести бесплатный вебинар по теме:

    Основы работы с документами для аналитиков и руководителей проектов

    По многочисленным просьбам :-) и  для того чтобы не отнимать время от открытого  тренинга совместно с УЦ Люксофт будет проведен бесплатный вебинар «Основы работы с документами для аналитиков и руководителей проектов»

    Дата проведения: 15.02.2010
    Время: 11:00-12:30 (время московское)

    Цели вебинара:
    Собрать воедино ключевые аспекты профессиональной работы с документами:

    1. Этапы работы с документом;
    2. Оформление: наименование, общие элементы для всех документов, работа со стилями, формирование индексов;
    3. Наполнение: принцип пирамиды, разные принципы выстраивания доводов

    Докладчик – Безуглый Дмитрий – тренер и консультант ООО «Системный подход»
    Правила участия в вебинаре

    Целевая аудитория

    Руководители проектов, аналитики, руководители групп разработки и тестирования

    Участие в мероприятии бесплатное, при условии предварительной регистрации.

    Вебинар в каталоге Люксофт http://www.luxoft-training.ru/events/seminar/18293/

  • Пылесос и мясорубка. Но пылесос главнее.

    Posted on February 11th, 2010 Александр Орлов 2 comments

    На семинарах, когда речь заходит о найме сотрудников, говорим о том, что нанимать надо толковых людей. Постоянно раздаются вздохи – а где же их найти, а как быть, если надо нанять двадцать человек и сразу?..

    Коллеги, весь процесс найма сотрудников для компании можно представить в виде комбинации двух механизмов. Пылесоса и воронки (некоторые слушатели воронку называют мясорубкой J). Пылесос затягивает кандидатов, которые залетают в воронку. И через воронку в компанию попадают уже считанные единицы. Если пылесос никого не затягивает, то бесполезно устраивать тщательный отбор – вам придется нанимать тех, кто пришел. Бизнес не ждет.

    Заранее прошу прощения у инженеров за эту аналогию – коллеги, нет цели рассматривать инженеров, как винтики в механизме компании. Конечно, без инженеров, тех, кто придумывает технические инновации, вся наша индустрия никогда не случилась бы. Как, впрочем, и без толковых организаторов и лидеров. Но менеджерам понятнее простые аналогии. Поэтому – пылесос и воронка.

    Вернемся к потребностям бизнеса. Можно выстроить бизнес как кузницу кадров. Наладить процессы, тем самым снизив значение человеческого фактора, и вперед. Хорошо работает в случае большого потока однотипной работы. И при наличии ядра синьор инженеров. Мне лично известны несколько софтверных компаний, которые работают именно по этому принципу. Там обычно есть синьор инженеры, которые работают в компании десять лет. И есть масса студентов, которые приходят, работают по полгода и идут искать себя в другие компании. Соответственно, отбор сотрудников там не такой строгий, а пылесосом в данном случае выступает какой-нибудь ВУЗ. Зачастую руководство компании или синьор инженеры в этом ВУЗе и преподают.

    Но еще раз – хорошо работает при большом потоке однотипной работы и/или сильно ядре синьор инженеров. Студенты нанимаются обычно, чтобы выставить заказчику счет за дополнительные головы. А синьор инженеры всю работу и делают.

    Если же ваша компания не хочет работать как кузница кадров, то надо настраивать пылесос. Причем независимо от того, есть у вас сейчас позиции или нет. Невозможно создать имидж компании, где все хотят работать, за два дня. А когда у вас появятся позиции, времени не будет. Компании пытаются справляться, и выходит обычно криво.

    Вывешивают объявления об открытии позиций. В результате получают много шума и резюме от тех, кто читает объявления. Толковые инженеры, как правило, объявления на job.ru не читают. У этих инженеров уже интересная работа, достойная зарплата, хорошие коллеги и заботливый начальник. А объявления, в основном, читают либо студенты с целью найти первую работу, либо люди среднего уровня. Деление, конечно, не жесткое, но тенденция вот такая. То есть в пылесос начинает залетать много не того народа. Об этом в свое время и Джоэл писал.

    Подъем зарплаты. Что делает компания, которой надо срочно расшириться, а соответствующего имиджа нет? Поднимает зарплаты. В итоге получает себе на работу людей, которые готовы сменить компанию из-за плюс 10-20% к зарплате. Компания, привлекающая сотрудников только деньгами, получает сотрудников, которых привлекают только деньги. Если через полгода рядом кто-то объявит свой набор с плюс 10-20% к зарплате – вашей компании придется туго.

    «А пусть менеджеры за найм отвечают.» Ответственность за то, что к дате X должно быть нанято Y сотрудников, возлагается на менеджера. Нанял нужное количество сотрудников – выполнил задачу, молодец. Не нанял – не молодец. Менеджер кровно заинтересован в том, чтобы заполнить позиции к старту проекта. Внимание вопрос: насколько менеджер мотивирован потом уволить человека с испытательного срока? То есть, признать, что он, менеджер, ошибся в процессе найма. И снова оголить позицию? Зачастую менеджер не готов признать, что он поспешил. И тут он начинает работать с теми, кто оказался в команде, изучая науку педагогику и принимая напиток корвалол.

    Объявление hiring bonus’ов. Иногда своим сотрудникам предлагают большие деньги за каждого приведенного в компанию человека. Большие деньги – это порядка месячной зарплаты человека. Большие деньги – большая мотивация. :) Некоторые сотрудники воодушевляются настолько, что начинают приглашать в компанию всех, кого ни попадя. Горячо убеждая менеджеров, что «может быть, технически человек пока не очень, но зато командный игрок, надежный, ответственный человек, он точно разберется…» И менеджер попадает в небольшую ловушку:

    • Кандидатов мало, не возьмешь этого -дадут по голове (см. предыдущую ситуацию)
    • Рекомендующему отказывать тоже вроде как-то не удобно. Получается, человеку не даешь получить hiring bonus.

    И снова нанимаем тех, кто есть. Все это помогает на короткий период времени. Чтобы можно было отчитаться перед топ-менеджментом, или заказчиком о заполнении позиций. А дальше – дальше менеджер начинает много работать. J Хвататься то за кнут, то за пряник, то за сердце. А надо было просто настраивать пылесос заранее.

    P.S. Заметим, что настраивать пылесос может и сам менеджер. А как именно его настраивать – когда-то давно была такая статья, сильно перекликающаяся с аналогичными материалами товарища Джоэла Спольски.

  • Продажа больших проектов: бесплатный вебинар, 17-го февраля, 19:00

    Posted on February 10th, 2010 Александр Орлов 2 comments

    Когда я читал тренинг в компании iTransition в Минске, то мы там познакомились с интереснейшим менеджером Дмитрием Кривоносом. Контакт завязался, и я недавно узнал, что Дима провел внутри своей компании тренинг по тому, как продавать большие проекты. Туда-сюда, было принято решение провести аналогичный семинар в формате вебинара.

    Взаимоотношения с клиентами в ИТ индустрии – вообще тема отдельного разговора, а уж продажи, тем более больших проектов – очень интересно. Да, я не знаю, зачем Дима решил сделать его бесплатно, но, имхо, пока делает, надо пользоваться. :)

    Метод СПИН в продаже больших проектов в области аутсорсинга

    О чем пойдет речь: о продаже больших проектов. О том как отличаются продажи веб-сайта за 1 К и разработки ERP системы за $XXX K. О методе СПИН, который успешно применяется в больших продажах во всех сферах деятельности, но, до сих пор, незаслуженно обойден вниманием в нашей отрасли. О том, что по-настоящему ценно в отношениях между заказчиками и исполнителями, что является объектом и основной ценностью больших продаж в области аутсорсинга.

    Аудитория: вебинар будет интересен всем, кто причастен к обработке RFP – от sales, до руководителей проектов, координаторов (или кто у вас в компании готовит предложения (пропоузалы) по большим проектам).

    Сколько займет: ооох, не простой вопрос. Очный вариант тренинга вызвал достаточно бурные дебаты, тема оказалась “злободневной” и мы, в общей сложности, вложились в 6 часов. Но это с разбором полетов непосредственно реалий моей компании. Надеюсь основную часть материала за час с небольшим мы осилим. =)

    Немного об авторе: Дмитрий Кривонос. Стаж в IT – 9 лет. От рядового программиста до руководителя команды в 70 человек. “В настоящий момент читаю тренинги у себя в компании, консультирую, пытаюсь сделать мир лучше =)”.

    Время: 17-го февраля, 19:00

    Записаться: https://www2.gotomeeting.com/register/831288227

  • Культуры программных проектов: глава 3

    Posted on February 10th, 2010 Александр Орлов 4 comments

    Глава 3: Культурные Метафоры

    Очаровательные значения

    (от переводчика: вместо слова «значения» лучше всего подходит слово «смысл», но для правильности перевода пришлось бы полностью перефразировать несколько абзацев текста.)

    Судя по многочисленным исследованиям, оказывается, что мы используем метафоры постоянно. Они настолько распространены, что мы даже не осознаём, что используем их.

    Небольшая замечательная книга «Метафоры, по которым мы живём», написанная  Lakoff и Johnson, показывает, как ещё с младенчества мы учим основные пространственные метафоры вроде вверх – это хорошо, вниз – это плохо. Мы держимся за них, исследуем и расширяем всю нашу жизнь: «Пора повысить уровень жизни!»; «Его шансы на повышение всё ниже и ниже!» Позже мы узнаём о других метафорах, где идеи получают направление: «Я вижу, куда вы направляетесь с этим!»; «Я просто не пойму, откуда взялся этот парень!». Потом о том, что время – это деньги: «Таким способом ты сэкономишь много времени»; «Мы инвестировали месяца в этот проект». И потом мы проводим остаток жизни, создавая новые более богатые метафоры, переплетённые самыми разными способами. Эти метафоры формируют наше мышление и мировоззрение, позволяя нам исследовать идеи и делиться ими с другими.

    Основной принцип метафор состоит в том, что черты, присущие одному предмету, переносятся на другой. Эти черты называются значениями (смыслом) метафор. Исследование этих значений помогает нам понять что-то незнакомое в терминах чего-то, что мы уже хорошо понимаем.

    Read the rest of this entry »

  • Денис Войханский: “Людям о менеджерах”, бесплатный вебинар, 10 февраля

    Posted on February 9th, 2010 Александр Орлов 2 comments

    10 февраля, в 17:30 по Московскому времени Денис Войханский (автор зажигательнейшего выступления про командную работу на SEF 2009, он же человек, написавший отличную статью на ту же тему, а также автор знаменитой фразы о мотивации про то, что “морковка не должна быть спереди или сзади; она должна быть внутри”, по совместительству Executive Producer компании Reaxion)

    проведет бесплатный вебинар “Людям о нелюдях менеджерах”

    Время: 10 февраля, 17:30. Детали мероприятия тут, там же надо записываться.

  • Цитата недели (Альберт Эйнштейн)

    Posted on February 9th, 2010 Александр Орлов No comments

    Any man who reads too much and uses his own brain too little falls into lazy habits of thinking.

  • “С моей стороны баги вылетели…”

    Posted on February 8th, 2010 Александр Орлов 8 comments

    Наверняка многие знают старый анекдот про стрельбу студента на военной кафедре. Ну, на всякий случай, воспроизведу:

    Приезжает студент, который учится на военной кафедре, на стрельбище. Отстреливается, к нему подходит зав. военной кафедрой:

    - Ну что, Петров, два.

    - Почему два.

    - На, посмотри в бинокль на мишень – ни одной дырки, все в молоко.

    Студент берет бинокль, смотрит: «Ну, не знаю, с моей стороны все пули вылетели…»

    Отношение к работе в духе «с моей стороны пули вылетели» часто присутствует у молодых специалистов. Которые считают, что они лично могут достигнуть успеха, даже если сам проект, в котором они участвуют, провалится. Но иногда это отношение встречается и у зрелых инженеров.

    Вот, например, есть такая активность – верификация дефектов. Стандартная ситуация в проекте: тестировщики дефекты выставляют (например, в Bugzilla), разработчики героически дефекты исправляют (переводят в состояние FIXED). А проверять то, что дефект действительно был разрешен (перевести его в состояние VERIFIED) – это уже можно сделать перед самым релизом.

    Что интересно – многих тестировщиков, на самом деле, не так сильно волнует, действительно ли были разрешены те ошибки, которые они нашли. А программистов не так сильно волнует, действительно ли те фиксы, которые они предложили, работают в системе.

    То есть, одни дефект выставили (с их стороны пули вылетели), другие фикс положили в пространство кода (с их стороны пули тоже вылетели) – и все. J

    Очень редко встречаются тестировщики, которые проверяют, что «их дефект» разрешен, как только тот перевелся в состояние FIXED. Еще реже встречаются программисты, которые пинают тестировщиков, чтобы те проверили, что дефект действительно FIXED.

    Так и летают пули по проекту туда-сюда. А бедные менеджеры тушат пожары: «А-а-а, у нас к релизу много непроверенных дефектов. Нужно еще два дня, чтобы их все проверить!..»

  • Откуда есть пошел Waterfall?

    Posted on February 6th, 2010 Александр Орлов 7 comments

    Чудесный ролик от гения карандашной анимации Макса Дорофеева – на этот раз об истории Waterfall’а:

    Автор объявил конкурс – кто отгадает все музыкальные темы и мелодии, использованные в ролике? (Подсказка: всего их 10, половину даже я знаю :) )

  • Пакет вебинаров по поиску, найму и мотивации программистов от Вики Придатко

    Posted on February 6th, 2010 Александр Орлов No comments

    В феврале-марте 2010 Вика Придатко выдаст серию из вебинаров по практическому поиску, найму, удержанию и мотивации программистов. Вика известна нашим читателям по выступлению на апрельском тренинге Happy PM Киеве, по докладу на PM Labs в 2009. А также по тому, что она большой профессионал (в прошлом HR директор компании Global Logic).

    11 февраля:  бесплатный вебинар “Позитивное управление персоналом”

    25 февраля: платный вебинар “Найм от забора и до обеда. Полный цикл поиска и оценки сотрудника”

    2 марта: бесплатный вебинар “Внутренний маркетинг. Как воодушевить ваших сотрудников сделать что угодно?”

    24 марта: платный вебинар “Найм, мотивация и удержание программистов”

    Notice: Вероятнее всего, я там тоже буду. То ли в качестве гостя, то ли в качестве слушателя – Вика мне еще не объяснила. :)

    Notice 2: Форма регистрации на webinary.com.ua иногда взглючивает. Поэтому если неожиднно она не показывает того вебианара, на который хотите записаться, пишите его название в комментариях.

  • Чемодан, который носят сотрудники

    Posted on February 5th, 2010 Александр Орлов 2 comments

    Еще в ноябре мы вместе со Славой Панкратовым написали статью по одной из “Игр в ИТ”. В декабре статью опубликовали в журнале “Профессия – директор”. Теперь публикуем ее здесь:

    Чемодан, который носят сотрудники

    Александр Орлов

    Независимый консультант, автор проекта «Клуб Успешных Менеджеров Программистов», соавтор проекта «Управленческие игры: психология и политика, в которые играют сотрудники, начальники, заказчики и компании»

    «Игры» – часть теории транзакционного анализа, выдвинутой выдающимся американским психологом 20-го века Эриком Берном. В своей теории Берн рассматривал межличностные отношений с точки зрения человеческих транзакций или соглашений, сделок. Транзакции, имеющие в себе скрытую цель, он назвал «играми».

    Любая игра подразумевает нескольких участников: я, ты, они. Например: я – руководитель, ты – сотрудник, они – остальные сотрудники. Или: я – сотрудник, ты – другой сотрудник, они – начальство. Для начала игры играющий человек должен считать каждого из этих трех участников либо плюсом, либо минусом.

    Например, один сотрудник говорит другому: «Это начальство совсем оторвалось от жизни, совсем уже не видит, куда идет проект. А нам, инженерам, расхлебывать.» Это человек исходит из позиции «я+, ты+, они-».

    Если же человек говорит: «Ну, конечно, у них все получается и у тебя получается. Вы-то тут уже два года работаете…», то это позиция «я-, ты+, они+».

    Целью любой игры является получение ощущений – «купонов», которые могут быть как положительными (золотые купоны), так и отрицательными (коричневые купоны). Золотые купоны человек в будущем сможет обменять на определенные выгоды для себя (например, на повышение зарплаты). А коричневые он сможет использовать, например, чтобы обосновать свой уход: «Меня в этой компании никто не слушает». Также возможны фальшивые золотые купоны – например, человек, испытывает фальшивое чувство торжества над коллегами, но обменять это чувство на повышение он не сможет (потому что руководитель видит, что человек просто строит из себя «супер-звезду»).

    Однажды, когда я руководил одной из команд в большом проекте (мы разрабатывали программное обеспечении), у нас случился казус. Инженеры в разных командах реализовали один и тот же модуль. Модуль был нужным, но существовал теперь в двух экземплярах. Обе реализации делали одно и то же, но внутреннее устройство у них немного отличалось.

    Перед руководителем проекта встала задача – решить, какой модуль оставить. Обе команды, разработавшие свою версию модуля, такой вариант решения не устраивал: «Это что же,» – говорили они, «может так оказаться, что мы зря писали?..»

    Руководитель, однако, считал, что нужно выбрать лучший модуль, а другой выбросить в корзину. Поэтому он попросил обе команды заполнить таблицу с плюсами и минусами обеих реализаций. Думаю, читатель может догадаться, что произошло. Естественно, каждая команда нашла больше плюсов в своей реализации, а больше минусов в чужой. Слова: «Вы понимаете, что мы не зря писали этот модуль?» все чаще звучали с обеих сторон.

    Стало понятно, что ситуация становится взрывоопасной. Руководитель решил принять компромиссное решение. Инженерам из разных команд, авторам модулей, предлагалось сесть вместе и сделать совместный модуль, взяв лучшее из обеих реализаций. Поскольку команды находились в разных городах, то совместная работа проводилась по телефону и заняла около двух недель.

    Говорит эксперт. Компромисс всегда бывает вынужденным. Он должен быть последним средством. Если два отдела или подразделения не могут решить проблему и приходят с ней к вам, выслушайте обе стороны и, не уподобляясь царю Соломону, выберите одну или другую. На победившего это накладывает огромную ответственность за выполнение работы.

    Роберт Таунсенд «СЛОМАЙ СИСТЕМУ! Лекарство от управленческой изжоги»

    Read the rest of this entry »